华为面临的问题解析

中人网-战略决策 来源：《中国企业家》 作者：日期：2013-04-25

S1：国家安全限制

可能有人会说，2010年的华为那么成功，难道那个时候的华为没有面临国家安全问题？

问题得从另外一个角度详细解释。2010年华为的利润巅峰来源于其UMTS产品以及配套的光网络传输的爆发式增长。到了2012年，当3G盛宴落下帷幕，LTE投资未成气候，华为急需新的业绩增长点。华为为其运营商网络业务制定了两个新的增长点，一个是运营商的IT改造，一个是全球的国家宽带投资。

鉴于中国厂商在软件产品上的积弱，华为一直未能在运营商IT领域有大的作为。2011年华为在科威特收购了ITS公司的BSS业务，可看着是华为在这个方向上的一次有益尝试。而在国家宽带上，华为在相继拿下卡塔尔国家宽带、新西兰国家宽带后，一度信心爆棚，以为找到了新的增长蓝海。

但很快，2012年3月，澳大利亚政府的一纸禁令，让华为企图分羹该国360亿澳元的国家宽带投资的所有努力化为泡影。要知道，当时的华为借入围新西兰国家宽带项目的成功经验，对参与澳大利亚国家宽带项目几乎志在必得。

澳大利亚只是一个开始，随即美国国会的调查，以及接踵而至的加拿大、英国、甚至隔壁的菲律宾、印尼等也“赶时髦”开始拿国家安全说事。在这样的背景下，国家宽带项目作为国家安全的核心，华为染指其中的难度正呈几何倍数放大。

2012年，接连失去运营商IT系统改造、国家宽带两个新的增长点。业绩下滑也就在所难免。当然，有人可能会以华为发布的2012年上半年收入1027亿，同比增长5.1%来反驳业绩下滑，对此我会好心提醒，“请刨去终端”。

S2：禁运调查

2011年12月9日，华为在一份声明中宣称“由于伊朗日益复杂的形势，公司将主动限制伊朗业务的发展，不再寻求新客户并限制与现有客户的业务往来”。但华为对美国的高调示好并没有带来实质性好处，华为为此损失上亿美金的业务，美国FBI的调查依然没有放过华为，而且最终的调查结果可能是美国对华为开出的巨额罚单。

除了伊朗外，华为曾利用国家高层领导访问古巴的机会和古巴签订了一个3.1亿美金的框架合同。但古巴作为美国的禁运国，年初就有爱立信因违反美国对古巴出口限制被罚175万美元。在目前的形势下，华为在古巴的合同执行必定受到影响，甚至可能进一步引来美国的处罚。

美国禁运国的市场盘子虽然不大，但却是华为传统的高利润封闭市场，对华为的利润贡献巨大。现在，美国一搅合，不单美国市场进不去，禁运国也不让卖了，无疑是雪上加霜。

S3：企业业务是与非

揣着“成功2010年”的意气风发，华为在2011年高调成立企业业务BG。在企业业务成立之初，华为就将其“狼性”发挥得淋漓尽致，一次性投入两万人大会战，企图“大跃进”一举拿下企业市场。但违背自然规律的成长往往事与愿违，华为的高层应该好好总结中国文革“大跃进”，柬埔寨“红色高棉”的历史教训。企业市场的“铜墙铁壁”远比华为料想的坚固，华为除了在城墙下丢下漫山遍野的尸体外，唯一学会的可能就是任正非的一句话，“我们过去的成功，可能会成为未来的失败之母”。

华为轮值CEO之一郭平今年在终端的一个会议上曾说，“企业BG虽然是去年成立的，但公司划给他们的三个业务都是盈利的业务，去年赚了钱，大家不要眼红，但他们今年应该会赔钱，主要原因是人太多”。人太多！果然，下半年华为内部开始出万人大裁员传闻，而流言的漩涡，正是企业业务，目前，万人裁员事实已经浮出水面。

