公司战略与风险管理

2012年复习《公司战略与风险管理》第一章

知识点一、战略的定义

　　日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。

　　战略的作用：

　　A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。

　　B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。

　　商场如战场。战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。

知识点二、名茨伯格的5P战略

　　“战略”的含义。名茨伯格从五个角度去综合理解战略：

　　战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。

　　(一)战略是一种计划(Plan);指向未来， 是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。事先的有目的的活动。

　　(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。有准备和意图。不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。 “先为不可胜，以待敌之可胜”。从竞争的角度。

　　(三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。

　　一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。

　　计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;

　　模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。

　　(四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位。

　　战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

　　(五)战略是一种观念(Perspective)。战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。战略之于组织，就像性格之于个人。

　　5P战略的联系：

战略同时作为定位和观念可以与战略作为计划、模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把观念看作计划，另一些人则把观念描述为使计划产生。 某个企业的一个行动是不是战略问题取决于你的角度以及你如何定义战略。

　　知识点三、企业战略的结构层次

　　战略决策包括所有级别的管理人员。企业战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。

　　(一)公司战略(如何整体定位)

　　公司战略，也叫企业整体战略，是指公司层面的战略，一般由公司最高管理层指定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业的使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。公司董事会是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。

　　(二)业务单位战略(如何在某个产业内发展)

　　业务单位战略关注在特定市场、行业或者产品中的竞争力。是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。也称为竞争战略。

　　业务单位战略由业务单位负责人制定，在不同的类似业务中找到合适自己的战略，使其更加理性和易于实现。它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。

　　(三)职能战略(如何配置资源企业的资源)

　　业务单位战略更侧重于适应外部环境职能战略，更细节的层面，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括市场营销战略、人力资源战略、研发战略、财务战略、信息战略和技术战略等。

　　职能战略的关键作用：1、开发或调整企业的资源和能力，适应公司战略和业务单位战略;2、各自开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供基础和条件。

知识点四、战略的关键要素

　　战略的五个关键要素：

　　(一)有愿景：愿景vision、使命mission、目标objective是企业战略中最先提出的关键词。

　　企业愿景(Vision)是推动企业以一种显著的方式超越目前环境行动的能力，企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。

　　企业使命(Mission)是企业的根本性质任务和存在的理由，对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?

　　战略目标(Goals)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。

　　具体目标(Objectives)是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。

　　(二)具有可持续性。一个长期且可持续的发展战略。目标：实现企业长期地，不间断地发展。经营稳健的、百年老店。

　　(三)有效传递战略的流程。把战略传递到企业的各个方面，为了落实执行。

　　(四)与获取竞争优势有关。具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。建立和保持优势。

(五)能利用企业与环境之间的联系。战略必须能利用企业与环境之间的联系。企业能识别和抓住环境所提供的机会，识别和规避环境中的威胁。

知识点五、战略测试

　　对企业战略各种理解的共识：良好的战略应该能够传递公司的发展目标。

　　一般在应用相关性和学术严谨性两个层面检验战略是否良好。

　　(一)应用相关性，考虑战略是否与企业的现状相关。

　　1、价值增值检验(能够带来价值增值，盈利能力提高或者可预期的长远收益)良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值：可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。

　　2、竞争优势检验(能带来可持续的竞争优势)

　　3、一致性检验(良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。战略与环境相适应，企业充分地、有效地使用企业资源，抓住环境提供的机会。以适当的速度与不断变化的环境相适应)

　　(二)学术严谨性，从学术角度

　　1、原创性检验。

　　2、目标性检验。

　　3、灵活性检验。

　　4、逻辑一致性检验。

　　5、风险和资源检验。

知识点六、企业存在的理由

　　企业存在的理由有两大类：营利和非营利

　　以营利为目的而成立的组织，首要目的就是为所有者带来经济价值。企业的目标：股东价值最大化。

　　非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。非营利组织，首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。

　　以利润最大化目标的缺陷：

　　忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本;没有给出计算利润时间段;股东财富最大化。

　　股东财富的计量方法：每股价值的增加值;预计自由现金流的现值;经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。

　　明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。

知识点七、确定企业的使命和目标

　　战略规划第一步就是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。

　　使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。企业使命是对企业“存在理由”的宣言、根本性问题。

　　高层管理人员负责明确企业使命。

知识点八、企业使命的要素及陈述

　　一、五个主要因素：

　　1.反映企业定位。盈利方式、社会责任、市场定位。

　　2.有导向作用。明确方向，避免偏离方向的投资，能为有效分配使用企业资源提供一个基本行为框架。

　　3.说明业务范围。

　　4.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。

　　5.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。听谁的?谁主事儿?

　　二、使命的陈述(企业使命的陈述是一个正式的书面文件)

　　使命陈述的作用包括：1、提供了企业监控的基础。

　　2、向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象。

　　3、反映企业的核心价值观。

知识点九、确定战略目标

　　战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。

　　SMART基本原则。

　　战略目标与企业使命的区别与联系　　确定战略目标的SMART原则

　　联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。

　　区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3～5年或更长。　　S：Specific，目标应清晰明确具体—不能含糊

　　M：Measurable，目标要可量化可计量

　　A：Attainable，目标具挑战性具可达性可达到

　　R：Relevant，目标与使命一致

　　T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限

知识点十、企业战略形成发展途径

　　一、理性方法：企业先制定目标，然后设计战略来实现，规划在前，实施在后。

　　理性的企业战略发展途径主要包括以下几个步骤：第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，以及未来的发展趋势，内部资源和能力;第二，确定使命和目标;第三，进行差距分析，即将预期业绩与管理层确定的战略目标相对比。如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略;第四，进行战略选择;第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上落实所选择的战略。

　　质疑：1、未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。外部的变化会导致战略过程无效。

　　2、战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。内部人员不按整体有利的理性思维去行动。

　　3、管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。

　　4、目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。凡事预则立，不预则废。未雨绸缪。

　　5、正式计划阻碍了战略思考。一旦计划已经锁定，人们就不愿意对其进行质疑。

　　6、只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。简单的计划过程不应对复杂的决策情况。

　　二、应急方法(能力等级：1)

