目 录

摘 要 1

ABSTRACT 2

0 引言 7

1 银行业品牌运营战略领域的理论综述 5

1.1 研究背景 5

1．2 研究品牌经营战略的意义 6

1．3 对招商银行品牌经营战略的研究意义 7

1．4 国外品牌经营战略的研究状况 7

1．5 我国品牌经营战略的研究状况 9

1．6 银行业品牌运营研究及行业现状 10

2 招商银行品牌概述 13

2．1 招商银行的品牌历史 13

2．2 招商银行的品牌文化 14

2．2．1 招商银行的品牌价值观 14

2．2．2 招商银行的品牌主张 15

2．2．3 招商银行LOGO 15

2．2．4 招商银行的品牌口号 16

2．3 招商银行的品牌价值 16

3 招商银行的品牌经营战略分析 18

3．1 招商银行的市场定位研究 18

3．1．1 招商银行现行市场定位 18

3．1．2 招商银行市场定位的问题 18

3．2 招商银行的差异化服务分析 20

3．3 招商银行的消费者定位研究 21

3．3．1招商银行的现行消费者定位 21

3．3．2商银行的消费者定位缺陷 21

3．4 招商银行的品牌文化定位研究 23

3．5 招商银行的品牌延伸分析 25

4 招商银行的营销环境分析 26

4．1 招商银行的微观环境探究 26

4．1．1 招商银行的内部组织与控制 26

4．1．2 招商银行营销渠道建设研究 28

4．1．3 招商银行目标市场分析 28

4．2 招商银行的竞争者分析 31

4．2．1 招商银行的竞争者 31

4．2．2 招商银行的竞争地位 32

4．2．3 招商银行与其他商业银行的比较 32

4．3 招商银行的宏观环境分析 34

4．3．1 经济因素 35

4．3．2 科技因素 36

4．3．3 社会文化因素 37

4．4 招商银行SWOT模型分析 37

4．4．1 招商银行品牌的优势 37

4．4．2 招商银行品牌的劣势 39

4．4．3 招商银行品牌的机会 40

4．4．4 招商银行品牌的威胁 40

4．4．5 招商银行品牌的SWOT矩阵 41

5 对于招商银行品牌经营战略的改进建议 42

5．1 加深品牌知名度和新品牌影响力 42

5．2 完善品牌危机管理体制 42

5．3 把银行的品牌价值与文化因素紧密联系 44

5．4 通过品牌建设应对同质化竞争 44

5．5 以世博会为契机加强品牌传播 46

6 结束语 47

参考文献 49

译 文 51

原文说明 62

摘 要

1987年4月8日，招商银行成立于深圳蛇口，标志着我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行由此诞生。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年在上交所挂牌，成功发行了15亿普通股，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。2006年招商银行又在香港联合交易所正式挂牌上市。截至2007年12月31日，招商银行资产总额达13，105.52亿元，而同期不良贷款率仅为1.54%。

伴随着中国改革开放的进程一路走来，在二十多年的企业发展历程中，成就招商银行品牌的三把利剑是“服务、创新、稳健”。“得客户者得天下”，正是如此，招行提出了“因您而变”的服务理念，它是招行的自我定位，是一个目标的追求，更是一种思想方法。创新是银行的生命线，从“一卡通”到“一网通”再到“金葵花理财卡”，招行无时不在创新，在改变着。招商银行伴随着自身长期稳定健康的发展可谓在金融界引导了一个潮流，带来了理念的转变。

本文从定性理论和定量指标两方面入手，通过应用SWOT模型对招商银行的品牌经营进行了研究。并结合当前宏观金融形势和政策导向，综合微观市场分析，提出符合企业自身发展的经营策略和品牌对策。对营销环境、品牌策略、竞争关系、消费者行为研究等诸多方面提出了自己的看法和改善建议。希望能有助于突出招商银行的品牌特点，在竞争激烈的国内外金融市场中发挥品牌优势，统领更大的市场份额。

关键词：招商银行，SWOT分析，品牌优势，经营战略

Analysis on the trademark business strategy of China Merchant Bank (CMB)

ABSTRACT

In Apr. 8th,1987，the China Merchant Bank established in Shekou, Shenzhen. It indicated that the first joint-stock commercial bank which holding share completely by enterprise corporate in our county has set up. Since the bank established, it has increased capital for four times, and CMB listed in Shanghai Stock Exchange in 2002, issued 1.5 billion common stock successfully. It was the first domestic company that list in stock exchange obeyed the International Accounting Standards. In 2006, CMB listed in Hong Kong Exchanges and Clearing Limited. Up to the end of 2007, aggregate asset of CMB has reached 1.310552 trillion RMB. But as the same time, Non-performing loan ratio is only 1.54%.

Accompanying the process of China’s reform and opening-up, with the course of development for 20 years, there are three key factors: service, innovation and solid development. “Who wins the customers who wins the world”. Absolutely, the China Merchant Bank put forward the idea: Change for your change. It is the “self position” of CMB and a target being pursuited. Be more , it is also a kind of thinking model. Innovation is the lifeline of a company , from the “All in one Card” to the “All in one Net” and to the “Sunflower Vip Card” , the China Merchant Bank is always changing and innovating. It can be said that with the long term stable development of itself, CMB had guided a current in the field of finance, and brought some kinds of changes in idea.

This paper started from the qualitative theory and quantitative indicator, researched the brand management of CMB through the SWOT analysis. Combined the current macroscopic financial situation and policy guiding, synthesized microcosmic marketing analysis. Brought up business strategy and brand countermeasures which fix the self-development of the company. Put forward my own viewpoint, improvements and recommendations on marketing environment, brand tactic, competition relations, consumer behavior and so forth. Hoping it can help to outstand the brand characteristics of CMB, stick out the brand advantages in the domestic and overseas competitive financial market. To occupy a bigger market share.

Key Words: China Merchant Bank, SWOT analysis, advantages of its brand, business strategy

招商银行品牌经营战略研究

周 卿 031105828

0 引言

“品牌”一词最早来源于古挪威文，原意为“烙印”。随着经济行为和商业社会的不断发展与更新，如今的“品牌”二字的内涵不断得到演化和丰富，俨然成为市场经济中最基本的元素之一，同时它也是一个很普遍又极为重要的经济现象。品牌经营更已经是企业发展中不可或缺的重要一环，理顺品牌以及围绕着品牌所扩展出的诸多概念和理论之间的联系，是研究品牌经营战略的前提和要务。在此基础上，如何把品牌的“烙印”留在广大的消费者和受众心中，真正打造一个长盛不衰的品牌形象，则要通过对包括品牌运作、营销战略、市场定位和竞争力分析等各方面因素的综合考量与研究，方能得出最优的实行方案和战略方针。

招商银行一直以来秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。招商银行在国内率先构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络，为客户提供“3A”式现代金融服务。招行在继续做好大众服务的同时，致力于为高端客户提供量身定制的“一对一”的尊贵服务，不断提高金融服务的专业化、个性化水平。2007年，其又推出了“爱心操场，红动中国”的大型公益活动，赢得了社会各界的广泛好评。并借助“红动中国”系列活动的影响力，在今年的北京奥运会火炬接力营销传播活动中，寻找到了奥运主题与自身企业品牌个性之间的完美连接点。也正因为长期来不懈的努力，招商银行业已成为中国银行业里的佼佼者与商业银行中的翘楚。

品牌经营战略研究以招商银行这一主体为对象，在运用竞争力模型和品牌架构等理论工具的基础上，对其经营过程中的实际情况以及所遇问题进行分析。并且通过对目前银行金融市场的总览和研判，结合企业自身的品牌优势与短处，提出新的观点与见解，尽量使其得到优化与协调，为招商银行在金融市场中树立优质的品牌形象提供参考。

1 银行业品牌运营战略领域的理论综述

1.1 研究背景

从市场竞争情况来看，中国加入WTO之后。国内市场正逐渐向国际化迈进。国内企业将面临国际跨国公司的强大竞争。大量进口品牌的进入，将会给国内企业造成强烈的冲击，特别是无品牌的企业。品牌竞争的结果将是杂牌、弱势品牌逐步淡出市场。可以预计在不远的将来，中国市场将结束小品牌纷争的时代，形成少数强势品牌一统天下的局面。在这种情况下，为了自身实力，更好地应对跨国公司的挑战与竞争，树立品牌意识，打造强势品牌已成为中国企业的当务之急。而从企业竞争力来看，随着社会步入知识经济时代，技术的创新速度在不断加快，企业进入市场的技术壁垒大大降低，竞争者大量涌现，消费者的选择余地进一步扩大，这就迫使企业不得不把竞争的重点放在塑造知名品牌，增强品牌优势上，以求在消费者心目中建立与众不同的突出地位与独特形象，形成企业的差异化竞争优势。因此加强对品牌的培育和运营。就成为企业的必然之举。从消费者行为的角度来看，更加需要企业树立品牌意识。商品的多元化，使得消费者的选择日趋多样化，而此时。品牌就成为消费者选择产品的价值标准。从某种程度上说，品牌已成为“质量、可靠性的一种不言自明的保证”。其重要性已超过以往任何时候。在产品的销售过程中，起决定性作用的已不再是产品本身，而是一个企业独特鲜明的品牌形象，是企业或产品给消费者的“感觉”，只有那些代表着高品质、高信誉的品牌，才能在消费者心目中长期占有一席之地。随着人们生活、消费水平的不断提高，越来越多消费者购买他们认为可靠的产品，整个社会也越来越重视品牌。

1.2 研究品牌经营战略的意义

所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象，提升产品知名度，并以知名度来开拓市场，吸引顾客，扩大市场占有率，取得丰厚利润回报，培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。笔者认为，品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是一个产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵，决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此，发挥品牌的市场影响力，带给消费者信心，给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明，良好品牌往往能给人以特别印象，在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品，从而使成本与收益流量畅通。

在如今经济全球化背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司，尤其注重品牌战略的运用，通过品牌这种全方位的输出形态，跨国公司逐步占领了国际市场，可以毫不夸张地说，而今品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器，是实现资本扩张的重要手段。

1.3 对招商银行品牌经营战略的研究意义

招商银行作为国内非国有银行的标杆型企业，在中国取得了非常大的成功。从销售角度讲，品牌是产品的核心内容，品牌效应是其他营销手段所不及的，在发达国家市场，品牌识别业已取代产品识别，成为了市场选择的最重要因素。招商银行作为国内银行业中最早进行品牌运营，而且经过数十年的成长与发展，其运营战略与成效无论是在业界还是在广大的消费群体中都广受关注。从更深的层次上讲，正是有像招行这样的一批一贯重视企业品牌，把品牌作为企业生存发展的关键因素来看待的企业，才逐渐树立了我国各个行业内企业的品牌意识。招银自身的发展也充分证明，品牌所起到的不可替代的作用在促进产品销售、监督和保证产品价值、实现规模经济效益和保证企业不断壮大和持续发展上有着异乎寻常的作用。故而，研究招商银行品牌经营战略的得失问题及对策不仅对招商银行自身有重要意义，从某种意义上讲对于中国其他企业的品牌国际化道路也有着十分重要的借鉴和参考价值。

1.4 国外品牌经营战略的研究状况

人们对品牌的观念古来有之，但直到20世纪50年代，美国著名广告大师大卫·奥格威才真正第一次给出了较为科学的品牌概念，而我国于上世纪90年代引进了这一概念。长期以来，国内外许多学者从不同的角度对品牌进行了界定，并深刻揭示了品牌内涵。综合众多观点，品牌可以定义为：品牌是品牌主使自己产品和服务同竞争者产品和服务区分开来的各种符号的集合，它既是与品牌有关的各种经营管理活动的成果，也是社会对这些活动评价的结果。与其他类型的组织比较，品牌对于具有企业性质的这类组织而言有着极为重要的意义。