实际上，企业业务正成为华为的利润黑洞，几乎吞噬掉华为所有的利润。传闻其一季度亏损的6.8亿美金中，基本上全部由企业业务贡献，其运营商网络和终端业务，都是微利的。

企业业务，继续进攻还是鸣金收兵，对华为来说，是个难题。继续进攻意味着持续流血，鸣金收兵意味着不进则退，运营商网络的增长天花板将让习惯不断进取的华为窒息。唯一要做的，就是收缩战线。

中期问题

M1：宏观环境—汇率波动

虽然任老爷子一再强调，通信行业是小额消费，经济宏观环境对通信行业影响不大。但实际情况是电信行业本身的周期性加上经济危机的影响，各设备商均感觉压力山大。

目前设备商中仅剩下爱立信和华为可能盈利，这话不假，但需特别注意的一个事实是，虽然爱立信2012年前三季净利润达到122亿瑞典克朗，但出售索爱股份贡献了其中的77亿瑞典克朗，若刨除这部分影响，其净利润仅45亿瑞典克朗，同比下滑60%，净利润率仅2.8%，可说是濒临亏损边缘。根据华为披露的2012年上半年业绩，其营业利润仅87.9亿，同比剧烈下降29%。2011年华为全年汇兑损失49亿人民币，2012年上半年欧元的贬值幅度甚于2011年，若扣除汇兑损失以及所得税，粗略估计华为上半年净利润可能仅10亿人民币，加上裁员赔偿、订单延缓，甚至与爱立信的境况不相上下或净利润为负。

如果一个行业中所有选手的境况都很差，还能说宏观环境没有影响吗？

M2：全球去杠杆问题

在华为2011年年报的的轮值CEO致辞中，胡厚崑在分析华为面临的诸多挑战的时候，也曾经提到，“全球需求疲软、资产泡沫破灭、金融去杠杆化将可能同时发生，增加了未来全球经济走向的不确定性”。

金融去杠杆问题具体到华为身上，体现在自身融资成本上升以及客户融资门槛提高。

2011年，银监会调查华为的内部购股贷款，并最终要求银行停止了华为员工的内部购股贷款。这个事件曾经引起极大的争议，因为华为高层为了转移员工的怨气，将这个事件归罪于同城对手中兴的游说。但事实上，如果把这个事件放在全球金融去杠杆的大背景下，就会觉得这样的论调确实很傻很天真。

购股贷款被禁，是对华为融资渠道的一次重大打击，几乎意味内部股票融资方式的彻底失效。在这之后，华为开始尝试发行公司债等其他融资方式，甚至重提尘封已久的上市议程，也可看着华为融资渠道突围的一个举措。在高速增长时候，内部股的作用明显，一旦增速放缓或负增长，奋斗者们低分红或无分红，工作量是同行企业正常员工的1-2倍，除去分红工资差不多甚至福利还不如同行的话，还搭进去毫无法律保障的东借西凑的大量现金到到企业购股款，换谁都会心态不平衡。

没人会否认亚非拉市场对华为目前地位的贡献，亚非拉市场对催熟华为的产品、锤炼华为的能力至关重要。但正如财新《新世纪》的报告所说，华为打下非洲市场，靠的是低价的产品、灵活优质的服务和坚持不懈的长期投入，但最关键的还是庞大的来自中国政策性银行和准政策性银行的资金支持。在全球去杠杆化的浪潮下，准政策性银行对客户融资的支持将减弱，将直接影响华为的市场签单。

M3：美国背后的思科

华盛顿邮报的行为要放在中国，是“卖主求荣”，一定会被冠上“汉奸”的帽子，但现在它在美国，所以我们称之为“良心企业”。在美国国会调查报告公布后的第三天，华盛顿邮报报道了思科向客户渲染华为与国家安全威胁的证据，思科再次回到媒体关注的焦点。

虽说从2003年标志性的诉讼案开始，华为思科之间就一直在明争暗斗。在华为2011年重回企业网市场以来，思科对华为的防范明显加强。外界看到的似乎只是“擦枪走火”，但事实上，在思科和华为内部，都已经启动了针对彼此的“热核战争”。国会的报告已经标志着华为近几年内进入美国市场完全无望，思科先胜一局。在华为内部，以任正非的讲话“除了超越，还有什么路可走”为标志，已经启动专门针对思科的竞争。