　　应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，侧重于战略管理流程。

　　应急方法主义者认为，理性主义者将战略分割为制定阶段和执行阶段是有问题的。

　　应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。

　　有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。(此时有效，彼时不一定有效)

　　质疑：1、应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。

　　2、应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。

　　3、特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。

知识点十一、战略管理的含义

　　1972年由伊戈尔·安索夫提出，应对环境的恶化和动荡。

　　战略管理与运营管理的比较

　　与运营管理相比，战略管理的主要特点如下：

　　(1)战略管理是关于企业整体的管理。

　　(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。

　　(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性。

　　(4)战略管理涉及企业的变革。

知识点十二、战略管理的流程

　　战略管理流程包括三个核心领域：战略分析--战略制定--战略实施的循环。

　　(一)战略分析

　　战略分析是在战略管理的起点。

　　战略分析是在战略管理的起点。

　　必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。企业在开始制定战略时，必须首先识别和评价来自企业外部环境和内部条件的信息。分析外部环境带来的机会与威胁以及内部条件具有的优势与劣势，可以为确定战略目标，制定并实施战略计划奠定良好的基础。战略管理的有效性在很大程度上取决于能否准确地评价外部环境和透彻地识别内部条件。

　　一般来说，战略分析主要包括对外部因素和内部因素的分析

　　外部因素分析的关键在于识别企业在市场环境中所面临的主要机会和威胁，主要包括宏观环境分析、产业环境分析和经营环境分析。

　　外部环境的战略分析揭示了企业可能存在的机会和应当避免的威胁。但是，只有企业具备了相应的内部条件，才能通过有效地组合企业内不同种类的资源和能力，形成企业的核心竞争力，从而利用外部环境提供的机会，避免可能的威胁。

　　内部因素分析内容包括企业内部资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力分析。

　　SWOT分析是四个英文单词的首字母缩写，即企业内部条件的优势(Strength)及劣势(Weakness)和外部环境带来的机会(Opportunity)及威胁(Threat)。SWOT分析认为，战略制定的本质在于实现企业内部资源(优势和劣势)和企业外部环境(机会和威胁)的“匹配”，找到内部资源和外部环境相匹配的战略。

知识点十三、战略制定及实施

　　(一)战略制定

　　上述战略中进行选择的标准包括：是否适宜企业环境，是否符合利益相关者的预期，从企业的资源和能力看是否实际可行。

　　(二)战略实施

　　确保将战略转化为实践和行动。内容：组织调整、调动资源和管理变革。

　　1.组织调整：调组织结构、业务流程和权责关系。实践中很难调。改变很难。外脑

　　2.调动资源：人、财、技术和信息

　　3.管理变革：改变企业日常惯例、转变文化特征、克服政治阻力。需要：诊断变革环境，根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，确定变革的职责。

　　战略实施的内容　包括项目

　　组织调整　调整组织结构、业务流程、权责关系

　　调动资源　包括人力、财务、技术和信息资源

　　管理变革　诊断变革环境、确定管理风格和变革职责

　　战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

2012年复习《公司战略与风险管理》第二章

知识点一、政治和法律因素

　　政治和法律因素分析是指一个国家或地区的政治体制、政治制度、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析。

　　(一)政治环境因素分析

　　1、所在地区和国家的政局稳定状况。

　　2、政府行为对企业的影响。

　　3、执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。

　　4、各政治利益集团对企业活动产生的影响。

　　政治风险，指政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中所占的股份比例，以增强政府影响力或满足当地的民意。

　　1、所有权风险：委内瑞拉07年把由多国公司管理的18个海上石油钻探平台收归国有。

　　2、经营风险：地方保护政策，要求本地企业参与或者控股。

　　3、转移风险：转移资金或者返回利润的能力受到限制。

　　跨国企业规避政治风险的措施：

　　1、在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。

　　2、与其他企业一起执行项目以分散风险。

　　3、避免完全信赖某个国家。

　　4、向本国政府寻求政治支持。

　　5、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

　　(二)法律环境因素分析

　　法律是政府管理企业的一种手段。

　　企业是受监管的经济体。监管手段之一是法律法规。一般而言，当地政府通过法律法规来间接影响企业的活动。还有一些国际性的法律，国际经济法，WTO规则等。

　　法律法规的存在有以下四大目的：

　　1、保护企业，反对不正当竞争，反垄断法。

　　2、保护消费者，这涵盖许多，包括商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。消费者权益保护法。

　　3、保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。劳动合同法、劳动法。

　　4、保护公共权益免受不合理企业行为的损害。环境保护法。

　　法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：

　　1、法律规范，特别是经济法律法规。

　　2、国家司法执法机关。

　　3、企业的法律意识。

　　4、国际法律环境和目标国的国内法律环境。

　　(三)政治法律环境因素对企业影响的特点

　　1、不可测性，很难预测变化。

　　2、直接性，政府财政收入与补贴的提升或降低直接影响企业的成本或收入。

　　3、不可逆性，政治法律环境一旦产生不可逆。

知识点二、经济环境因素

　　经济环境主要由社会经济结构(产业结构最重要)、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件六个要素构成。

　　一、社会经济结构

　　社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。

　　社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构。

　　二、经济发展水平

　　经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。

　　指标：国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。

　　三、经济体制

　　计划经济体制与市场经济体制

　　经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。

　　四、宏观经济政策：主导产业、支柱产业等

　　宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收人分配政策、价格政策、物资流通政策等。

　　五、当前经济状况

　　经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。

　　六、其他一般经济条件

　　工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。

知识点三、社会和文化因素

　　人口状况，社会流动性，消费心理，生活方式变化，文化传统和价值。

　　一、人口状况

　　人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。

　　二、社会流动性

　　社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等。

　　三、消费心理

　　消费心理对企业战略也会产生影响。

　　四、生活方式变化

　　生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。

　　五、文化传统

　　文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。

　　六、价值观

　　价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。

知识点四、技术环境

　　市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务(传呼机与手机，汽油车与电动车)、应使用哪些设备(自动化设备与手动设备)以及应如何进行经营管理。

