论项目的范围管理

摘要

2015年10月，我作为项目项目经理参与了XX省XX设备集团有限公司信息综合应用平台建设项目，该项目总投资800万人民币，建设工期为14个月，该项目包含了领导驾驶舱、人力资源管理子系统、固定资产管理子系统、财务辅助角色系统，物资辅助决策系统、文件管理系统，由于该集团公司刚完成园区迁移，涉及到较多方面的工作，给项目的建设带来不少麻烦，但是在我和我的团队的努力下，该项目与2016年12月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文将结合作者的实际经验，讨论信息系统项目建设过程中范围管理的重要性，主要从一下几个方面进行阐述：范围管理计划的编制，范围定义，创建工作分解结构，范围确认和范围控制。

正文

2015年10月，我作为项目经理参加了XX省XX设备集团有限公司集团网建设与信息综合应用平台建设项目，该项目总投资800万人民币，建设工期14个月，通过该项目的建设，为该集团公司搭建起了战略和执行之间桥梁，已超强的执行力保证战略目标得以快速实现，实现了管理从艺术到科学的进化，以科学的管理体系而非个人能力来驾驭相关组织，也让管理变的简单而高效，以简单致胜的思想来解决管理上的根本问题。该系统为领导办公决策提供了基础数据支撑，为集团工作流程的管理提供了依据，平台通过信息传递，使企业领导层得以在第一时间批阅各式文件，调阅最新的动态数据，监督计划执行、项目进展，并依据此下达决策和指令；为目标管理和项目管理提供了工具，企业的工作能力和工作效率与进展紧密相关，管理良好的企业需要有其定义完善的关键业务流程，来促使业务条理清晰的进行，平台提供了项目协作功能，可以随时了解项目进展和各协作部门的进度及状况；提高了各成员单位的信息化水平，加速了知识型企业的转型，文件管理把分散在员工手中，或者散落在各单位对企业员工功过有帮助的信息资料、方法和理论知识等分类沉淀在系统中，供给所有员工共享使用，也可以设定角色来控制权限。该系统采用了JAVA语言开发，数据库采用Oracle 11g，服务器为IBM 3850X5，操作系统为Windows Server2008R2，利用B/S架构，采用weblogic 11g。

由于本项目的顺利上线设计到业务的考核，因此，在本项目中，系统的范围管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余领域进行克制恪守的管理外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理。

一、 制定范围管理计划

作为一名合格的管理制，做任何事情之前都应该事先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础，有些人认为为做项目范围计划而花费太多的时间，不如把他们用于执行的工作上，项目将会更好更快的完成，我认为这是一个错误的理解，通过省略范围管理计划制定，虽然在短时间内能够节约一定的时间，但从长期来看，常常会因为缺乏管理计划的指导而使得范围定义不清，导致范围蔓延，以至于项目无法按时完工。

因此，在该项目汇总，我非常的重视项目范围管理计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往的项目经验，制定了一份初步的项目范围管理计划，然后再召集项目团队成员进行讨论修改完善，最后在全员的参与下，最终完成了一份详细的、科学地范围管理计划，用于知道项目如何定义、分解以及核实和控制范围。

二、 范围定义

一个成功项目，应该做且只做成功完成该项目所必须的工作，为了保证这一点，就需要在项目前期明确项目的范围。在项目的早期阶段，我带领我的项目团队，到了客户现场收集需要，我组织了客户的运营部门、质量管理部门、IT部门以及我的需求团队，召开了需要讨论会，共同商讨项目范围。在收集需求的时候，客户有时候对需要描述的不是很清楚，造成了双方对需要的理解有歧义，甚至有时候客户自己对其需求也不是很清楚，只有一个模糊的概念，针对这种情况，我采用了原型法将收集到的需要做成了模型，然后供给客户参考确认，以此来消除彼此之间的歧义，充分挖掘客户的需求，并基于团队自身的经验对客户进行引导、细化，将其模糊的概念明确化。

三、 创建工作分解结构

基于项目范围说明书，我和我的团队成员开始对项目范围进行分解，以形成该项目的WBS，在分解过程，我按照一下原则进行分解：

在各层次上保持项目的完整性，我将该项目设计的需求调研、系统设计、开发、测试等完整的模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分。

一个工作单元只属于上层单元。比如对于该项目的数据库设计，我就只将其归入系统设计单元中，避免出现交叉从属问题。

相同层次的工作单元应具有相同的性质，比如我在创建WBS的时候，会把设计类的工作比如原型设计、数据库设计等放在同一层的。

工作包按照8/80原则进行分解，并制定具体的负责人，同时制作WBS字典，对工作包做具体描述。

工作单元应该能分开不同的责任人和不同的工作内容，对于项目中的每一个工作包，我都指定了唯一的负责人和起负责的内容。

便于项目管理进行计划和控制的管理需要，对于该项目的每一个工作包，我都对其进行编号，并与组织机构图和成本控制点深度融合，便于日后的管理。

四、 范围确认

范围确认并不是一件容易的事情，在与客户的沟通上，我们希望客户能够尽快确认以便我们尽快展开后续的工作，而客户可能认为自己并没有看到什么具体的系统，无法确认，针对这种情况，我们在提交相关文档给客户相关干系人以后，重点对客户的IT部门人员进行沟通培训，详细介绍系统的设计，然后通过他们再去和客户的业务部门沟通，这样即有利于专业技术人员之间的沟通，也有益于客户内部业务人员对系统范围的认可，同时在与客户的业务部门沟通的时候，我重点强调范围确认虽然是正式的，但是也并不意味着范围就是铁板一块，不能再做修改的，只需要走标准的变更流程，只需要CCB审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效的完成范围确认。

五、 范围控制

范围控制就是在监督项目的范围状态，管理范围基础变更的过程，因此在项目中，我定期组织相关项目干系人召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照项目范围说明书，查找范围偏差，并作出分析，严格杜绝一切项目蔓延，对已经发生的蔓延进行纠偏。例如在一次项目审查会上，我发现系统管理功能中增加了登录情况分析在线时长的分析功能，在查阅了系统变更记录之后，我并没有发现有类似的变更记录，于是我对照责任矩阵，找到了负责这个模块开发的负责人员A,A告诉我说增加这个功能是因为甲方信息中心的主任提出的，他觉得这个功能比较简单，于是就直接给添加上了，针对这个事情，我首先强调了范围基准，以及变更流程的重要性，然后针对这个功能，我要求相关人员提交了正式的变更，走正常的变更流程。

作为项目经理的我深知，项目的范围不是一经确认就不可以更改的，项目干系人处于项目利益以及各种情况考虑，总会有一些需求变更，管理这些变更，就需要我在对项目进行规划的时候，就制定好变更控制流程，以及成立一个变更控制委员会，因此我的团队很早就制订了变更控制流程：1、提交变更申请，2、评估变更，3、提交CCB审批，4、变更实施，5、通知相关项目干系人，6、跟踪变更对系统的影响。有了这些流程和CCB的控制，使得项目需求变更得以良性发展。

经过我们团队14个月的努力，本项目终于在2016年12月，通过了业主方的组织的验收，达到了项目的预期的目的，得到了业主的一致好评，本项目的成功得益于我成功的范围管理。当然在本项目中也还是有一些小小的不足，由于项目组中有两名成员因为自身的原因突然离职，导致项目的团队建设出现了一些小问题，不过由于从一开始就设置了AB角，所以并没有造成特别严重的后果，经过后期的纠偏，并没有对项目产生影响，在以后的学习和工作中，我将不断的充电和学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国的信息化建设做出自己的努力。

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