但思科不是港湾，无论华为内部喜报如何渲染“打思科”的战绩，要造成对思科的实质伤害还为时尚早。虽然华为也物色了大批媒体记者写打思科的稿件，赚取吆喝，而在“打思科”的群情激奋中，自身资源耗尽，竞争失败的巨大阴影也笼罩着华为。据双方最新财报，思科手握487亿美元现金，而华为的现金是572亿人民币，在除了低价几乎无其他竞争手段的情况下，“打思科”似乎更像堂吉诃德与风车之战。

M4：力出一孔与四面出击

“利出一孔者，其国无敌”，任正非的管理理念，深得《管子》的精华。除了公司利益向“奋斗者”倾斜，让员工获得利益的唯一途径，就是艰苦奋斗，放弃生活外，还别出心裁地发明了“力出一孔”这个词语来形容华为的战略聚焦。华为内部的同学不难发现，在内部汇报资料里边，总有不少奉承拍马之人，不明所以地赶时髦，“某某项目，全体人员艰苦奋斗，力出一孔，取得了某某胜利”。

关于华为的战略，2011年强调最多的是“云管端”，最新的说法是“聚焦管道”。但实际的情况是，如果终端都能被扯进“管道战略”的话（华为认为终端是“水龙头”，也是管道的一部分）还有什么不能被扯进管道中呢？莫塞尔红酒可以为“管道工”接风洗尘，华为网盘可以为长期漂泊在外的海外“管道工”存放苍老师作品，那云计算呢？能源业务呢？

不断强调战略聚焦，但又艳羡别人在其他领域大块吃肉，担心业务聚焦错失新的商业机会，导致“力出一孔”的战略，到最后变成了四面出击，这就是现实的华为。

华为有一天一定会死，而死法可能有很多种，其中一种是因战略聚焦错失新的商业机会悔死，一种是因四面出击累死。

M5：成功是失败之母

一家公司在一个领域成功，往往会想当然地认为同样会在另外一个领域成功。

在运营商网络领域，华为是第一家做到了无线和有线两手都硬的厂家，在这一点上，爱立信没有做到，阿朗也没有做到。从这个角度看，华为是有相当的资本值得骄傲的。但是，一旦这种“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，华为这艘大船离碰上冰山也就不远了。而现在，无论是企业业务的“打思科”，还是终端业务的在2015年做到全球前三，华为似乎想当然地认为能在这些领域复制运营商领域的成功。

现实的情况是，思科在企业网领域要风得风，要雨得雨，但总是无法在消费者领域成功；微软和英特尔的Wintel联盟在个人电脑时代的垄断地位牢不可破，但在移动互联网时代，微软干不过Google，英特尔干不过ARM。而现在，华为却要从运营商市场，同时向企业网市场和消费者市场进攻，其胜算又能有几成呢？目前华为商城的高投诉率已经砸了华为手机牌子。

最终的结局，可能只是重新演绎一遍“成功是失败之母”而已。

长期问题

L1：Walled Garden外的竞争

电信运营领域因为其封闭性，有一个形象的说法是“Walled Garden”。但现在，移动互联网的浪潮正一阵紧过一阵地拍打着这个Walled Garden的铁篱笆，微博和微信，已经将篱笆撕开了两道口子。

2012年上半年，中国移动总收入虽然同比增长6.6%，但其短信收入却从228亿下降至222亿，同比下降3%。无独有偶，据沃达丰财报，2012年上半财年其销售收入同比下降7.4%，其中短信收入同比下降10.6%，下降幅度更大。除宏观经济不景气影响外，移动互联网应用对运营商收入的侵蚀无疑是主要原因。如果微博主要影响的还仅仅是短信彩信等增值业务，微信以及其他VoIP应用对运营商语音业务的侵蚀无疑会让运营商更加恐惧。

所谓“皮之不存，毛将焉附”，作为设备商饭碗的运营商都不能赚钱了，华为又从什么地方赚钱呢？

L2：接班人/轮值CEO问题

接班人问题无疑是一个老生常谈的问题，但谈到华为，却又始终无法回避。华为的公司治理，说到底仍然是“强人统治”，在这种治理模式下，公司执行力极强，效率极高。这类似于薄熙来主政时的重庆，虽然现在看来当时重庆的治理模式并不规范，但其行政的执行力和高效却是毋庸置疑的。