　　技术环境对战略所产生的影响包括：

　　1、基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。

　　2、新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。

　　3、技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。

　　4、技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

　　5、新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。

知识点五、行业和行业环境(中观)

　　行业，其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。

　　进行了外部环境分析第一步的一般宏观环境分析后，开始第二步：定义一个行业并加以分析，找出决定这个行业盈利性的因素、目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。

　　行业分析的目的：对行业有一个深入的了解，找到自己在行业中的位置。了解行业吸引力、行业竞争态势、行业变化趋势、行业驱动因素、行业成功因素等。

知识点六、行业生命周期

　　起步期——成长期——成熟期——衰退期。许多行业会通过新技术得以更新或者再成长，判断生命周期阶段的主要指标有4个：市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量。

　　所处生命周期阶段　特点

　　起步期　企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。

　　策略：跟踪对手、参与或观望。

　　成长期　该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。利用专利或者降低成本来设置进入壁垒(内在规模经济)，阻止竞争者进入行业。

　　策略：增加投入、增加市场占有率、阻止新进入者。

　　成熟期　增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会(啤酒行业)、探索新市场(中国拖拉机出口)、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。战略管理至关重要

　　策略：提高效率、成本控制、进入和控制市场细分。兼并扩张，研发新品。

　　衰退期　行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随各公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。行业的存在期比任何单一产品都要长。充分运用战略管理很重要

　　策略：及时退出。

注册师考试《风险管理》科目第二章

　　战略分析——外部环境

　　知识点七、波特的五力模型

　　迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架，用来确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。按照迈克尔·波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：

　　(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买者的议价能力;(4)替代品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。

　　这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。

知识点八、波特的五力模型(分析)

　　(一)行业新进入者的威胁，进入行业的难易程度

　　新进入者越容易进入行业市场，本行业的活动能力就越容易被削弱。资本逻辑上实际上是追逐利润的，那个行业属于高利润的，资本就会想办法进入高回报的行业，而随着厂商数量增加，竞争加剧，新产品增加，产品数量增加，利润率降低。

　　新进入者的威胁力度和程度取决于进入壁垒高度。

　　决定进入壁垒高度的主要因素：

　　1、 规模经济;

　　2.、客户忠诚度;

　　3、资本金投入;

　　4、转换成本;

　　5、对销售渠道的使用权;

　　6、政府政策;

　　7、现有产品的成本优势(与规模经济无关)。

　　(二)供应商的议价能力

　　向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：提高供应价格，降低供应产品或服务的质量。可以使得下游行业利润下降。讨价还价之中就体现了供应商和企业之间的实力对比。

　　提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：

　　1、没有替代品，没有其他供应商;

　　2、该产品或服务独一无二，且转换成本很高;

　　3、供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售;

　　4、供应商的产品对客户的生产业务很重要;

　　5、企业采购量占供应商产量的比例很低;

　　6、供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。

　　(三)购买商的议价能力

　　要求降价的能力，提高产品质量和获得优质服务，导致行业利润下降。

　　提高购买商议价能力的因素有：

　　1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例;

　　2、购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性;

　　3、转换其他供应商购买的成本较低;

　　4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高;

　　5、购买商购买的产品或服务容易被替代;

　　6、购买商的采购人员有高超的谈判技巧;

　　7、购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

　　(四)替代品的威胁

　　购买者的替代产品越多，议价能力越强。替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：

　　1、设置价格上限;

　　2、改变需求量;

　　3、迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业的赢利性。

　　(五)同业竞争者的竞争强度

　　行业现有竞争者之间的竞争程度，竞争强度取决以下因素：

　　1、竞争者数量; 2、行业增长率; 3、行业固定成本;

　　4、产品转换成本;　5、不确定性; 6、战略重要性; 7、退出壁垒。

　　可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。知道行业情况，才能知道自己经营的好与坏。

知识点九、五力模型的局限性

　　1、该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化;

　　2、该模型能确定企业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误;

　　3、基于一种理想的假设：一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果;

　　4、假设战略制定者可以了解整个行业的信息;

　　5、低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。

　　波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化集中化战略。

知识点十、市场分析

　　企业必须对市场进行细分。市场细分基本原理。

　　(一) 竞争对手分析

　　为主要竞争对手建立一个具体的档案。帮助企业建立自己的竞争优势。直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。

　　(二) 竞争性定位

　　分组竞争对手，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似的战略，战略群组。只有处于同一个战略群组的企业才识真正的竞争对手。

　　(三) 了解消费者

　　制定战略时应重点考虑的内容。消费者提供收入使企业的财富得以增长。说服消费者选择本企业而不是竞争对手的产品或服务。战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的了解消费者。

　　为了了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。

　　分析角度　具体内容

　　消费细分

　　(重点内容)　(1)市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。(常用于消费者商品和服务市场)可基于以下基础细分：

　　①人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分。

　　②地理细分，消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。

　　③应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场。

　　④价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果，期望性价比。

　　⑤心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为。

　　⑥品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。

　　⑦生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓。

　　⑧购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。

　　(2)工业细分：上面的细分方法适合消费者商品和服务市场，工业方面的细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。

　　消费动机　消费动机是关心消费者的选择和喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。对消费动机的了解是企业一种资产和技能。

　　汽车消费需求：出行、攀比、炫耀。

　　消费者未满足的需求　消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。

　　本身企业客户的未满足之需求，是本企业危险所在。

　　竞争对手客户的未满足之需求，是本企业机会所在。

　　消费者明确的未满足、客户不明确的自己的需求。商家对于后者的需要唤起，或直接出乎其意料以增加满意度，客户也会慢慢习以为然。

知识点十一、融资来源与劳动力市场状况

　　(一)、融资来源

　　融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：(1)抵押条件;(2)支付记录;(3)贷款条件;(4)贷款额度等。