西方商业银行对品牌定位的认识也是有一个漫长的过程，其发展至今经历了四个阶段。过去与市场脱节的银行管理者认为银行是市民必需的，银行的市场是无须开拓的。当消费者需要贷款时，银行经理犹如法官一样，高高在上对客户进行“审讯 ”，当消费者要求存款时，银行职员认为消费者有求于银行，以“官商”自居。然而，激烈的市场竞争，使这些银行管理者有所改变。

第一阶段是微笑服务。所有银行员工必须站起来，笑起来，给客户宾至如归之感。然而，银行管理者很快发现，随着其他竞争对手的争相仿效，微笑所得到的优势渐渐消失。

第二阶段，宣传广告阶段。银行管理者发现如果没有知名度，没有适度的宣传，银行根本无法走入市民之中。因此，西方银行投入大量的广告宣传银行的服务亮点。在实践中，如果仅仅是宣传一家银行，没有具体的业务特色根本吸引不了客户。

第三阶段，创新阶段，通过创新来寻找新的服务途径。可是，如果全部靠创新来拓展业务，一则银行没有这个能力，二则创新必然有限。

第四个阶段，银行的品牌定位阶段。经过多年的努力和尝试，西方银行终于认识到必须给本行找到它在市场中的位置，即银行定位是至关重要的，使银行在市场分布、客户分布和目标客户上与竞争对手区别开来，让客户产生偏爱。

1.5 我国品牌经营战略的研究状况

我国经济由于一段时期内受“计划经济”的影响，我国经济及产业组成中向来重视以生产型为主的制造业企业。加之近年来以OEM来料加工型企业的逐步发展壮大，“中国制造”得到了广泛重视，而“中国创造”则被忽视。所以长期以来品牌意识对于中国企业来讲似乎有些可望而不可及。为此国内学者纷纷在具有中国特色的品牌管理和运营中进行了大量的研究。其中，以中国经济研究所年道凯教授为主的课题研究小组就指出，中国企业在实施品牌延伸战略的同时，要注意兼顾品牌核心价值的包容力、企业的财力弱且有品牌推广能差力的企业应该尽量考虑品牌延伸、在产品的市场容量较小的市场环境中应该尽量多地采用品牌延伸策略、竞争者的品牌策略——主要竞争对手也开始品牌延伸，延伸的风险就会被中和掉、企业发展新产品的目的、假如市场竞争不激烈的品牌延伸有助于品牌延伸的成功、进入市场空档与无竞争领域则容易成功。

著名品牌战略专家李光斗在其著作《提升品牌竞争力》中提出，品牌价值是由一个品牌产生的预期未来收益的净现值。其作用可以说贯穿于整个品牌运营中，首先它有助于营销活动的效率与效果，对取得更大规模的销售量，获取市场份额起着积极作用。其次，还有利于提升品牌忠实度，让消费者记住并认可这个牌子。第三提升了品牌延伸能力，使得一个企业的品牌能够很好地向横向或者纵深延展，对于企业的公关和美誉度都有积极影响。第四就是能直接或间接地提高价格，获取更大的利润。最后就是提升通路的杠杆效应，使企业在获取社会资源，得到大众认同等诸多领域都能积累自身的优势。

1.6 银行业品牌运营研究及行业现状

中国银行业已进入硝烟弥漫的品牌竞争时代，品牌已成为银行企业克敌制胜的竞争利器，尤其是金融业已经全面对外开放，外资银行将与中资银行同台表演，对中国银行业来说，真正的竞争对手已虎视眈眈，中国银行业的品牌之战也将愈演愈烈。

据调查，已有25%的城市用户愿意以后选择外资银行的服务，然而，面对国外银行的强势介入，把脉中国银行业的生存现状，我们不难发现，中国银行企业因为大都处于国家垄断地位，存在许多“生态”危机，特别是品牌更是中国银行业的软肋。

1、 国家垄断经营难以成就真正的市场品牌

只要有竞争，就应该有品牌，品牌是市场竞争的产物，一个行业里如果出现绝对的垄断，品牌存在的意义也就不大了。然而，目前我国几大国有银行包括工商银行、建设银行等都处于国家垄断地位，缺少倒闭风险或市场退出机制，垄断地位上的优势决定了他们无需参与太激烈的市场竞争就可以养尊处优。现阶段我国银行业的品牌管理大都停留在标识视觉设计、广告宣传的层面，还没有在品牌战略层面发挥作用，更没有达到利用品牌规避同质化竞争的境界，所以有人说中国银行业无品牌，不无道理。

2、 品牌核心价值雷同，缺乏个性

品牌核心价值是品牌的DNA，它体现了一个品牌的内涵、个性，也体现了同竞争品牌的差异性。例如，瑞士银行以“可靠、稳妥”的品牌形象闻名于世，这一品牌形象使其成为世界各地货币资金聚集的安全港湾，也成为众多政客、商人的保险箱。然而，中国银行企业的品牌核心价值大都空洞雷同、缺乏鲜明独特的个性。例如，中国银行——全球服务；（全球服务的银行很多，所以给人一种空洞感，缺少个性）；

华夏银行——同为华夏人，共结华夏情；（民族色彩太浓，不利于开展对外业务）；

中国建设银行——建设现代生活；（哪家银行不是在建设现代生活呢？个性不鲜明）；

交通银行——创新金融服务，提升城市生活；（同建设银行的“建设现代生活”雷同）；

中国工商银行——您身边的银行，可信赖的银行；（电子银行的出现，其受理网点优势面临挑战）；

广东发展银行——创造卓越、追求超越；（两句话意思重复，而且以“创造卓越”为理念的企业太多，缺少个性）；

浦东发展银行——笃守诚信，创造卓越；（同广东发展银行的雷同）；

中国农业银行——服务现代城乡；（不符合改制后的发展需要）；

空洞、雷同、缺乏个性的品牌核心价值很难在“万绿丛中一点红”，自然不利于品牌的传播记忆。

3、品牌战略管理乏力

目前我国银行业品牌战略管理乏力，缺少系统的可操作的品牌战略规划。许多银行推出的产品广告宣传缺少同企业品牌的有机结合，造成品牌传播资源的浪费，例如“要买房，找建行”的影响远大于“中国建设银行，建设现代生活”，不利于建行其它新业务的开展。另外，中国银行业还存在总行同分行VI形象不统一、形象代言人混乱等现象，不利于企业品牌形象的树立和传播。

4、广告诉求没有洞察消费者内心

优秀的广告是建立在洞察消费者内心的基础上的，这样才能拨动消费者的心弦。然而我国银行业的许多广告诉求大而全，宽泛空洞，无法深入人心，引起共鸣。例如，“握住某某手，永远是朋友”、“选择某某银行，实现心中理想”、“手持某某卡，潇洒走天下”等等，这样大而空的口号能真正引起共鸣吗？相反，兴业银行的理财广告“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”贴入了理财消费者的内心需求，令人记忆深刻。

5、品牌传播手段单一

目前中国银行业打造品牌的宣传传播手段比较单一，主要利用电视广告、路牌及店面等途径，日新月异的互联网较少得以应用，公益活动、事件营销更是难见踪影。其实，公益活动、事件营销能非常有效地提升银行品牌的亲合力、感召力，增强品牌传播的参与性和互动性，使品牌形象有血有肉，栩栩如生。例如，招商银行2004年开始每年都邀请自己的金葵花客户参加植树育林活动，还将这片林命名为“百年招银林”，大大提升招商银行的公众信任力。然而，中国银行业类似“百年招银林”的公益活动太少了，这也是银行业品牌传播的薄弱环节。

另外，许多银行的产品品牌传播方式也很单一，没有深入研究，针对特定的人群进行特定的渠道、方式及内容的聚焦传播，在没有在瞄准敌人的要害部位时盲目乱射，导致许多子弹白白浪费。

当然，中国银行业品牌管理的薄弱还表现在许多方面，例如，品牌联想模糊、同质化竞争、品牌危机处理等等。笔者始终认为中国银行业要想突破同质化“营销困境”，实现高层次的跨越，必须利用品牌这个利器。

2 招商银行品牌概述

2.1 招商银行的品牌历史

招商银行成立于1987年，经过21年的发展，它已经从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。然而20多年前的招行可谓是因“试”而生，1986年中国的改革大潮涌向与香港仅一江之隔的深圳。当初借时任中国人民银行行长陈慕华在蛇口考察之机，袁庚提出在蛇口工业区财务公司的基础上，组建一家完全由企业持股、严格按市场经济规律运作的现代化商业银行，做中国金融改革的马前卒。在经历了艰苦的初创后，招银因“时”而动，1993年把总部迁至深圳，正式获准在全国开办分行，逐渐架构起一个全国性商业银行的框架雏形。为了解决争取私人储蓄这一市场，“一卡通”应运而生，同时解决了客户账户分散，手续繁琐的缺点，具备通存通兑、一卡多账户及消费功能。为企业的快速发展扩张起到重要作用。之后，招行又因“适”而先，在1999年马蔚华接任行长后，招银在全国全面启动网络银行服务，“一网通”闪亮登场，成为国内首家经监管当局正式批准开展在线金融服务的银行。

截至2007年末，招商银行在中国境内设有40家分行及534家支行，并与世界93个国家及地区逾1210家海外银行保持着业务往来。招银正因“世”而变，走向更美好的明天。

2.2 招商银行的品牌文化

虽然没有上百年的企业史，但招行却是伴随着中国改革开放的进程一路走来。在二十多年的企业发展历程中，成就招商银行的三把文化利剑是“服务、创新、稳健”。“得客户者得天下”，正是如此，招行提出了“因您而变”的服务理念，它是招行的自我定位，是一个目标的追求，更是一种思想方法。创新是银行的生命线，从“一卡通”到“一网通”再到“金葵花理财卡”，招行无时不在创新，在改变着。“要说招商银行对中国银行界有什么贡献的话，那就是在金融界引导了一个潮流，带来了理念的转变。”这是2002年北京大学和《经济观察报》在“首届最受尊敬的企业”颁奖典礼上给招行的致辞。而在这一切荣誉的背后，更让人不能忽略的就是企业稳健的发展模式。否则，数次金融危机和中国社会激烈的经济变革早就将这艘金融巨轮淹没在茫茫商海和同业激烈的竞争中去了。

除此之外，招商银行还建立了博士后科研工作站，是国内第三家获准设立博士后工作站的股份制商业银行。在国内外广泛聘请博士后研究人员，形成了一支由来自北大、清华、复旦等国内外二十多所高校的博士研究人员组成的强有力的研究队伍。近年来，在学术研究、企业战略拓展等领域均取得了显著成效，为企业的业务发展、管理水平提升起到了积极的促进作用。招商银行的品牌文化正呈现出了一种既富含学术性又不失商业竞争力的全新特质。

2.2. 1 招商银行的品牌价值观

一个企业必须能创造超出同业的价值，才能为品牌构建提供良好的基础，既要为客户、为社会、为股东、为员工提供价值，包括产品服务和利润回报。品牌的核心价值是银行品牌的精髓。招商银行在确立核心价值观时遵循了以下三个原则：其一是用户价值原则；其二是独特性原则；其三是延伸性原则。招银树立了“大服务”和“客户本位”的思想，将一系列完整的服务流程全部集于一身。并且形成三个转变，其一是员工角色定位从“代表招商银行”向“代表顾客”转变。其二是标准化服务向个性化、细微化、亲情化服务转变。其三是从重视接待重要顾客转向接待好每一位客户，做到让客户满意、让客户惊喜和让客户感动三个境界。遵循效益、质量、规模协调并进的发展理念；奉行尊重、关爱、分享的人本理念；提倡因势而变、因您而变的经营理念，这始终是招商银行的价值观所在。