媒体讨论华为的接班人问题一度沸沸扬扬，但到现在已经完全审美疲劳，不愿意再提这档子破事。媒体可以审美疲劳，任老板却不可以。这不，2011年任正非力排众议，创新性地提出了轮值CEO制度。但所谓的集体决策，其实就是没人决策，轮值CEO注定只是一个过渡阶段的制度。当然，轮值CEO或许只是任正非下的一盘大棋的一个早期步骤，其下一步或许是让孟晚舟进入轮值CEO名单，并最终实现孟晚舟一统江湖的局面。

本人对子承父业，或者女承父业并不反感。IBM的老沃森是20世界前半页伟大的企业家之一，其子小沃森的“子承父业”堪称完美，为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司，并被《财富》杂志评为“当代最伟大的资本家”。韩国三星同样是“子承父业”典型的成功案例，三星的创始人李秉哲去世时，李健熙执掌三星时仅仅45岁，但三星目前已成为全球收入最高的科技公司。

子承父业并不害怕，也不是华为必然走向衰落的原因。但任总的力量还不足以驾驭孙雅芳等高管内部盘根错结的利益关系链，甚至跟高层面的利益博弈。但作为创始人，子承父业是老板希望看到的，但这关键的过渡阶段，各方利益的博弈，内部权力的斗争，却足以颠覆华为这艘巨轮，就向当年蜀国虽有诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已，但败亡还是内部不团结的高层斗争。前两年，孙董事长离职风波就是最好例子。因此，目前来看，华为在接班人问题上的暧昧和各方意见的不统一导致内耗，已成为华为最大的长期风险之一。

L3：虚拟股票问题

2011年11月8日，聚集在四川德阳剑南春办公楼前的几十名员工终于散去，历时两个半月的员工股权纠纷罢工正式结束。剑南春员工斗争的最终结果是，员工的“收益权份额”出资证明终于被替换为持股证，从信托到股权，剑南春员工终于争取到自己的权益。此次罢工，剑南春付出的代价除了股权，还有罢工的两个月实际销售收入比预计减少11亿元，减少幅度为48%。

仔细对比你会发现，华为所谓的“虚拟受限股”，其实质和剑南春的“员工股”，几乎完全一样。同样都由工会待持、都只有分红权、离职都要退股、同样不得交易转让和质押，只不过，剑南春事件的爆发时间提前了。

而现在，剑南春的员工通过罢工，争取到了股权平等的权利。剑南春对员工手中的“股权”，从此不再进行回购，并且可以转让。而在华为内部的心声论坛，对剑南春事件讨论一度成为热帖，但随即迅速被官方删帖禁言，华为对此的恐慌可见一斑。

2012年7月，任正非在与其销售融资专家的座谈中提到，“现在中国的公司法和证券法要求股东在200人以下，而我们是6万多名员工拥有华为的虚拟受限股，这是不符合上市条件的”，由此可见，任正非是把虚拟受限股当成股权，而非信托的。但问题在于，既然是股权，员工作为股东，却不能享受相应的权利，甚至不知道公司到底发了多少内部股份。

如果“剑南春罢工事件”演变为“内部股之春”并蔓延至华为，足以引发华为的一场浩劫。因为剑南春仅有16.47%的股份被持股员工工会持有，而华为持股员工工会持股比例高达98.7%，一旦这部分股份被允许自由交易，血雨腥风的股权争夺将重创华为。因此，华为能拜托内部股阴影的唯一道路就是上市，而且不出意外的话，华为上市就是明后年的事情了，最有可能在香港或海外上市。

华为面临的11个主要问题中，有6个是外部问题，5个内部问题，这表明目前通信设备商，尤其是中国的通信设备商面临的严峻的行业形势。而5个内部问题中，从短期到中期，再到长期问题，一个比一个难以解决，这也注定了华为的脚步，越走越沉重。

网址；http://www.chinahrd.net/management-planning/strategic-policy/2013/0425/194127.html

华为面临的问题解析