　　(二)、劳动力市场状况

　　能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决三个因素：(1)企业信誉;(2)就业形势;(3)专业人员的可获得性。

知识点十二、国际化行为—多国化战略

　　多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。 多国化战略注重每个国家或地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域。它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。换句话说，每个国家的消费的需要与需求、行业状况(如竞争者的数量和类型)、政治法律制度和社会标准都各不相同，多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。

知识点十三、国际化行为-全球化战略

　　全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。

知识点十四、国际化行为—跨国化战略

　　当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。

　　跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。 在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。

知识点十五、国际化经营的动因

　　(一)寻求资源

　　(二)寻求市场

　　(三)寻求效率：降低成本全球布局，分工各个职能和流程。不管分工分布在发展水平不同的国家还是经济结构收入水平类似的国家。

　　(四)寻求战略性资产

知识点十六、钻石模型分析(一个国家的某种产业为何会在国际上有较强的竞争力)

　　波特在《国家竞争优势》中对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。国家竞争优势的四个决定因素如下：

知识点十七、国际贸易生命周期

　　国际贸易的产生：各国的相同产品处于不同产品生命时期。

　　传递，发达国家向不大发达国家的产业转移。

　　国际贸易生命周期：用于开发长期战略。

　　国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。

　　国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。

　　从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：

　　产品在高收入国家被开发——创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同产品——生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务——低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。

知识点十八、经营环境中的挑战

　　进入国际市场的主要挑战是缺少有关终端用户的信息。管理层必须利用二手信息。

　　跨国企业中，面临如下挑战：

　　1、与子公司之间的交流更加困难，而与国外消费者之间缺少直接紧密的联系往往导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。

　　2、如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比，行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。

　　3、被投资国的政府会对跨国企业加以限制。

　　4、跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。

　　5、汇率波动、资本转入或转出子公司，以及跨国转移定价。

　　6、集中控制和分散控制之间的划分。

　　7、跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。

　　8、跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。

　　9、法律环境的日益复杂。

2012年复习《公司战略与风险管理》第三章知识点

知识点一、企业内部因素的构成——企业资源

　　企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。

　　按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。

　　企业资源分三种：有形、无形和组织资源。

　　有形资源：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。由于核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。主要包括物质资源和财务资源。

　　无形资源：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。

　　组织资源：企业协调、配置各种资源的技能，更加难以界定。蕴含在企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业的经营风格，决定着企业个人互动协作和决策方式。

　　分析评估内部资源的构成和数量特征，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

知识点二、企业内部因素的构成—企业能力

　　企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力。源于对资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

　　1、研发能力　随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。

　　2、生产管理能力　生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。

　　3、营销能力　企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

　　4、财务能力　企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹集资金的能力。

　　5、组织管理能力　主要可以从这些方面进行衡量：(1)职能管理体系的任务分工;(2)岗位责任;(3)集权和分权的情况;(4)组织结构(直线职能、事业部等);(5)管理层次和管理范围的匹配。

知识点三、企业内部因素的构成—企业核心竞争力

　　若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试如下：

　　它对顾客是否有价值?

　　它与企业的竞争对手相比是否有优势?

　　它是否很难被模仿或复制?

　　一般，能建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：

　　1、建立竞争优势的资源　指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。

　　2、稀缺资源　企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。

　　3、不可被模仿的资源　不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。

　　4、不可替代的资源　波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。

　　5、持久的资源　资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。

知识点四、核心竞争力的辨别

　　功能和资源分析，过程系统分析

　　功能分析　考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法。找出特定功能

　　资源分析(有形)　分析企业的资源，分析实物资源比较容易。

　　过程系统分析　过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。

知识点五、评价核心竞争力

　　(一)评价核心竞争能力的几种方法

　　1、企业的自我评价。

　　2、行业内部比较。

　　3、基准分析。 比较与竞争对手的业绩，单个或多种活动，系统或者过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。在同一行业内比，与跨国公司比的时候和他们设在本国的子公司去比，有同样的经营环境与成本构成，要有可比性。

　　4、成本驱动力和作业成本法。与传统的成本方法相比作业成本法Activity-Based Costing,简称ABC能提供更有用的信息。(作业链角度)找出对顾客没价值但投入多的以及对顾客有价值但投入不够的活动。确定产品和成本之间的因果关系。

　　5、竞争对手的信息。

　　(二)基准分析概论与实践

　　基准分析是分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，目的是发现竞争对手的优点和不足，扬长避短，取长补短，根据其不足，选择突破口，超越竞争对手。

　　基准对象　可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。企业可以主要关注以下几个领域：(1)占用较多资金的活动;(2)能显著改善与客户关系的活动;(3)能最终影响企业结果的活动。

　　基准类型　基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：

　　(1)内部基准;(2)竞争性基准;(3)过程或活动基准;(4)一般基准;(5)顾客基准。

　　基准分析练习　选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴—— 交流——分析——实施——评价。

　　① 管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。② 是建立工作小组。③ 接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业公会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。一旦确认了最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。

　　(三)市场竞争总论

　　不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素：

　　1、存在大量同质的竞争者;

　　2、行业增长较慢;

　　3、较高的沉没成本;

　　4、缺乏产品差异化;

　　5、仅靠大规模取得优势;

　　6、竞争对手时常更换;

　　7、较高的战略性投资;

　　8、较高的退出壁垒。

知识点六、资源分析

　　考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。

　　资源审计可以从以下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源。

　　实物资源　包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。

　　存货和经营性资本都是资源，但是他们是企业的融资资本，使用即时存货管理JIT生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。