2.2. 2 招商银行的品牌主张

招商银行与国内众多的银行品牌不同，它是一个完全独立的股份制商业银行。既没有像工、农、中、建那样深厚的国有资产背景，也不能像众多国外商业银行那样拥有完全开放的独立自主业务。招行可以说是在激烈的市场及同业竞争中生存壮大起来的。所以，在招行身上与生俱来地就有一种挑战、开放和热情的基因。因而其品牌主张也体现了追求卓越、永不满足以及超越自我的产品个性。同时又不失人文关怀，专注于为客户的事业发展、家庭理财提供最优秀的建议和帮助。

2.2. 3 招商银行LOGO

行徽以招商银行英文首字母C、M、B为基本设计元素，立足招商银行国际化、现代化进行设计。视觉中心“M”型稳实有力，象征招商银行全面拓展国内、国际市场的发展态势。

“M”下加横线构成“B”的造型，又与充满速度感的平行射线形成扬帆出海、资金畅通的图形寓意；七条平行射线代表招行最初的七家股东，传达出明确的亲和性与时代性。

标准色选用代表活力、热情的红色，象征招商银行的经营活力和服务热情，充满向上跃升的内在动力和主动应变市场的积极姿态。

整个Logo没有过多的浮华修饰，有的只是那一份简单与干练。体现了企业不断进取的精神和变革力量，传达出招商银行“因您而变”的理念。行徽与招行本身的企业特质和文化特质完美融合，深层互动。寓含着招商银行将与时俱进，和广大股东、客户一起共创佳绩，共同打造值得客户信赖和稳健发展的百年老店。

2.2. 4 招商银行的品牌口号

招商银行的口号是“因您而变”。这简简单单的四个字，却涵盖了招商银行的精神。它是传统的三大核心价值服务、创新、奉献的完美表现；是大道至简的智慧所在，能领悟非凡，发挥无限潜能。让消费者和广大受众有一种温馨和被尊重的感觉。这四个字首先是现代商业银行的自我定位。从行业属性看，它是服务业的本质要求，从经营环境上讲，是我国银行业对客户经济时代的主动适应，而从实践层面看，又是现代商业银行的制胜之道。更应视之为一个不断追求的持续创新过程和银行工作中的一种思想方法。

2.3 招商银行的品牌价值

品牌价值是由一个品牌产生的预期未来收益的净现值。其作用可以说贯穿于整个品牌运营中，首先它有助于营销活动的效率与效果，对取得更大规模的销售量，获取市场份额起着积极作用。其次，还有利于提升品牌忠实度，让消费者记住并认可这个牌子。第三提升了品牌延伸能力，使得一个企业的品牌能够很好地向横向或者纵深延展，对于企业的公关和美誉度都有积极影响。第四就是能直接或间接地提高价格，获取更大的利润。

在这方面，招商银行可以说又走到了同类企业的前头。招商银行2006年以266倍的公开招股认购倍数，开创中国大陆银行股在香港上市的新记录，2007年以124.36%的同比净利润增长为20年的快速发展作出完美诠释，并以纽约分行的获批，正式进入全球最大金融市场。良好的市场表现与成功的品牌营销，为招商银行赢得市场和客户广泛的赞誉和认同，成为中国金融业最具影响力的品牌之一，品牌价值也不断快速提升。国际权威品牌研究机构Interbrand发布的“2007中国最强品牌”前十名中，招行以130亿元的品牌价值位列第八。如表2.2所示：

表2.1 2007年中国最强品牌前十位

而直至今年六月间，招商银行品牌价值已经达到381.66亿元，这一数字国内其他商业银行无一能及。成为招商银行巨大的一笔无形资产，也是对多年来招行品牌战略的充分肯定和对品牌优先方针的完美诠释。

3 招商银行的品牌经营战略分析

3.1 招商银行的市场定位研究

3.1.1 招商银行现行市场定位

在金融市场中“高竞争度”与“低满意度”并存现象普遍存在，金融机构之间竞争虽然轰轰烈烈，但作为金融服务消费者却深感自己金融服务需求远未得到满足。这种“高竞争度”与“低满意度”并存的现象既不能简单地归结为普遍竞争规律在金融领域的失效，也并非由于金融业相对垄断限制了金融业竞争的深化，而是涉及到在相对狭小政策空间中金融机构市场定位策略等问题。良好的市场定位有助于银行在金融市场上树立独特形象，从而有利于吸引目标顾客，提高顾客满意度与忠诚度。而对于企业自身发展来说，由于作为竞争主体市场战略充分发挥自身优势，在相对集中的目标市场吸引顾客，也就避免了与其他商业银行在一些金融细分市场的恶性竞争，使得成本大大下降。如图3.1所示：

图3.1 成本收益与市场定位的关系图

由于国有大型银行在客户群和受众接受度上有着难以逾越的先天优势，加之各种历史原因形成的行业结构情况，决定了招商银行的市场发展必须向着定位明确、细分化的方向发展。要集中企业优势资源对一部分业务展开特定环境下的营销，而非全面铺开，避免在同一个层面与强势国有银行直接竞争。

招商银行充分发挥自身优势，始终遵循着两条市场发展原则，也在积极地、不断地调整着市场定位。首先是研究客户金融服务需求，细分金融市场。这部分主要针对零售业务而言，在对客户实施详尽的市场调查分析后，准确了解需求、行为模式和消费动机，从而进行市场细分，选定目标市场。在此基础上再通过内部挖潜、品牌服务调整和品牌推广，逐渐确立和巩固客户端的资源。

第二项原则是根据本身资源情况，确立合适企业发展的金融领域和金融衍生市场。目前为止，招商银行已经通过整合企业内外部资源优势，推出了针对中小企业的公司融资、中小企业融资和点金理财等业务。又结合相当的贸易类企业的需求推出离岸业务、国际结算等产品。在更大范围内和更高层次上树立了招商银行的品牌形象，呈现出了一种定位精确地多元化发展态势，优化了企业的业务结构。

3.1.2 招商银行市场定位的问题

然而在笔者看来，招商银行在市场定位方面或多或少还存在着一些问题，而这些问题在其他中小商业银行中也普遍存在，可以说具有比较广泛的代表性。首先，金融服务覆盖面有待拓宽，从目前银行网点的分布看，主要集中在经济发达地区和中心城市，在一些经济欠发达地区，中小商业银行的金融服务基本上还是空白。随着四大国有独资商业银行改革、调整步伐的加快，国有独资商业银行的机构将从这些地方退出，必将影响到这些地区的金融服务。如何满足这些地区的金融服务需求，成为一个亟待解决的问题。其次，当下正处在历史中少有的金融寒冬之中，把市场定位的主体向中小企业以及一些优质资产较为丰富的企业也不失为一种好的时机。拓宽业务面，面向多元发展，适时地在一个适当的时机和一个好的角度切入企业市场对招银的长期发展将带来巨大的帮助。

3.2 招商银行的差异化服务分析

在同业化、同质化特性表现得尤为突出的银行业中，实行差异化经营无疑是一个明智之举。早在2004年，招商银行的差异化服务战略首先表现在产品设计方面，为实现分众经营，针对年轻客户群体讲求个性、追求时尚的特点，招行在国内率先发行了比普通信用卡小43%的VISA MINI信用卡。之后，为满足企事业单位加强差旅费支出管理的需要，推出了招商银行公务卡。而除了个人卡以外，2005年开始招行还开发了以公司为对象的系列产品，如德记采购卡和中兴通讯公务认同卡，进一步满足公司的业务需求并借机切入集团消费。

在产品服务差异化方面，招银也本着提供良好的、独特的、满意的服务为宗旨，通过服务差异化提高产品对顾客的吸引力。国内许多商业银行在信用卡年费上都采用刚性的收费方式，也就是不管是用额度是多少，都要缴纳一定的服务费用。而招行则针对此全面推出了办卡免首年年费，刷卡6笔免次年年费的弹性年费策略。而这一大胆尝试一举打消了大量原先在是否办信用卡方面有所顾忌的消费者的顾虑，为企业本身也赢得了大量客户和好评。正是这种以客户需求变化为依据，及时调整银行服务理念和方式的差异化思维，使得招银始终能比其他银行快一拍把握市场先机。

营销策略是品牌经营中的重要环节，这方面的差异化招商银行更是做得让人眼前一亮，颇具特色。国内银行业一般实行的是分行和网络两种销售渠道，这无异于“等客户上门”，相当程度上还是满足不了客户办卡的便利性要求。招行在保留原有经营渠道的同时，还创造性地率先引入了直销渠道。在加强直销团队队伍建设的同时，在北京、上海、深圳、广州建立了四个分行信誉卡中心进行直销，一下子扩大了销售的范围和强度。在团队建设和机构发展大大提高的同时，直销模式在新增发卡中占比已超过50%，成了信用卡业务的第一大渠道。这不能不说是执行差异化经营带来的又一大改变和意外的收获。

笔者认为，可以说差异化服务几乎已经成了招银人的一种思维模式，除了产品设计、产品服务和营销策略，其在市场细分和网络银行发展中的许多个性化、人格化和差异化的举措几乎是品牌经营管理中的经典案例。我们有理由相信，由此给客户带来的个性化服务和独有的尊崇感会让企业发展的路越走越宽。

3.3 招商银行的消费者定位研究

3.3.1 招商银行现行的消费者定位

至2007年6月，招行已建立了129个理财中心、351个金葵花贵宾室、360个贵宾窗口，通过打造“一卡通”、“一网通”、“金葵花”等品牌优势积极拓展零售业务客户。零售存款账户达到了2441万户，其中金葵花客户(日均资产余额高于50万的客户)17.6万户，金葵花客户存款总额1260亿元，占零售存款总额40%。可以说正是把主要客户群定位在中高端人群、中产阶级、都市族群和易于接受新事物的年轻人，才使得招商银行的业务规模在一定的时期内有很大的突破。而也正是这些客户群自身的社会属性、生活习惯等方面的诸多因素也促进了招行包括网上银行、“点金理财”、现金管理等业务的发展。在今年由中研国际品牌管理咨询机构发布的十大经理人品牌调查分析调查中，招商银行在银行业比拼中三度位于榜首，更是证明了其品牌市场定位的成功。

招商银行是本次针对经理人的调研中最受崇尚的内资银行品牌，如图3.2所示：

图3.2 经理人最崇尚的本土银行品牌

在品牌占有率上，招商银行以微弱优势超过工商银行排第一，如图3.3：

图3.3 过去12个月内使用的个人银行品牌

在未来首选品牌，也就是品牌偏好率上，招商银行以绝对优势排在第一，如图3.4：

图3.4 未来12个月内将使用的个人银行品牌

3.3.2 招商银行的消费者定位缺陷

招商银行长期将其消费者定位为城市中产阶级和白领时尚人群，这种定位短期内可以锁定消费人群，有很好的集聚效应。但长期来看，很容易造成银行业务仍显单一，经营范围较为狭窄，金融服务不完全贴近中小企业和居民个人。尤其是在国有商业银行在解决了改制之后，通过上市等各种手段和方向跟深度地切入市场，中小商业银行所面临的竞争就日趋激烈。招银的消费者定位如果不及时进行调整，很难解决“人往哪里去，钱从哪里来”的问题。总是在一个领域或是一个小的方面与大型银行展开竞争是不够的，错层可以解决银行早期的发展问题，真正的壮大还是要靠对多数消费者的把握。

3.4 招商银行的品牌文化定位研究

品牌文化定位是通过建立一种清晰的品牌定位，在品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成受众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化氛围，通过这种文化氛围形成很强的客户忠诚度。出色的品牌文化定位能提高品牌的品位，提升品牌价值，扩大市场占有率让品牌形象获得更广泛的认同。图3.5形象地反应了招银品牌文化层体系：

