如何进行产品精益研发管理

　　一、向全球搜寻技术创新来源

　　向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为纯粹的内部流程活动。P&G过去一向依赖7500位内部研发人员为公司开发所有的新产品，如今该公司发现完全依赖内部自主创新，已无法满足市场竞争的需求。因此首席执行官Alan G. Lafley要求一半的创新成果要来自于外部市场，这比2000年只有10%的创新来自于外部，是一种大幅的创新策略改变。P&G为此设置了53个技术侦测小组(Technology scouts)，专门负责搜索外部的可能创新源与新产品技术。

　　二、扩大技术收益

　　充分发挥研发成果的商业价值，主动将技术推向交易市场，并藉由技术授权收益来支付对外的技术取得费用。1993年郭士纳(Louis V. Gerstner Jr.)入主IBM后，曾进行过一次内部技术盘点，竟然发现大量无用的技术与专利成果。因此，他毅然决定采取门户开放政策，将IBM的技术专利尽量推向市场，结果在2001年IBM光是在技术授权的收益，就高达19亿美元。

　　三、积极并购转移技术

　　透过技术转移与企业并购等手段，尽量向外部取得所需技术，以减少自主研发投入的风险。网络通讯设备厂商Cisco快速崛起的原因，就是运用并购的手段，大量快速向外部取得所需要的技术。因此Cisco本身并没有投入很多的研发人力与资源设备，但在新技术开发与新产品上市的速度，却远远领先主要竞争对手。Lucent承袭AT&T贝尔实验室的丰富研发资源，但由于仍然坚持自主研发，结果产品创新速度明显落后于采取精益研发的Cisco。

　　四、强化研发联盟

　　与竞争者技术合作，组成研发联盟，这是过去许多公司根本不敢想像的做法。但一向强调市场自由竞争的美国政府，也在1984年通过National Cooperative Research Act法案，鼓励企业间的合作研究。纵然像英特尔(Intel)这样的领导创新大厂，也积极加入Microelectronic and Computer Technology Corporation (MCC) and SEMATECH(Semiconductor Manufacturing Technology Initiative)等半导体技术研发联盟组织。

　　五、推动产学合作

　　采取精益研发策略的厂商，会将基础研究委托给大学，转移大学的研发专利，与大学实验室合作开发关键技术，并愿意与大学分享研究成果。例如Sun公司创办人柯斯拉(V. Khosla)的创业构想，就是将大学实验室的研发成果加以商业化。他的服务器微处理器来自斯坦福大学的研究成果，操作系统是伯克莱大学所开发的UNIX系统，图形界面软件则采用麻省理工学院实验室开发的X-Window。这种拿来的创新策略，再加上杰出的商业模式，才造就Sun成为服务器市场的领导厂商。相比IBM、HP等大型公司在服务器的研发资源投入，Sun可能微不足道，但Sun的创新生产力显然要远高于这些采取自主研发的大公司。

　　六、结合风险投资基金与争取政府研究资源

　　许多大型药厂已不再将风险基金视为竞争者，乐于与风险投资公司合作以取得更多的新药开发技术来源。他们同时也积极参与政府的研究计划，尽量利用公部门的研究资源，来降低研发投资的风险。

　　七、鼓励内部创业

　　激发内部员工创新与创业的动机，在公司提供创业种子资金的诱因之下，鼓励他们将一些与公司现有市场无关的创新技术，经由商品化开发程序推进到新市场，并进而衍生为新事业。

如何进行产品精益研发管理