　　无形资源　包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权、关系性资源。

　　人力资源和劳动力市场　人力资源是提供给企业的生产性服务。包括8个方面。

　　技术资源　这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。

　　财务资源　企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式。

知识点七、价值链分析

　　(一)将资源转化为价值链

　　价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。

　　三种最常见的价值链驱动因素：让价值链发动更强增值的因素。形成并发挥作用。

　　市场差异化　瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。

　　质量保证　建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。

　　链条组织　设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。顺畅有效的环节循环。

　　迈克尔·波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。

　　(二)波特的价值链理论

　　多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：降低成本和增加收入。波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。

　　同一个行业内的所有企业都拥有相近的价值链。企业应该知道自己的价值链以及竞争对手、供应商、代理商的价值链。

　　价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。

知识点八、价值链中五种基本活动和四种辅助活动

1、 五种基本活动的内容

2、

知识点九、价值链中资源的分解与描述

　　分析步骤　描述

　　识别价值活动　这个阶段应包括成本与相应增加值的匹配，以及关键活动的识别。

　　识别成本或价值驱动因素　成本动因是审查每一项价值活动，找出对成本影响较大活动的过程。

　　识别联系　企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。波特强调活动之间的联系的重要性。活动之间的联系具有以下两个作用：

　　(1)活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动;

　　(2)企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。

知识点十、超越竞争对手

　　差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：

　　产品差异化　产品差别化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关

　　键。

　　市场差异化　企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。

　　分销渠道　分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。

　　技术的发展　技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。

　　产品创新　成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。

知识点十一、SWOT 分析

　　(一)、SWOT的概念及作用

知识点十二、内部资源分析和外部环境分析的匹配

　　1、内部评价(优势和劣势)应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。

　　可考察的主要领域包括：

　　(1)产品，如产品的年龄、寿命、生命周期阶段以及质量比较;

　　(2)生产过程，如估价、生产能力以及存货水平;

　　(3)分销，如交货应答以及仓库位置;

　　(4)人力资源，如人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气;

　　(5)市场营销，如成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度;

　　(6)财务，如现金供应、财务风险、短期和长期的债券;

　　(7)研究开发，如商业上可行的产品数量，新的系统设计。

　　2、外部评价应寻找企业可利用的机会，以及帮助管理层预测来自外部的威胁。

　　机会和威胁主要产生于四个领域(PEST)：

　　(1)政治和法律;(2)技术;(3)经济;(4)社会和文化;

　　(一) 优势和劣势

　　1、业绩分析：常用的业绩指标包括利润率、销售状况、目标回报率、股东价值等。

　　2、非财务指标：

　　(1)产品或服务的质量。

　　(2)新产品开发活动。

　　(3)相对成本。

　　(4)客户满意度或品牌的忠诚度。

　　(5)管理人或雇主的能力和业绩。

　　3、了解自己的产品：

　　(1)产品属性模型：核心产品+附加产品

　　(2)产品或服务及其组成(与竞争对手比较)

　　(3)产品销售的转折点：价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。

　　(二)机会和威胁

　　1、外部分析的目的在于确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。

　　(1)威胁是趋势事件，对于目前销售和盈利骤然下降的情形提供不了战略对策

　　(2)机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。

　　2、外部分析由三部分组成：宏观环境因素、行业环境因素、经营环境与竞争优势环境。

　　(1)宏观环境分析，简称PEST模型。

　　(2)市场和行业分析有两个主要目标。

　　第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。

　　第二个目标是要了解市场动态，这样的威胁和机会可以被侦测到，从而形成战略。

　　(3)客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。

　　(4)竞争分析包括确定现有的和潜在的竞争对手。

2012年复习《公司战略与风险管理》第四章知识点

知识点一、差距分析

　　一、外部环境和经营战略差距

　　(一)宏观环境与经营战略差距，战略与宏观环境背景的一致与不一致之处

　　(二)行业环境与经营战略差距

　　(三)行业竞争对手与经营战略差距

　　使用四个变量：财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。

　　二、内部环境和经营战略差距

　　(一)能力与经营战略差距。经营战略要符合企业的能力，企业有无能力执行经营战略

　　(二)企业业绩与经营战略差距。现有业绩与预定的战略关键因素分解目标的比较

　　(三)主要利益相关者的预期与经营战略差距

　　主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决策;分析衡量预期有利于了解主要利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。

　　三、企业层面的差距分析

　　战略的主要层面是业务层面。除了对业务层面做外部环境内部环境的分析外，还要从企业总体战略角度进行差距分析：

　　企业(总体)战略与企业的能力差距分析

　　企业(总体)战略与企业业绩差距的分析

知识点二、一体化战略

　　一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

　　一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

　　1、纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。分为前向和后向一体化战略。

　　好处：

　　(1)有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本;

　　(2)控制稀缺资源;

　　(3)保证关键投入的质量;

　　(4)获得新客户。

　　弊端：可能增加企业的内部管理成本。

　　企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

　　(1)不熟悉新业务领域所带来的风险;

　　(2)纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。

　　2、横向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

　　主要目的：

　　(1)减少竞争压力

　　(2)实现规模经济

　　(3)增强自身实力以获取竞争优势。

知识点三、 一体化战略分析

　　具体的战略　简要说明　适用条件

　　一体化战略　纵向一体化战略　前向一体化战略　获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权

　　有利于控制掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高市场适应力和竞争力。　(1)企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;

　　(2)企业所在产业的增长潜力较大;

　　(3)企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等;

　　(4)销售环节的利润率较高。

　　后向一体化战略　获得供应商的所有权或加强对其控制权。有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量以及供应可靠性，确保稳定。　(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;

　　(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;

　　(3)企业所在产业的增长潜力较大,企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;供应环节的利润率较高;企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

　　横向一体化战略　方式有：收购、兼并或联合竞争企业　(1)企业所在产业竞争较为激烈;

　　(2)企业所在产业的规模经济较为显著;

　　(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;

　　(4)企业所在产业的增长潜力较大;

　　(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

知识点四、密集型成长战略

　　密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 (安索夫矩阵，1975年提出)