图3.5 招商银行品牌文化层体系

笔者认为，总体说来招商银行的品牌文化定位策略三处相当成功之处，从这几个方面也正能反映出其何以成为一个优秀的品牌的秘诀。

首先在于招行的所有品牌打造都是围绕其品牌文化核心价值而展开的，即“服务、创新、稳健”。不论是招银推崇的不追求规模最大而是追求提供最为优质的金融服务的招银使命；还是“挑战、自省、奉贤”的招银精神；抑或是“严格、扎实、高效”的招银作风，都无不从各个细微的方面呼应了企业的核心价值理念。坚持并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为招商银行所有管理者和员工的共识，是贯穿于企业整个运作的基石，更是创造百年金字招牌的根本所在。

第二点是招商银行个性化的定位。在招行成功上市，踏入资本市场的伊始，它就确立了“力创股市蓝筹，打造百年招银”的愿景。“股市蓝筹”既是一个抽象定义，又是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵，从品牌的角度看也是一种对品牌综合实力的提升和促进。而“百年招银”的文化定位更是一种高屋建瓴的前瞻性和长远的发展要求，也注定了招商银行不俗的品牌内涵。

再有就是与目标消费者的共鸣。招商银行的品牌文化向来都以消费者为导向，定位以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳，从而突破了信息传播沟通的障碍，将准确的定位信息进驻于消费者心灵之中。在准确地定位了目标客户以及细分市场的前提条件下，招行不断通过媒体、营销推广等手段增强了与客户的互动和情感交流，而适时地把价格因素放到了第二位。

3.5 招商银行的品牌延伸分析

笔者认为，一个品牌的延伸不应是单方面或狭隘的。品牌的延伸包涵多个层次和角度，包括品牌营销层面、业务层面的拓展和面向大众的品牌影响力等等。所以，也应从多角度综合地看待招商银行的品牌延伸策略。首先作为一个品牌来说，很难挑出招银的不足，但是确实从长期建设来看，笔者认为招商银行至少在两个方面可以考虑。第一个它目前的高度依赖于年轻人群或者年轻城市白领人群这样一个亚文化群去发展品牌基因。怎么延伸到新的目标人群上，比如说普通的工薪阶层，比如说三、四级城市的普通人群，不能不说是个挑战。虽然招行目前的消费者定位于此，但如果它真要成为一个全国性的大银行品牌，肯定会碰到类似的问题。而这就要从包括它的业务结构、品牌风格上做更多的延伸和探索。再有就是开展专业性和针对性更强的业务结构和模式的突破。把招商银行的品牌通过像同业金融、投资银行、点金理财、网上企业银行等一些理财产品传播出去，在这些载体得到充分发展和成长的同时，无形中也从纵深加强了招商银行品牌的扩展。

在品牌营销的延伸上，招行可谓是多点开花，屡屡出招。2007年，招商银行携手中国第一个跨地域、跨媒体(电视、报纸、广播)的财经资讯信息平台第一财经，以特约赞助播出《头脑风暴》栏目的形式与其展开合作。而《头脑风暴》是一档立足国内，面向全球优秀企业总裁的大型财经深度访谈节目。在中国乃至亚太地区都有着极高的收视率和受关注度。招行与其的合作无疑将提升进一步自己的品牌层次，在更大范围和深度内延伸自己的品牌形象和内涵。此外，招行还频频联合各大媒体，通过举办“商界精英高尔夫挑战赛”这类活动，利用媒体的力量广泛传播品牌特色和文化价值。甚至它涉猎的范围已经进入了影视圈，在2007年冯小刚的贺岁大片《夜宴》的运作筹划中，招商银行扮演了极其重要的角色。颠覆性地通过对电影放贷和以投资者的身份参与一系列的电影造势宣传活动，都让人们觉得招商银行的触角伸得确实不一般。

4 招商银行的营销环境分析

4.1 招商银行的微观环境探究

从广义的市场营销角度来说，微观环境因素可以包括企业、供应者、竞争者、顾客等要素。针对招商银行本身的属性与特质，就要对与银行企业营销决策活动紧密相联，并且能够直接影响招商银行为目标市场提供服务以及涉及这种服务能力的各种因素展开深入的分析。在这里，笔者将招商银行的内部组织与控制、营销渠道建设和目标市场作为一个方向，而将招银的竞争者分析、竞争地位和比较作为独立的研究对象，以便能更全面地做深入研究。

4.1.1 招商银行的内部组织与控制

拓展零售银行业务需要适当的组织结构来保证战略实施，优化内部治理结构，建立科学合理的经营管理机制，对极易受外部环境影响的银行来说至关重要。纵观金融领域的发展成熟史，银行业的组织结构的形式一般分为三种，即单一型(Unitary Form，U型)、多事业部型（Multidivisional Form，M型)和控股型(Holding Form，H型)。而招商银行根据企业属性、自身发展特点，并结合在所处行业中的地位及业务结构，确立了单一型组织结构的发展模式。在横向上根据内部组织活动的相似性建立各职能部门，如信贷部、营销部、财务部、技术部，以及各地方分行等，纵向在各部门和分公司建立上下级科层结构，以直线制为基础、在各级行政部门领导下设置相应的职能部门，确保了信息传递的通常和管理流程的精炼。在权力相对集中，便于管理层对企业严密控制的条件下，在一定地域、业务范围和规模内使得各方面的运作始终维持在高效中。此外，其按功能划分部门，人员专属化和专业化程度高，部门和组织关系稳定的特点，也使得招行能在纷繁的业务门类、细微的产品标准化、地域分散的分行管理和众多的同业竞争中保持良性发展和组织高效运转。

图4.1 招商银行内部组织管理结构图

图4.2 招商银行事业部组织架构图

4.1.2 招商银行营销渠道建设研究

传统的银行服务渠道的扩展以营业网点的建设作为主要的手段，然而，这种物理网点的延伸需要付出很高的建设成本和维护成本。对规模较小的招商银行来说，与四大国有商业银行在营业网点建设上展开竞争显然是不大可能的。所以，招商银行采用了走多元化道路，多方位“进攻”，多角度渗透的策略。招行在适度推广营业网点的同时，先后发展并完善了24小时自助银行，并实现ATM机全国联网。从网点上尽量弥补不足带来的缺陷。更通过银行业鲜见的“上街摆摊”式的营销方式，用最直接的交流方式深入群众，使人对其高效率、平民化的形象有了直观认识。

从2003年开始，招商银行就开始大力加强信用卡直销队伍建设，前两年在北京、上海、深圳、广州建立了四个分行信用卡中心进行直销，2005年又增设了武汉、南京等9个信用卡部，扩大了信用卡直销范围。在机构发展、人员扩张的同时，招商银行不断加强直销队伍管理和建设，引入业务主任竞争机制和末位淘汰制度，提高业务主任业场规划，稳定直销人员队伍。目前招商银行信用卡直销队伍已经超过1000人，是国内发卡行中规模最大的、在新增发卡中，直销渠道的占比已经超过50%，是信用卡业务的第一渠道。

除了分行、网络及直销通路以外，以招商银行现有客户、其他合作单位客户数据库为基础，采取数据库营销、加办联名卡、附属卡、以客户推荐客户、普卡升金卡、委托合作单位协助销售等多种方式，积极尝试其他多种发卡渠道，借以提高市场占有率。

此外其网络化经营已经成了业界共知并印为学习的典型。近年来， 招商银行以“一网通”为主体，逐步建立起包括网上企业银行、网上个人银行、手机银行、自助银行、电话银行、网上证券、网上商城在内的比较完善的虚拟化服务 体系和服务渠道。在提供传统银行业务之外，还推出了大量诸如个性化、理财计划、财务管理、重要事件通知等衍生服务。如今，“一网通”已经不仅仅是一个传统意义上的网上银行，而是一个综合的个人财务管理工具甚至生活服务工具。通过改变经营环境，网络银行转移了银行的核心竞争力，可以说是创造性地新增了一种营销渠道，从规模转向技术、服务能力，营业网点的缩减将会成为一种趋势。

4.1.3 招商银行目标市场分析

从总体上讲，招商银行的目标市场主要分成私人银行业务、中间业务和针对中小企的放贷业务。首先在个人银行业务方面，招银的目标市场已经形成了包括以时尚年轻人群、公务、商旅人士、城市白领和中产阶级为主的结构消费族群。并且从时间和业务金额两个角度作为切入点，结合其年龄、性别、消费行为等各方面因素进行目标市场的再细分和精细管理。在业务拓展，比如信用卡发卡的1-2年内主攻“学生”和“白金”之间的客群，并且不作太多的属性和特点区分；发卡2年以后，在初步把握了顾客群的特质的基础上，开始推出白金信用卡、金葵花卡和针对女性客户的瑞丽联名卡等一系列各具特色的分类业务，尽量提供优质的专属化、专业化的服务。而由于5万元资产和50万元资产的客户各有所需，对服务标准要求不同。对于普通客户，便捷安全的标准化服务更符合他们的需求，资产规模相对较大的个人客户要求的就是增值和理财。目前，招商银行已经成为了职业经理人群体中最受欢迎的信用卡品牌。而另一方面，由于当代大学生综合素质、生活品位的提高，对新生事物接受能力强，高校正逐步成为消费能力密集区。招商银行就以YOUNG卡为主推产品，在占据了市场的同时，还培养了一批未来的潜在客户源。

除了私人银行业务，中间业务和对中小企业的业务同样是招银营销收入来源的重要组成部分。所谓的中间业务，就是指银行不需动用自己的资金，依托业务、技术、机构、信誉和人才等优势，以中间人的身份代理客户承办收付和其他委托事项，提供各种金融服务并据以收取手续费的业务。在目前利差缩小、金融业务同质化程度高，同时金融大环境又处在紧缩的情况下，中间业务相对来说风险小而利润不菲，因此应大力发展中间业务，在结算、担保、代理和咨询等业务方面狠下功夫一直是招银市场战略中的重要组成部分。目前，招商银行已经发展并形成了以离岸业务、国际结算、企业年金、资产托管等十大门类的中间业务。此外，为了整合信息资源，挖掘优质中小企业客户，培育稳定的企业客户源，招商银行早在2003年就推出了“点金理财”产品，企业量身定制专业、创新的解决方案，提升客户价值。今年，又以“财富立方”作为品牌形象标识，以企业客户为中心，充分从资金规模、风险、投资回报率、周期、投资对象、币种六个维度分析客户需求。现在，其理财系列服务已全面起步，为几百户企业提供了单一理财服务，其中最大一单金额高达１３０亿元。

4.2 招商银行的竞争者分析

信用卡市场是个大商业银行之间争夺客户的最主要工具，同时信用卡业务也是决定银行经营态势，传递银行品牌的重要载体。随着2008年招商银行信用卡的发卡量有望达到2000万张，目前我国信用卡市场上，工商银行、中国银行、建设银行、农业银行与招商银行、广发银行这六家银行形成了信用卡市场上的第一团队。因此，对于招商银行来说，现有的市场竞争者主要集中在四大国有商业银行和广发银行。

4.2.1 招商银行的竞争者

可以说各个银行都有自身的独特发展领域或特色，而正是这种不可复制的、带有垄断地位的因素构成了国有商业银行的先天优势。例如从地域分布上讲，农业银行在农村、城乡和县域的统治地位；从业务结构上讲，建行在建设项目和国家基础设施建设上的独特地位，中国银行早期在信贷、结算、汇率等方面的长处以及工商银行在居民储蓄、养老保险业务上的惯有优势。