知识点五、多元化战略——新产品和新市场

　　多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。任何企业都面临产品过时和需求枯竭的影响。但有人认为多元化本质上是消极的逃避战略。

　　采用多元化战略的三大原因：

　　①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

　　②提高资金使用效率和效益;机会成本。

　　③获得新的利润增长点。

知识点六、企业集团多元化

　　多元化是企业集团发展的途径之一。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。

　　原因：1、企业希望寻找高利润的市场机会;2、现有产品和市场存在缺陷;3、企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化;4、从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;5、可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展;6、能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;7、管理层的偏好和所受培训。

　　企业集团多元化具有如下优点：

　　1、分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

　　2、获得高利润机会。机械制造公司进入房地产行业。

　　3、从现有的业务中撤离。

　　4、能更容易地从资本市场中获得融资。

　　5、在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

　　6、运用盈余资金。

　　7、利用未被充分利用的资源。政府资源。

　　8、获得资金或其他财务利益。

　　9、运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

　　缺点如下：

　　1、如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。

　　2、企业集团式式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。

　　3、企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。

　　4、某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。

　　5、对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。

　　相关多元化的风险比非相关多元化稍微低一些。

　　相关多元化提供了获取协同效应的可能性。

知识点七、稳定型战略

　　稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

　　稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。

　　风险主要包括：

　　1、稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;(外界变化是时而快，时而慢的。)

　　2、稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

知识点八、收缩型战略

　　收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。近期的次贷危机导致的经济减速使得很多企业都采用了短期的收缩战略。

　　收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，严格控制各项费用等方式度过危机。

　　也是一种过渡性质的临时战略。

知识点八、收缩型战略

　　收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。近期的次贷危机导致的经济减速使得很多企业都采用了短期的收缩战略。

　　收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，严格控制各项费用等方式度过危机。

　　也是一种过渡性质的临时战略。

　　具体的战略　　简要说明　　适用情况

　　扭转战略　　缩小产销规模、削减成本费用、重组等。

　　以退为进，整合资源，提升效率。　　销售和盈利呈现下降趋势。

　　剥离战略　　企业出售或停止经营其下属经营单位。适合于同时经营多种业务和产品的企业。

　　目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或者与其他活动不相适应的业务。　　(1)企业已经采取了扭转战略而未见成效;

　　(2)某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;

　　(3)某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩;

　　(4)企业急需资金;

　　(5)该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合　　退出壁垒：

　　●成本方面的壁垒;

　　●市场方面的考虑。

　　●由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念;

　　●心理方面。

　　清算战略　　将全部资产出售　　实行其他战略全都没有成功时。清算能有序地将企业资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。

知识点九、业务单位战略的选择

　　业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。

　　随着市场的发展，竞争压力加大，一旦行业进入成熟期，就只有两个竞争战略：低成本和差异化。

　　成本领先和差异化都是针对大规模市场的策略。

知识点十、成本领先战略

　　目标　成为整个行业中成本最低的制造商

　　优势　(1)可以抵御竞争对手的进攻;

　　(2)具有较强的对供应商的议价能力;

　　(3)形成了进入壁垒，成本领先者有可能获得高于平均水平的投资回报。

　　适用情况　(1)市场中存在大量的价格敏感用户;

　　(2)产品难以实现差异化;

　　(3)购买者不太关注品牌;

　　(4)消费者的转换成本较低。

　　应具备的资源和技能　(1)建立生产设备来实现规模经济;

　　(2)采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本;

　　(3)采用最新的技术来降低成本和(或)改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力;

　　(4)专注于生产力的提高;

　　(5)在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应;

　　(6)将制造成本降到最低;

　　(7)获得更优惠的供应价格

　　风险　(1)可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低;

　　(2)技术变化导致原有的成本优势丧失;

　　(3)购买者开始关注价格以外的产品特征;

　　(4)与竞争对手的产品产生了较大差异;

　　(5)采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势

知识点十一、差异化战略

　　含义　企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。差异可以来自于设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。能吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客。可能获得比成本领先战略更高的利润率(非利润)。

　　适用情况　(1)产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可;

　　(2)顾客的需求是多样化的;

　　(3)企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

　　应具备的资源和技能　(1)强大的研发能力;

　　(2)较强的产品设计能力;

　　(3)富有创造性;

　　(4)很强的市场营销能力;

　　(5)企业在质量和技术领先方面享有盛誉;

　　(6)能够获得销售商的有力支持。

　　风险　(1)竞争者可能模仿，使得差异消失;

　　(2)产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义;

　　(3)与竞争对手的成本差距过大;

　　(4)采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。

知识点十二、集中化战略

　　集中化战略可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

　　适用情况

　(1)企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场;

　　(2)目标市场具有较大的需求空间或增长潜力;

　　(3)目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。

　　集中化战略风险

　　(1)竞争者可能模仿;

　　(2)目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降;

　　(3)由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场;

　　(4)新进入者重新瓜分市场。

知识点十三、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系

知识点十四、内部发展

　　内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 创新源于需求。现实的需求，和挖掘的需求。

　　动因：

　　(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;

　　(2)不存在合适的收购对象;

　　(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度;

　　(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;

　　(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额;

　　(6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况;

　　(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;

　　(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;

　　(9)风险较低。

　　内部发展有一些缺点：

　　(1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争;

　　(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险;

　　(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;

　　(4)当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢;

　　(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

知识点十五、并购的动因及类型

　　兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。(吸收合并)

　　合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。(新设合并)

　　自愿联合在一起，为了协同效应。

　　收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。

　　并购是进入新业务领域最通行的一种做法。

　　(一)并购的动因

　　1、通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现自身营销方面的优势。

　　2、通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒;

　　3、实现多元化;

　　4、获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;

　　5、获得技术与技能;

　　6、获得流行资源;购买方可通过发行额外的股票、特别是市盈率高的股票作为支付对价。

　　7、通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性;

知识点十六、并购失败的原因及跨境并购

　　(一)并购失败的原因(全球60%-70%的合并案例是失败的)

　　1、并购后不能很好地进行企业整合。

　　2、决策不当的并购。

　　3、支付过高的并购费用。

　　(二)跨境并购

　　购买方应当对以下方面进行评估：

　　1、行业中技术进步的前景;

　　2、竞争对手对该收购的反应;

　　3、政府干预及法规制约的可能性;

　　4、竞争对手的规模及优势;

　　5、从兼并或收购中获得的协同效应;

　　6、行业所处的阶段及其长期前景。

知识点十七、协同效应、价值评估及波特的吸引力测试

　　(一)协同效应(1+1>2)

　　协同效应指从两个或两个以上的企业并购中所获得的好处，一般这些好处无法从独立的企业中获得。

　　协同效应有四大来源：

　　1、营销与销售协同效应。

　　2、经营协同效应。

　　3、财务协同效应。

　　4、管理协同效应。

　　(二)选择并购对象时的价值评估

　　管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法：

　　1、市盈率法。

　　2、目标企业的股票现价。

　　3、净资产价值(包括品牌)。

　　4、股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数。

　　5、现金流折现法。

　　6、投资回报率。

　　(三)波特的吸引力测试

　　1、“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。事实上，通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。

　　2、“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

知识点十八、合营企业

　　合营企业具有以下优点：

　　1、允许企业覆盖大量的国家或地区;

　　2、可减少政府干预的风险;

　　3、可对经营进行更紧密的控制;

　　4、合营企业中有本地企业可提供当地知识;

　　5、它也可以作为一项学习活动;

　　6、为成本高的技术研究项目提供资金;

　　7、经常可用于购买或建立全资的国外制造企业;

　　8、可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。

　　合营企业的缺点是：新闻中时时有报道。

　　1、在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突;

　　2、合营各方为保护知识产权而产生的问题;

　　3、可能存在这样的危险：当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业;

　　4、缺少管理权益。合营企业的管理者会被母公司视为主要职业层次以外的借调;

　　5、生存路线可能会不清晰，包括企业中产生的资产如何分成等问题;

6、可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。

知识点十九、特许经营

　　特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。

　　现有的特许经营体系有4种类型：

　　(1)制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许;

　　(2)制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商;

　　(3)服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许;

　　(4)批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。

　知识点二十、OEM (Original Equipment Manufacture)

　　含义　一方(委托方)提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造

　　条件　1.委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力;优秀的品牌形象;广泛的市场网络;产品开发能力;技术控制能力。

　　2.制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力;真诚的合作意愿;缺乏市场开拓能力。

　　特点　OEM方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本;而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。

知识点二十一、战略适宜性的分析

　　(一)评估战略适宜性的考虑因素

　　适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。

　　适宜性分析围绕以下几个选择展开：

　　1、维持市场份额;

　　2、市场扩张;

　　3、市场紧缩;

　　4、内部发展;

　　5、兼并发展;

　　6、联合发展和战略联盟。

　　适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：

　　1、该战略是否充分利用了企业的优点?

　　2、该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题?

　　3、所选择的战略是否与企业的目标一致?

　　(二)生命周期分析

　　(三)资源和能力考虑

(四)企业概况分析

知识点二十二、战略筛选

　　1、情景分析法，将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。

　　2、评级和评分法，按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。

　　3、决策树法：

　　预期货币价值

　　·EMV(建大厂)=(0.4)*($100，000)+(0.6)*(-$90，000)=-$14，000

　　·EMV(中型厂)=(0.4)*($60，000)+(0.6)* (-$10，000)=+$18，000

　　·EMV(建小厂)=(0.4)* ($40，000)+(0.6)*(-$5，000)=+$13，000

　　·EMV(不建厂)=$0

　　知识点二十三、战略的可行性分析

　　(一)评估可行性的考虑因素

　　必须考虑的因素：

　　1、该战略是否能得到足够的资金支持;

　　2、企业的绩效是否能达到必须的水平，例如，质量或服务是否达到必须的水平;

　　3、是否能达到必须的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧;

　　4、企业是否能处理来自竞争对手的挑战;

　　5、企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力;

　　6、是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术);

　　7、是否能获得必要的原料和服务;

　　8、企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务;

　　9、是否有足够的时间来实施该战略。

　　(二)评估战略可行性的方法

　　评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。

　　1、资金流量分析

　　2、盈亏平衡分析。

　　盈亏平衡分析可针对几个方面的问题：

　　(1)是否达到了生存所必需的市场渗透水平

　　(2)是否会允许竞争对手进入市场分割利润

　　(3)实际上是否可达到假设的成本和质量;

　　(4)是否获得资金，为工厂运行提供必需的产量和熟练劳动力。

　　3、资源配置分析：战略需要的资源与现有资源之间进行比较。

　　知识点二十四、战略的可接受性分析

　　(一)评估可接受性的考虑因素

　　可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股东。

　　在对利益相关者的分析中，还要考虑以下因素：1、财务因素;2、客户可能反对某个战略;3、银行的视角;4、政府会不会因为法规而禁止收购;5、道德及企业的社会责任等等。

　　可接受性分析中还有一个重要问题：风险。

　　(二)测试战略的可接受性

　　找到目标和行动计划应当达到的各种标准。把标准要素放在横轴上，纵轴放各种战略，横向打分后根据得分来选择战略。

　　选定的战略应当符合以下方面：

　　1、环境因素;

　　2、内部能力和特征;

　　3、可用资源;

　　4、风险偏好。

　　(三)特定战略所产生的投资回报

　　衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估。通常使用的财务技术方法有：

　　1、投入资本回报率法。

　　2、现金净流量法。

　　3、投资回收期法。

　　4、未来现金流折现分析法(DCF)。

　　(四)成本和效益分析的局限性

　　公用行业的分析无法确定社会成本和社会利益。

　　知识点二十五、行动计划

　　战略落地最困难。实际的行动计划应当与明确理解的目标联系。

　　行动计划除了要与目标相关联外，还应当将竞争对手的反击降到最低。

　　这里应当考虑两个问题：

　　首先，避免在竞争对手最擅长的领域内与其直接对抗;