但同时，国有银行在市场地位领先、国家信誉支持、市场地位领先、资本规模庞大、服务网点众多的优势下也面临着许多问题与挑战。首先就表现在由冗员问题带来的岗位机构重复、经营成本高的缺陷。其次，由于与国有企业有着千丝万缕的关系和“血缘”上难以分割的状况， 直接导致了银行的不良资产增多，呆账坏账难以消化。严重影响了银行的资产质量和运营效率。据不完全统计，国有商业银行有近5000亿元资产基本上处于流失状态，而目前，以每年按财政部规定的计提比例提取的呆账准备金来冲销商业银行多年积累的不良资产是相当困难的。而由此就不可避免地带来了其第三大缺陷，资产质量普遍不高。国有银行的资产盈利性明显要低于商业银行和外资银行，导致其在发展上形成不小的包袱。最后，众多网点的管理问题如果处理不好，也是一大隐患。国有商业银行的基层网点大都按行政区域设置，带有浓厚的机关色彩，尽管近几年借机构改革撤并了一些机构，但这种体制在短期内仍难改变。

4.2.2 招商银行的竞争地位

招商银行相对中小股份制商业银行来说在零售银行上有较大的竞争优势。2006年招行的零售存款占总存款的40％，远高于其他中小股份制银行的15％以下的水平。而且招行零售客户中中高端客户占比较高，在该行资产50万元以上的金葵花客户的存款占零售存款的37％。这有利于招行开展财富管理业务。招行在信用卡业务也有很强的优势。截至2007年底，招行信用卡累计发卡量1500万张。在零售业务上的优势使其能够享受较低的资金成本，扩大非利息收入。从长期来看，中国银行业的业务结构将逐渐向发达国家同行靠拢，零售业务的发展速度将比对公业务快，非利息收入的增长速度将比利息收入快。招行的优势在未来将有更大的体现。同时，招行也是我国银行业界唯一通过国际通行的ISO9000标准质量管理体系认证的商业银行。质量认证体系不仅是产品质量的安全认证，更是服务质量的安全认证。如果没有完整的服务质量体系，金融产品的多元化和衍生化就无法有效地实现。目前，招商银行信用卡的分期业务量已经占据了国内同业的90%市场份额。通过和不同渠道及领域的分期商户合作，招商银行已推出了邮购分期、店面分期、电视分期等业务，从家电家居用品采购转向特定的大宗集中消费。

在未来几年，零售银行业务上的竞争将会加剧，但相信招行还是能够通过强大的品牌效应，以及像在第三方存管，电子支付等业务上的竞争优势走在业务创新的前列，继续保持竞争优势。

4.2.3 招商银行与其他商业银行的比较

招商银行作为国内商业银行的领先者，其在资本规模、流动性、资产利润率、资本充足率、不良贷款率等各种专属银行体系测评中都占有优势。其资产质量和存贷业务都已经朝着国际化和专业化迈进，率先达到与国际接轨的水准。如图4.1所示：

表4.1 2007年主要商业银行规模指标对比表

单位：亿元

除此之外，在信用卡的发展上，招银凭借其历来的优势，无可争议地名列前茅。2007年6月30日，和讯信用卡测评体系从用户角度出发，就当前大众消费者在信用卡使用过程中最为关心的四个方面，即信用卡的各种收费(费用)、信用卡办理过程中的相关事务(卡务)、信用卡的功能(功能)、信用卡附带的各种增值服务(增值)，对国内发行信用卡的14家商业银行的信用卡业务进行测评。结果如下所示：

图4.3 14家商业银行的信用卡业务进行测评排名

表4.2 2007年国内信用卡综合排名表

这其中，工商银行发行牡丹国际信用卡（双币）、牡丹贷记卡（人民币）、牡丹信用卡（人民币），农业银行发行金穗贷记卡、金穗信用卡（准贷记卡），中国银行发行中银信 用卡（双币）、中银长城国际卡、中银长城人民币卡，建设银行发行龙卡贷记卡（双币）、龙卡贷记卡（人民币）、龙卡准贷记卡。经过十多年的发展，互联网络十分畅通，消费环境大大改善，信用环境也日臻完善，国有银行的稳固地位给招商银行带来了不少压力。除了这几家银行外，其他的银行虽然也在不断发展信用卡业务，但无论是其市场份额或是经营能力，都不足与对招商银行进行构成实质性的威胁。

4.3 招商银行的宏观环境分析

总体上看，营销角度的宏观环境包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境文化环境等等。商业银行市场宏观环境就是指对银行营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。一般来说，宏观环境企业难以控制和更改的力量，银行对宏观环境因素只能通过调整营销策略和控制内部管理来适应其变化。所以在适应的同时，更要设法因势利导，顺势而为。单纯研究宏观环境或者企业面临的种种环境笔者认为是没有意义的，关键是在认真分析后，迅速做出正确的判断，把握一种趋势，从而尽快适应或者赶上环境的发展。结合招银自身业务特点，通过整合资源，来更好地应对这种挑战，使企业尽量保持与时俱进，同时也领先于其他对手。

4.3.1 经济因素

去年在美国爆发的次级贷款危机犹如一场海啸，在一年多的时间里席卷了全球金融市场。美国四大投行半数破产，每天都传来有银行倒闭的消息，股市急转直下，资本市场人心涣散，甚至连主权国家都面临倒闭的危机。随之而来的，必定是房产泡沫的破裂、经济低增长、高通胀和高失业率。难怪有人说，如今的局面比上世纪三十年代的大萧条时期是有过之而无不及，而银行可以说始终都处在暴风的中心地带，似乎已经成了全世界最危险的地方。

处在这样的大背景下，我国政府可以说是高度戒备，积极地寻求应对方案，以保证金融领域、资本市场和银行业的稳定。为了将影响降低到最小程度，央行两次降低银行存款准备金率，逐步放开流动性。银监会也出台了一部分有相当力度的鼓励政策，进一步为银行“松绑”，保障国家的金融安全与稳定。

作为一家同时在上海和香港上市的公司，招商银行也承担了前所未有的压力。招商银行因持有雷曼兄弟公司7000万美元债券顿时成了众矢之的，股票面临抛压，甚至传出了挤兑风险。而实际上，从银行已公布的规模情况看，招商银行持有雷曼兄弟债券规模并不算大，因而对银行的资产质量影响不大，处在可以控制的水平， 雷曼破产对中国银行业更多是一种心理影响。在成功化解了这次信任危机后，笔者认为招商银行很有必要根据新形势，积极调整发展战略和信贷结构，加大持续创新力度，大力开拓以增加非利息收入为基础的中间业务，从而相对稀释由资金带来的风险。同时更应当格外关注房地产信贷风险，加强内部控制，严防贷款质量下降，做好房地产风险的预警和控制工作。

4.3.2 科技因素

“信息化”、“网络化，是全球步入新金融时期最为主要的特征之一。我国商业银行要在全球金融舞台上生存发展，实现科技领先战略至关重要。今天的金融信息化建设是长久以来金融科技不断创新的具体体现，网上银行、电话银行、自助银行，以及各种银行卡都是金融信息化的产品。可以说，科技在推动金融业的发展中起到了前所未有的作用。可以说技术创新是保持银行核心竞争力的重要支撑条件，银行间激烈的竞争又必然会带来技术创新的不断发展与演变。

一方面，金融信息化是银行发展的内在要求。现代银行经营越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着银行的运行效率和成本。今后银行间的竞争将体现在深层次的业务拓展和产品功能的人性化上。而另一方面，电子银行业务是我国商业银行科技领先战略的重要方面。银行充分利用因特网积极拓展业务已经成为新的趋势。电子计算机通过辅助银行建立数据库和各类决策系统，提高了经营管理水平和生产效率，使业务处理实现集成化、高效化，有效地降低了成本。电子银行不仅是银行进行业务处理、客户服务和市场营销的重要渠道，还是进行业务创新和新业务品种孵化的平台。

技术运用从对银行业务从边缘化的创新到整体运营的整合，到银行与客户的沟通方式、交易手段，逐步渗透，潜移默化中一次次地引发银行业务的革命。现在，银行早已不再是寄存着大量的纸钞、大量账簿的库房，而是经营记录货币符号的电子信息流。可以说银行和高科技已经紧密地融合在一起，谁最先把握住这一点，必将在竞争中占据主导地位，并且取得长效发展。

4.3.3 社会文化因素

在市场营销活动中，文化因素是影响人们购买行为和欲望的内在动因，社会文化环境对企业营销的影响是多层次、全方位、渗透性的。故而在一定的人群范围中，企业必须对社会文化给予特别重视。就中国市场而言，中国人自古就有“储蓄”的习惯或者说是有着这么一种思维模式，加之国内的投资渠道、投资环境的不完善、不成熟，我国居民储蓄总额已经达到了18万亿元。但长期以来受计划经济和体制封闭等因素的影响，加之工资领取、福利保障等业务都长期被国有银行垄断，民众的“大银行”情节极大地制约了储蓄额向商业银行的流动，储蓄的大部分依然被国有银行“截流”。多数国民还是愿意把钱存到他们认为的信誉可靠、抗风险能力相对更高的“大银行”中去。

但是面对这样的一种长期由习惯而形成的局面，商业银行并非无能为力。首先如今的社会大众群体对于消费意识的观念有了很大改变，比如某些银行动辄几小时的长队让人简直等得受不了，结果等了半天，等来的却是服务人员怠慢的态度。相比之下，更注重服务与消费者感受的银行就能逐渐得通过细致的经营得到更多人的亲睐，继而慢慢培养起美誉度和忠诚度。而对于招商银行来说，注重对年轻人，尤其是把在校大学生的作为持续营销的对象，已经积累起来不小的客户群体，为未来的发展做了客户储备。总之，社会文化因素的形成绝不是偶然和短期的，应该用长远的眼光和战略来考虑十几年甚至几十年后的营销影响

4.4 招商银行SWOT模型分析

4.4.1 招商银行品牌的优势

首先，外在历史和体制的缺陷，决定了招行只能向市场要资源，而市场意识和市场化运作机制也由此成了招行的竞争优势，进而成就了今天的招商银行。招行是在行业竞争中以品牌打造、品牌利用建立优势并带动业务拓展非常典型的企业，它的品牌形象可以概括为“三个一”：“一句话”——因您而变，它几乎已经成了招银文化的标志，代表了其定位和追求，就是要根据客户的需求不断创新，不断改变自己。同时，在不自觉中，这种理念也被许多消费者和大众所认同，从而在更广泛的程度上成了一种共识。“一朵花”——葵花，葵花作为招商银行的象征，几乎出现在任何跟招银有关的地方，成了一种视觉标签和文化载体。借助于具象化的实物，以及这个载体包涵的阳光、收获、灿烂的传统文化寓意，在加深大众的感官记忆的同时也引发了大家对于企业价值的认同。“一个人”——邀郎朗做形象代言人，郎朗的个人形象、国际声誉、社会地位和招商银行的品牌定位高度契合。招商银行成了“音乐性银行”，用金融与音乐的反差来创造独特感受，在大家想不到的联系中表现出独特。从而找到了某个价值崇高而模糊的回馈客户的超级道具，扩大了招商银行品牌想象力的空间。这些在各个阶段发展过程中逐渐积累起来的品牌凝聚力和向心力，必定会在品牌长远的发展中起到不可替代的作用。

强烈的市场意识和成熟商业品牌运作能力是招商银行品牌的一门法宝，是生动“务虚”的突出表现。而在品牌不断提升的同时，如果没有强有力的“务实”内力做后盾，也终将会是昙花一现。到2008年6月，招商银行信用卡发卡突破2300万，且消费金额累计也已突破900亿元，信用卡市场占有率达15.6%，以超出40%的市场占有率傲视同业，在国内国际标准信用卡市场上居领先地位。招商银行的优势还包括，第一有丰富的个人客户资源，在股份制商业银行中，招行的储蓄存款规模，及储蓄存款占储蓄存款加企业存款的比例，都远高于其它股份制商业银行，为银行今后发展个人业务奠定了基础。另一方面，零售优势日益突出，信用卡&金葵花。2007 年零售贷款增速超过70%，占贷款总额的26%；信用卡累计发卡2068 万张，实现非息收入15.16 亿元；金葵花客户已达29.1 万户，占零售存款总额的36.5%；私人银行品牌正在打造，有望领先同行。第三，中间业务保持平稳，结构调整应对行情变化。2007 年受益于资本市场，代理业务手续费和信托服务手续费分别同比增长422%和168.3%。

用“秀外慧中”这四个字来形容招商银行的品牌优势是再合适不过的了，随着其自身发展的不断完善，我想招行还会带给我们更精彩的演绎和更多的惊喜。

4.4.2 招商银行品牌的劣势

招商银行的劣势，或者更确切地说是由本身成长中存在的不利一面也会随着企业的高速发展而日益表现出来。一直以来， “一卡通”和“一网通”都是招行品牌营销中的金字招牌，在带来巨大财富的同时，也带来了巨大的人气。然而，金融产品品牌与金融企业品牌的生命周期并不完全一致，因此，靠“一卡通”、“一网通”等产品品牌单点突破迅速支撑起来的招行，目前面临着如何超越早期一“枝”独大式的品牌成长模式的难题。种种迹象表明，由于诸多产品品牌的可复制性或低进入门槛，招行一“枝”独“大”式的营销模式已经走到了尽头，进而慢慢陷入了品牌形象区隔模糊的境地。因此，招行目前面临自身品牌形象的重新塑造。不过，从招行推出的另一个新产品——财富帐户来看，它似乎早就已经意识到了这一点。从招行的战略意图上看，其有意把“财富账户”看作一个财富保值增值及其它管理的一揽子方案解决平台。但这样一个平台要想取得“一卡通”之于招行品牌的边际效应来说，几乎是不可能的。即使不考虑外部配套环境的不成熟和自身技术开发力量有限性的限制，招行还得面对其它实力更为强大的外资及中资银行的激烈竞争。

此外，网点少，规模相对国有大中型银行还是较小，似乎成了类似于招商银行这类商业银行永远的痛。目前为止，招行已经在全国拥有677家离行式自助银行，离行式单台设备1048台（ATM和CDM），但依然是杯水车薪。加之其他银行也加紧了开发建设网上银行等相关服务的速度，可以预见，在不久打将来，招行将打一场渠道保卫战。

4.4.3 招商银行品牌的机会

从宏观经济角度分析，一则来自中国银联的最新统计显示，刷卡消费占我国社会商品零售总额的比重已经达到21%，中国已进入银行支付快速发展期。更重要的是，越来越多的人已经接受或认可了除了现金支付以外的消费模式，那就意味着信用卡支付、网上支付、手机支付等付款方式有巨大的潜在市场。而在这些领域里，招商银行已经培养了相当数量的忠实消费者，有着自己独特的优势和先入为主的便利条件。

此外，随着中国这个巨大新兴市场的崛起，交通、能源、基建、中小企业信贷等都有极大增长空间，这更会催生一大批商机。招行现在还未涉足投行、证券、保险业等其他金融领域，凭借着其诸多综合优势和收入结构多元化使抵御风险波动的能力较强的有利条件，相信一定能在这些方面有所建树，树立起一个多元化的企业形象。

4.4.4 招商银行品牌的威胁

招商银行面对的威胁主要来自两个方面，首先是国内市场。几乎所有的国内商业银行都是在国有银行的夹缝中寻找生存空间，随着这些银行借助自身资源进入到招行的优势领域，必定会对市场份额产生不利影响，甚至引发短兵相接的“巷战”。因此，进一步开放，进一步建立一个公平的、合理的、共同竞争的市场就显得尤为重要。现在金融竞争还有很多不平等的因素，解决这些问题也是当务之急。虽然做什么业务不能以银行的性质为依据，但就目前看来股份制银行还是时常会面对一些壁垒和制约。政策因素可以说在其中起着决定性作用，而一旦遇到政府干预或宏观调控下的政策紧缩局面，对商业银行的影响就更大了。

另一个威胁来自国际化环境下的金融业，美国爆发的次贷危机俨然成了一场金融灾难，甚至可能引发经济萧条，一有风吹草动就可能引起巨大的恐慌和震动。2008年9月美国四大投行之一的雷曼兄弟宣布破产，招商银行就因持有一部分雷曼公司的债券而频遭外界猜测，招行官方赶紧出面公布实情并且辟谣才得以稳定市场。所以，在情况复杂多变的环境中，企业品牌和形象不时面临来自各方的威胁，因此保护企业品牌形象，甚至危机公关都显得尤为重要。

中国入世后，外资银行纷纷涌入中国市场加入到原本就十分激烈的竞争中来。国外金融机构与国内商业银行在人才、中间业务、高端客户、销售渠道等诸多方面的竞争业已展开。对方的资本实力和国际经营经验都是很大的威胁。

4.4.5 招商银行品牌的SWOT矩阵

表4.1 SWOT分析矩阵

5 对于招商银行品牌经营战略的改进建议

5.1 加深品牌知名度和新品牌影响力

当前的银行业形势和未来的发展趋向已经明确了一点，品牌建设和业务结构上的“一招鲜”，也即靠一种产品打天下的时代已经一去不复返了。笔者认为，未来招行需要的不是某一个产品，而是重点产品带动下的组合力量。而这种组合拳的成功不仅靠每拳本身力道和点位的把握，还要靠拳和拳之间配合协调。所以，如何把已有的产品有机组织起来，构建出自己“持续创新”的产品体系和“保值增值”的实际效果，并通过他们来形成立体的品牌形象，笔者认为这应该成为招行今后重点锻造的方向。或许招商银行过去10年的高速发展中缔造的很多优势，很多为人熟知的品牌恰恰可能会成为明天发展的阻碍。但我相信，对于一个立志打造“百年招银”品牌的企业来说，有勇气和实力承受这种由这种蜕变带来的阵痛。

招行应该认识到，仅仅拥有方便、实惠、便宜的产品和服务已经远远不够，未来的银行的核心业务和能力应该基于专业的素质和丰富的理财产品，为中高端客户管理资产，实现保值增值。理财服务已经成为招行重点锤炼的能力，而“尽快转变为一家理财型银行”也应成为了招行未来的明确目标。强调零售业务到走向理财银行这条线索是推动招银战略转型的一条主线。

5.2 完善品牌危机管理体制

去年以来，尤其是今年下半年，一场由美国次贷危机为导火索的经济危机席卷全球。全世界金融体系在金融海啸的冲击下纷纷陷入低谷。甚至可能引发大规模及较长时期的经济萧条，一有风吹草动就可能引起巨大的恐慌和震动。2008年9月美国四大投行之一的雷曼兄弟宣布破产，招商银行就因持有一部分雷曼公司的债券而频遭外界猜测。一时间风声鹤唳，谣言四起，招商银行的股民和客户都陷入了担忧乃至恐慌。招行官方赶紧出面公布实情，并且及时辟谣才得以稳定市场。经历了这一场危机公关的恶仗，相信银行业的立身之本——大众及客户的信任更是被彰显出来。

在国际金融市场动荡不安的环境中，笔者认为作为中国银行业标杆企业的招商银行，更应该在完善品牌危机管理上下功夫,从三个方面全面地建立起一套行之有效的危机管理体系。第一，及时确认品牌危机及启动危机管理预案。当危机事件进入爆发期，品牌危机不可避免时，银行也必须积极面对。鸵鸟式的消极回避不可取，隐瞒和掩盖事实真相更是十分危险，那种傲慢否认甚至欺骗的做法只会错上加错。因此，银行一旦确认品牌危机已经爆发，就要迅速启动品牌危机管理预案，按照预案程序，立即组建专门的品牌危机管理组织，包括危机处理团队、危机指挥中心、危机发言人等，如果聘请了公关公司则迅速和公关公司启动相应工作程序。这些组织要按照处理危机的既定程序，尽快弄清品牌危机的真相，准确确认品牌危机的性质、范围及其原因，针对危机事件提出解决方案，并领导、协调企业完成危机管理任务。其次，妥善处理银行与事件当事人以及相关利益群体的关系。及时做好与相关利益群体，包括其他客户、股东、政府、监管机构、行业协会、社会大众等的沟通，及时向他们说明情况，寻求理解和支持。需要与相关利益群体进行沟通的程度和范围同品牌危机本身的复杂程度和涉及的范围直接相关。

第三，特别要注重与媒体的沟通。媒体是危机的放大器，也可以成为危机的灭火器。因为媒体的报道能够引导甚至左右着人们对事件的认识。媒体对危机事件的报道行为具有明显的规律性，掌握这一规律有助于危机银行与媒体进行准确沟通。银行处理品牌危机事件的关键是使事件在从第一阶段发展到第二阶段时向着有利于银行意愿的方向发展，而避免将各群体对品牌危机事件的不满和 质疑再次经媒体放大，对品牌形象造成更大损害。这就要求银行在品牌危机处理中，始终与媒体真诚合作，尤其是有传统紧密合作关系的主流媒体。使主流媒体尽可 能避免对银行品牌形象不利的报道，使对银行不利、消极的公众反应和社会舆论转化为有利、积极的公众反应和社会舆论。

5.3 把银行的品牌价值与文化因素紧密联系

由于现代技术的广泛应用，银行所提供的产品、服务等方面的差异正在日趋缩小，企业文化已成为银行唯一无法被简单模仿的核心资源，成为银行开展竞争的主要手段。所以，笔者认为银行业应加大文化的营销，一方面文化营销有助于使银行业的品牌形象更加丰富、更富有亲和力、感召力。另一方面，文化营销一旦被确立或者作为企业的一种主要营销手段，将在一定程度上大大降低由于定位不明等营销中不确定因素造成的不必要损失。

可以说，未来的营销更注重品牌本身宣扬的价值与受众的价值观在某种程度上的契合，从而取得与受众内心真正的互动和价值的交换。招商银行在品牌的文化价值理念方面已然做到了有特点和有影响力。在今后的发展中，招银应进一步释放它多年积累的品牌价值优势，逐步开发出独具特点的产品，寻求与更广泛的、不同细分层的客户的文化价值互动。从而在提升了自身价值的同时，做到一个很好的文化价值传播者的角色。

5.4 通过品牌建设应对同质化竞争

笔者认为，品牌战略是银行业发展到高端竞争后的逻辑结果。在将品牌理念渗入到自身的每一个细胞的基础上，招商银行应该认真分析市场环境，结合自身特点和优势，扬长避短，以实施品牌战略为核心，打造一流品牌银行，促使其实现从品牌向名牌的跨越。而要真正做到这一点，笔者认为招商银行还必须从四个方着手。

首先，依托招银文化，“外化”鲜明的品牌形象。创立著名的品牌离不开文化的沃土，文化是创造强势银行品牌的基础。如果招商银行企业文化建设能更近一步，迈上一个新的台阶，必然会“外化”为更鲜明的文化品牌形象，并对社会公众产生更大的品牌魅力。具体到操作层面，第一要树立文化的观念。品牌本身就是一种文化，具有文化底蕴的品牌才具有生命力和感染力。第二要根据实际情况选择适合自己的品牌文化。最后，从小处做起，从平时做起。因为文化本身就是一种生活和历史的积累。一件更有吸引力的产品、一个更加真诚的微笑、一次更快捷的服务，都可能在客户心中沉淀下来，成为招银文化的一个组成部分。

其次，笔者认为就是差异化品牌定位创造品牌核心价值。差异化的定位能够增加竞争者模仿的成本和难度，吸引特殊的客户群体形成品牌忠诚，创造品牌的核心价值，是品牌战略的精髓。建议招商银行根据当今市场环境的差异性和竞争阶段的特殊性，选择创新型定位策略。我国银行供给市场上产品的单一性既对创新提出了要求，也隐含着创新的巨大空间。将创新作为品牌定位的重要策略，是因为创新能给品牌带来在同类产品中领导者地位的机会，而市场的规律是几乎一切的优势都归之于领导者，客户将更倾向于购买领导品牌。

其三，建立专门的品牌管理部门，对于招商银行推行品牌战略至关重要，因此，银行应该加快完善自己的组织结构，适应新的竞争环境的要求。包括建立战略性的品牌管理机构，专业负责整个银行的品牌运营，这是提高品牌管理水平的制度保证。还有就是培养一批高素质的品牌经理，负责银行的品牌战略决策，这是提高品牌管理水平的人才保证。

最后，服务与创新维护品牌生命品牌产品的推出只是品牌战略的开始，而对品牌的维护才是品牌战略的关键，是品牌生命力能够持久的基础。笔者认为对于招商银行品牌的确立，这种维护就是提供情感渗透的服务和不断创造新的产品去诠释品牌的灵魂。高水平的服务是维护银行品牌的必要手段。需要注意的是服务业中服务不仅指态度，每一个环节都是在做服务，而且是需要情感渗透的服务，所以，银行服务应该有更高的标准。从内心出发，透过各个环节，向客户提供优良的服务，展现银行的形象，维护银行的品牌。具体来说，不仅仅指前台的服务效率、热情、规范，还要包括服务网点的便捷性，营业厅的档次感、空间大小、服务信息，前台监控设施的完备性，咨询问题时得到答案的及时性和确定性，辅助设备运行的稳定性，银行管理者在公共场合的形象等等。

5.5 以世博会为契机加强品牌传播

2010年召开的世博会将为上海乃至全国的银行业带来无限商机，而之后的“黄金后续效应”更是无法估量。在素有“经济奥运会”之称的世博会推动下，正处于高速发展阶段的招商银行又该着力于哪些方面，借这个大好的机会扎实地走出品牌国际化的一步呢？

笔者认为，首先要抓住由产业结构升级步伐加快而凸显出的新利润增长点，由此带动招商银行品牌在时间和空间上的更广泛的传播。根据国际化大都市的“三大中心”特征，今后几年上海的城市功能必须进一步转换，将突出以信息、物流、会展、传媒等新兴行业为代表的现代服务业。由于现代服务业具有覆盖面广、关联大、综合性功能强的特点，切实开展与这些行业及行业内龙头企业的深度合作将使招行的品牌效应得以最大程度上的放大和延伸。因此，招行应从自身出发，加快业务结构调整，进一步细化和明确发展思路，积极培育新的品牌传播增长点。

另一方面，由世博效应带来的，消费需求扩大，相关业务蕴藏的机会客观上也为品牌传播带来有利条件。现在人们的消费方式已由过去的现金消费转变为电子消费（使用银行卡、支票等金融产品）。如此巨大的消费市场将为银行的个人消费业务带来无限商机。为此，招商银行应积极准备，一方面要不断完善和创新个人消费方面的金融产品；另一方面要不断完善用卡环境，加强与商家的合作，以优质、便捷、快速、全面的金融服务赢得客户。结合世博需求，为顾客量身打造个性化的金融服务，将会在更大程度上提升招银品牌的层次与吸引力。完善服务功能，提高服务质量，创新金融工具，提升经营管理水平定能把品牌传播效应释放到最大。

最后，世博会举办将助推国际贸易快速发展，招商银行品牌更深程度上走向国际面临前所未有的大好机遇。对外经济贸易活动的快速发展必然对银行的国际业务提出更高层次、更广领域的服务要求。招商银行应加快完善国际业务功能，加强与国外银行的业务合作，为企业提供完善的国际业务服务。并且积极把握对外交流与发展的机会，在夯实业务基础的前提下谋求与国外企业展开不同层次，多方位的广度交流，把招商银行做成一个国际化的大品牌。

6 结束语

本文从目前国内外银行业的市场现状入手，简要地分析了主要的银行品牌分类，先对商业银行的品牌竞争力做了大致的介绍。接着以招商银行的品牌历史、品牌文化、品牌价值观、品牌主张、LOGO设计、品牌口号及当前招行的实际品牌价值为前提，比较概括地介绍了“招商银行”这个品牌的属性、概况和特点。结合其品牌的运作状况和在境内外发展的态势，以及对其内部微观环境、外部宏观环境和竞争者分析等营销环境的研究，进一步总结其现有品牌经营实施中的优势和不足。并在此基础上运用SWOT分析法对招银品牌在经营的优势、缺陷、机会和威胁做出了比较客观的分析。

在对招商银行的品牌经营情况做了详细的调查和研究后，本文又以招银的市场定位、差异化服务情况、消费者定位、品牌文化定位以及品牌延伸这五个方面为切入点，以图表、品牌模型和调查资料为论据，较为详尽地论述了招商银行的品牌架构和形成其品牌特色的主要业务构成。并针对以上这五个方面提出了自己的观点以及看法，在最后的品牌发展前景的论述中，大胆地提出了发展建议和设想。也就是招商银行要想达到创“百年招银”的目标，就必须适时地由重零售市场向一家专业的理财型银行的方向转移，并且与时俱进，该表过去一个品牌支撑整个企业的局面，多点开花，向各个方面进行延伸，子品牌互相支持协助，并积极整合自身资源，打出品牌经营组合拳，增强品牌实力，突出品牌生命力和持久力。

当然，有限于调研资料还不十分广泛和全面，现有文献对招商银行品牌营销的记录还不够详细，文章在部分论点或论据上可能存在一些片面和不足，研究分析或许还存在某些不到位之处。但还是希望这些研究理论可以促进招商银行品牌的各个产品在金融市场中获得更显著的发展，为其在今后的品牌发展中起到积极作用。

参考文献

[1] 李茸.因您而变——百家企业文化工程丛书[M].北京：人民大学出版社, 2005.

[2] 马蔚华.银行公司业务营销技巧[M]. 北京：清华大学出版社,2008.

[3] 戴小平.商业银行学[M]. 上海：复旦大学出版社,2007.

[4] 连建辉.走进私人银行[M]. 北京：社会科学文献出版社,2007.

[5] 张维迎.企业竞争优势的创新驱动力[M]. 北京：机械工业出版社,2008.

[6] 刘忠.银行秘事[M]. 北京：中共党史出版社,2008.

[7] 郑先炳.银行千面：国外金融管理随笔[M]. 北京：中国金融出版社,2002.

[8] 李光斗.升位：中国品牌革命BAND UP[M]. 杭州：浙江人民出版社,2008.

[9] 戴国强.货币银行学[M]. 上海：上海财经大学出版社,2005.

[10] 李镇西.中小商业银行核心竞争力研究[M]. 北京:中国金融出版社，2007.

[11] 迈克尔·波特.45位战略家谈如何建立核心竞争力[M]. 北京：中国发展出版社，2002.

[12] Interbrand Corporation.品牌谁最强[J].第一财经周刊，2008,7(4):332-341.

[13] 罗开位.商业银行治理：一个新的解析框架[J].金融研究，2004,8 (1):32-34.

[14] 姚玉洁.中国进入银行卡支付快速发展期[J].中国名牌，2008,8 (1):52-55 .

[15] 王炜.金融品牌营销方兴未艾[J].银行家，2007,5(9):32-34.

[16] 高宇辉，赵立新.商业银行的品牌建设策略[J].银行家，2007,9(12):88-89.

[17] 信誉研究院.2008中国市场企业信誉研究报告[J].商界评论，2008,11(6):18-19.

[18] 尹凤兰.构建我国商业银行核心竞争力[J]．银行家，2007,1(6):58-61．

[19] 周三多.战略管理新思维[M]．南京：南京大学出版社，2002．

[20] 荣添.招商银行：不甘做“局外者”[J]．中国新时代，2007,10(12):68-71．

[21] 郭晶.招商银行：打造贴心的“金葵花”理财[J]．卓越理财，2007,2(1) :13-15．

[22] 巴曙松，巴塞尔新资本协议研究[M]. 北京：中国金融出版社，2003.

[23] 王卫东，现代商业银行全面风险管理[M]. 北京：中国经济出版社，2001.

[24] 彭茂吾，西方商业银行资本管理[M]. 北京：企业管理出版社，2003.

[25] Kotler,P. Marketing Management[M]. Prentice hall,Inc,2000.

[26] Engler,H. The Future Of Banking[M]. China Finance,2005.

[27] Samuel C．Weaver,J．Fred Weston．Mergers and Acquisitions[M]．The NcGraw-Hill Companies,Inc,2001．

[28] N．Gregory Mankiw．Principles of Economics,3rd edition[M]．Thomson Learning,2004．

[29] Peter,S. Commercial Bank Management[M]. Prentice hall,Inc,2002.

[30] Allen Franklin,Anthony Santomero. What Do Financial Intermediaries Do? [J]. Banking & Finance,2001,2(1):11-15.

译 文

中国城市商业银行：机遇在敲门？

已经有越来越多的国外金融机构有兴趣在中国这个庞大而又多变的金融市场中继续抢夺市场份额。中国政府则着力于解决由国外投资者出资购买股份制商业银行股权而带来的体制问题。但很少投资者注意到了中国三线城市商业银行的发展潜力（或风险）。有些人会认为商业银行的风险存在于以下几个主要方面：商业银行会存在比国有四大银行更大的问题与障碍、不良贷款比率较高、资本充足率较低和市场准入的门槛。更何况其受当地政府的影响较大或仍采用的是落后于国际主流市场数年的标准。然而许多国外投资者已经购买了城市商业银行的股份并站在了追逐利益的起跑线上了。是什么使这些怀疑者们忽略可能存在的风险呢？

毕马威对一些金融领域和其中的一些从业者进行了研究与访问，他们之中的一部分人已经接手了对城市商业银行的投资。我们的目的提供基于事实基础上的分析和用专业眼光看待市场上的机遇与风险。报告主要的调查结果有：

1.城市商业银行确实可以提供一个成本相对较低的进入中国银行业市场的机会，当然作为一个投资者你还必须现实地面对这一切。

2.城市商业银行同样也承受着中国银行业普遍存在的问题，比如不良贷款比率较高和资本充足率较低等等。

3.城市商业银行本身的质量就参差不齐，而且现在似乎令人满意的银行还不多见。

4.城市商业银行不仅仅渴望资本，他们还希望有好的产品、管理和完善的体系。对此，银行投资者要像他们当地的政府一样满足他们的这些诉求。

5.只有以一种长期的战略眼光来对待才能使这样的投资显得有意义。尽管如此，投资者还是要准备好充足的时间和大量的努力来让市场顺利运作起来。

中国的城市商业银行

中国的城市商业银行在中国的银行业的历史中只有很短的发展历程，或者说它还不怎么成功。他们是在90年代期间中国政府为了解决银行业中的发展问题而大量重组和整合5000家以上的农村信用社的背景下诞生的。中国第一家城市商业银行是95年成立的深圳城市商业银行。到1998年底，已经初步改造建立了88家城市商业银行，尚有3240家农村信用社。随着越来越多的银行被重塑，如今已经建立了112家城市商业银行和2300家左右的农村信用社。

中国银行业架构图：

中国人民银行向来扮演者管理中国银行业的角色，而自从1998年开始，这项重任被分配给了中国人民银行和中国银行业管理监督委员会共同担当。由国务院下辖的中国人民银行，主要职责是制定和执行货币政策，确保金融市场的稳定运行。中国银行业管理监督委员会的主要职责则是管理银行部门的其他活动包括制定和执行银行监管的管理监督条例和细则。

长久以来当城市商业银行以城乡信用社的模式运营时都是城市经济计划机构的一环。即时现在他们脱离了省市中央财政体系，其仍然与他们所敬畏的省市政府保持着相当有效的纽带关系，而这些政府部门也平均持有百分之七十的银行股权。很少有城市商业银行有充分的私人投资，更没有银行上市。在当地政府的影响下，城市商业银行是政府财政计划中的重要动力。中国银行业监督委员会的调查显示，城市商业银行百分之七十的贷款借贷给了国有企业或中小私营企业，同时对商业银行在哪里开办银行分行也有管理限制。

地理条件上的限制还不仅仅是运营限制的全部，城市商业银行同样受制于管理制度上的约束，诸如城市商业银行的最小资本金是一亿元人民币，而合资银行是十亿元人民币，农村信用社是五千万元人民币；在2005年底把不良贷款率降至百分之十五；把资本充足率维持在八个百分点；从2006年一月开始，城市商业银行必须遵守中国人民银行2002年颁布的商业银行信息披露暂行法规，其中要求其披露相关的金融报告，提供危机管理的信息和相关治理情况的说明。城市商业银行被认为在中小企业融资方面扮演着关键的角色，而这同时又死中国经济发展中的重要因素。就像中国金融研究中心研究徐滇庆分析的，他们（城市商业银行）对民营中小企业提供了大量的资金贷款，成为了中国经济的中流砥柱。

虽然他们在本地经济银行系统和国家经济领域中起着重要作用，但就整个中国金融服务体系来说，城市商业银行只是池塘里的一只小鱼。

中国银行业中的一点

无论用什么标准衡量，中国银行业的量都是巨大的。自从2000年以来，资产复合增长率保持在百分之十三，到2004年维持在3.8万亿美元。

中国银行业资产表 2000-2004 ：

单位：万亿美元

中国所有的112家城市商业银行的总和仅仅超过了中国银行业总资产的百分之五。生存在国有四大商业银行的阴影之下（中国工商银行、中国银行、中国建设银行和中国农业银行），合资银行占总量的约百分之十二。

中国银行产业资产分布：

然而从某种程度上讲，从企业资产的角度考虑，城市商业银行的规模要小得多，而且服务对象经常是一些小型的城市或城乡。比如，北京银行、上海银行、重庆城市商业银行，他们运作的市场的人口都超过了一千万。从网络覆盖范围上来说，虽然有些银行的分行达到了两百家，但从标准规模上来说，一般五十家分行是适应城市商业银行发展的。但与在国内拥有成百上千家分行的国有商业银行比起来，城市商业银行在他们各自的城市还处在一个相对稳定的地位，一般处在第四大或第五大的位置上，小部分可以进入到前三甲。

按照中国现在实行的会计审计条例，几乎没有一家城市商业银行的资产回报率超过百分之一，基本上都在0.56个百分点左右。在官方统计数据真实的前提下，虽然这样的数据还不能和国际性的银行相比，但还是比国内其他 类别的银行好得多。在中国的大体经济环境和行业环境稳定发展的背景下，城市商业银行有望继续保持一个良性的增长趋势。一项对城市商业银行的调查预计显示，到2009年城市商业银行的复合年均增长率会保持在二十六个百分点达到六千五百六十亿美元。

单位：万亿美元

这中保持程度似乎已经是一个很具有挑战性的速度了，而要实现这些目标，一些重大的问题还是要加强管理的，比如战略角决策风险、企业管理不善、低风险管理、高不良贷款比率和低资本充足率。

中国银行业没有豁免权

长期以来在中国的银行业里都有大量的银行把资金借给中国的国有企业，虽然其中很大程度上资金的利用率都不很高。这导致了大量不良贷款的形成。2004年末，官方数字显示国有商业银行的不良贷款率是百分之十六，然而据一些外部测评预计它的实际比率还要高一些。这些现象最近几年已经得到了广泛关注，政府的努力主要集中在以下几个方面：

1. 提升银行贷款组合的质量；

2. 理顺各个国有产业部门格局；

3.缩短注销不良资产比率的时限；

4.鼓励用户发展私人业务和单个客户；

政府已经对一些主要的银行进行了业务重组，同时包括城市商业银行在内的其他银行则通过注销坏账或出售旗下的资产管理公司来达到降低不良贷款率的目的。中国政府还计划对国有商业银行进行大规模注资来改善不良贷款的情况，有报道称去年中国银行和中国建设银行都已被注资225亿美元，中国工商银行也被报道称注资150亿美元。作为结果，不良贷款率已经有了显著下降，但比起国际标准还有不小的差距。

2004年不良贷款比率比较：

城市商业银行最大的不良贷款就在于对国有企业和政府的借贷，而政府要求单个的城市商业银行在2005年底把不良贷款比率降到百分之十五以下。一些城市商业银行已经采取了积极的对策应对不良贷款率，例如杭州城市商业银行在2002年进行了资产置换，紧接着青岛城市商业银行也采取了行动，已经相继有五十多家银行都纷纷采取了类似行动。这些努力帮助城市商业银行把四年前的不良贷款比率由百分之三十一降到了百分之十四左右。然而一些城市商业银行的不良贷款比率仍然在百分之五十以上。

2001到2004年度城市商业银行不良贷款：

单位：万亿美元

单位：百分比

中国银行业监督管理委员会同时也像城市商业银行提出增加资本充足率的要求，具体是其最低不能低于六个百分点，但还是低于1988年巴塞尔协议规定的最小资本充足率不应低于百分之八的下限。除了国有商业银行通常徘徊在六到八个百分点的水平，其他银行都没有达到这一标准，而同期国际性商业银行的资本充足率基本保持在九到十一个百分点。

应该归罪于政府的干预吗？

多数城市商业银行的现状源自于差强人意的风险管理和不加限制的对与政府部门有关的企业的借贷。这一问题已经广泛影响到了政府控制下的银行。但是这种影响就如此黑白分明吗？一份源自国务院发展研究中心的调查显示，当地政府在城市商业银行所持有的股份并不直接对其的运行效率和运营表现起到直接作用。然而，毕马威业内人士的观点则指出,当地政府对银行的接待和资金的使用情况的影响是非常之大的，就像问题表现的那样，所有权比例的多少并不能反映对业务的左右程度。一位毕马威的资深研究员说道，离中央政府和经济中心越远受当地政府的操控程度就越大。

无论问题的原因是怎样形成的，很显然中国银行业监督管理委员会和多数的城市商业银行通过以下手段致力于提升银行的管理和表现：

1.他们在政府消除体制问题的强大压力下不能光靠政府的扶持来维系财政稳定；

2.他们需要额外的资本去解决他们固有的问题以及在管理风险加大的情况下仍然保持经济的增长；

3.日益增长的来自于其他商业银行的竞争正在对他们的市场份额进行着挑战；

4.国有四大商业银行和合资银行并没有表现出收购他们的愿望；

如何向前推进

中国银行业监督管理委员会已经全盘掌握了艰巨的改革重任，主要是处理国有银行和许多体制问题。城市商业银行没有被忽略，但也没有被优先考虑。管理层已经出台了一些政策希望有助于城市商业银行达成他们的目标：

1.从2004年起，城市商业银行要加强各自对资本的控制并且制定提高资本充足率的五年计划；

2.银行必须控制好向有关各方的贷款并禁止对股东提供借贷；

3.银行应该提高透明度，建立起有效的信息披露渠道或体系，四家银行应通过重组整合、兼并、收购、引入国外投资者或当地投资人来提高他们的市场竞争力；

然而，银监会并没有给出一个详细的规定来确保这些内容的实施。总之，城市商业银行要通过各种手段来努力改变目前的现状。

整合之路

银监会不会允许任何城市商业银行失败，因为问题一旦涉及其他地区的银行将变得更加难以解决。就像中国银行业监督管理委员会主席刘明康在三年前的一次城市商业银行负责人的会议上说的，政府正在淘汰一些羸弱的银行机构而不是等他们自己破产倒闭。这种表态似乎已经将112家城市商业银行做了优劣之分，其中一些银行已经有了大幅改善，而多数则似乎还是停滞不前。多数银行受到各种束缚仍是原地踏步。其中都是年轻的企业（都在十年以下），多数都是出自于农村信用社，企业文化差别太大。正像中国城市商业银行资金清算中心主任王世豪说的那样，城市银行普遍缺少相关的经营专业，都存在着向除了当地政府以外的市场的开拓中或者寻求新的机会拓展的中遇到的壁垒，而当地政府恰恰又是他们的大股东。一些评论家预测在未来的五年内中国的城市商业银行要缩减到三十至五十家左右。在调查中毕马威集团国际零售银行部门的一位资深分析员表示，最终城市商业银行的数量会减少，但就目前看来，政府现在还是让他们来自己处理自己的问题。

对资本注入的需求

大多数城市商业银行都渴望着来自当地或国际资本的外来投资。新进的资本和经验被看作是巩固和加强其市场地位的关键因素。就像中国银行业监督管理委员会副主席唐双宁对城市商业银行鼓励道的，要通过引进国际或国内的战略投资机构来重建和加强他们的资金基础。同时中国金融研究中心教授徐滇庆也强调要通过金融资产增长和分析管理的控制来营造他们的需求。他表示，缺少资本的注入制约了城市商业银行的发展，如果这些银行不能改善其公司治理，金融风险将很快在这个体系中积累起来。

另一种选择——战略合作伙伴

对于把眼光着力于战略合作伙伴体系的城市商业银行来说，不仅仅只有引入国外或当地投资者这一条路。近几年，一些城市商业银行已经建立起了与战略合作伙伴的合作，比如

1.2001年，深圳、南京、贵阳、武汉、杭州和大连都相继战略合作伙伴框架；

2.2002年由大连城市商业银行为首联合十三家其他银行成立了东北城市商业银行；

3.2002年十月，上海银行建立了首家城市商业银行交易所，扩展了多所其他商业银行；

4.2004年五月，南京城市商业银行联合了十五家其他城市商业银行建立了两家投资中心，进行国外证券资本的投资，已融资2200万美金。

然而由于受到政策限制和地域限制以及自然形成的属地人口需求等限制，战略合作；战略合作伙伴似乎在跨界经营的机会上都有局限性。就像一个观察员认为的，长期以来城市商业银行受限于地域限制等各种因素，所以战略合作伙伴并不能起到多大的作用。

地域限制有望最终解决

然而最终我们还是可以看到对地域限制问题的全面解禁。诸如银监会部门负责人陈元这样的乐观人士的估计，一旦城市商业银行的规模达到了管理层所规定的标准，他们就应被鼓励走出自己所在的领域加入到对其他地域商业银行的竞争中去。由于目前的地域限制将在未来的五年内完全解禁还不太可能，所以银行应该通过兼并和整合其他银行从而达到走出去的目的。这也许是一个成本低而且是一个非常好的途径去解决银行自身系统存在的风险问题，不做好本地市场的业务，对扩展其他地区的业务也是不利的。

总之，在适当的时候，银监会会允许城市商业银行跨界运作以求的其自身的生存。这固然会使国外投资者对其产生兴趣，但对这是否会在整个中国银行业市场中获得可观的份额，一些人还存在着疑虑。就像一位研究员所说，尽管政策试图解除银行在除了各自领域外的地方开设分行的限制，目前仍不太可能在其他的领域有可观的增长。

原文说明

题名：China’s City Commercial Banks: Opportunity Knocks?

作者：Paul Brough

来源：Peat Marwick International & Klynveld Main Goerdeler (KPMG)

招商银行品牌经营战略研究