　　其次，攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法。

　　知识点二十六、风险的概念与来源

　　(一)风险和不确定性的定义

　　1、风险

　　风险可被定义为一件事发生的概率和相关后果的组合，即，风险=概率×影响。风险指“投资回报的不确定性，可表示为标准差或贝塔系数”。

　　2、不确定性

　　当指定结果的概念不可预测时，会出现不确定性。

　　概率可分为客观性和主观性两种。

　　客观概率是根据过去的发生概率方面的统计数据来确定某个结果在未来的发生概率。

　　主观概率是根据专家或管理层的最佳猜测来估计某个因素的波动性。

　　(二)风险的类型

　　1、自然风险。

　　2、经济风险。

　　3、财务风险。

　　4、经营风险。

　　5、货币风险。

　　6、政治风险。

　　7、关系风险。

　　知识点二十七、风险的评估及管理

　　(一)风险评估

　　采用一定的方法经验法则，利用一定的数据对风险进行量化。要注意方法的科学性和数据的可靠性和准确性

　　(二)风险管理

　　风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程。风险管理是个持续的过程、是个圆形反馈的过程。

　　2011年改动之处：风险战略包括：①风险规避;②风险降低;③风险转移;④风险保留。

　　建立涵盖全体人员(董事会+业务单元经理+员工)的风险管理制度、风险报告和沟通制度。

2012年复习《公司战略与风险管理》第五章知识点

知识点一、组织结构与战略的关系

知识点二、组织结构的主要影响因素

知识点三、创业型组织结构(也称“直线型组织结构”)

知识点四、职能制组织结构

知识点五、事业部制组织结构

知识点六、事业部制组织结构图形分析

　　M型组织结构图

知识点七、战略业务单位组织结构

知识点八、矩阵制组织结构

知识点九、H型结构(控股企业/控股集团结构)holding company

知识点十、多国企业的组织结构类型

知识点十一、集权型结构与分权型结构的含义与特点

　　集权型结构：拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。

　　优点：

　　(1)易于协调各职能间的决策;

　　(2)对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户;

　　(3)能与企业的目标达成一致;

　　(4)危急情况下能进行快速决策;

　　(5)有助于实现规模经济;

　　(6)这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业：质监局、卫生检验检疫局等)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

　　缺点：

　　(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;

　　(2)由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;

　　(3)对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　分权型结构：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。

　　(1)减少了信息负载;

　　(2)提高了企业反应能力;

　　(3)为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。

知识点十二、环境的影响

　　这些系统类型并不是完全对立的，并且在这两个极点之间可以存在中间形式。

　　举世公认的是，当企业外部环境发生变化时，企业可以从一种系统较好地转为采用另一种系统，并且一些企业还能同时采用两种系统进行经营。

　　组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“复杂”和“动态”的类型

知识点十三、结构构型的五个元素

　　企业组织结构类型的另一种表达。明茨伯格的结构构型理论认为构建模块和协调机制构成了具体的结构构型。

　　1、作业核心：(执行操作的)

　　2、顶点：(决策的)

　　3、技术结构：(技术支持的)

　　4、中间层：(日常管理的)

　　5、支持性人员：(后勤与辅助支持的)

　　企业中的工作联动机制：

　　一是正式确定的决策层、权力和职责的层级;

　　二是组织周围正式的信息流;

　　三是非正式的沟通网络;

　　四是正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等;

　　五是专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案。

知识点十四、组织构型

　　明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题：(1)组织所做的工作类型(定制的或标准化的);(2)任务的复杂性(简单的或复杂的);(3)所处环境(稳定的或动态的)。

　　为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格提出了六种组织构型：

知识点十五、部门的绩效测评

　　(一)部门责任中心分类

　　责任中心可以分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。

　　成本中心：是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心;

　　收入中心：是指只对收入负责的责任中心;

　　利润中心：是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责;

　　投资中心：是指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。

　　(二)部门的绩效基础

　　1、已动用资本回报率(ROCE)是个相对数

　　已动用资本回报率又称作投资回报率或净资产回报率，已动用资本回报率=当期利润/当期平均已动用资本×100%

　　优点：适用与不同部门的横向比较，容易理解，计算成本低。

　　缺点：可能导致局部利益与整体利益相矛盾。

　　2、剩余收益(RI)：部门利润-(部门净资产×必要报酬率)是个绝对数，超额利润。

　　优点：

　　(1)局部利益与整体利益相统一;

　　(2)可以针对风险的不同作出灵活的调整。

　　剩余收益应用不广泛的原因：

　　(1)从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。

　　(2)不能对不同规模的部门进行简单比较。

　　(3)它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异。

　　(4)它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。

　　在评估和控制企业部门方面，ROCE/ROI与剩余收益(RI)存在的问题

知识点十六、业务计划和战略实施

　　长期企业计划是企业整体的长期框架，但是出于经营目的，有必要将企业计划转化为一系列与部门相关的、为期一年的短期计划。

　　业务计划的作用　

　　(1)协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动

　　(2)从金融机构取得资金支持

　　(3)取得董事的批准

　　(4)当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约

　　(5)制定年度预算

　　业务计划的关键要素　通常包括目标描述、核心内容(包括各种业务问题和各自分析)、财务状况概述(比如预计收益和现金流量预测)

知识点十七、在战略实施中的营销计划

　　(一)营销战略实施的变量

　　1、市场细分(第二章第三节经营环境分析中的了解消费者，也有市场细分内容)

　　根据客户的需要和消费习惯将市场划分为不同客户群的市场。

　　在有效地细分市场时，考虑如下因素很重要：(1)可衡量性。(2)可进入性。(3)适应性。(4)稳定性。(5)足量性。

　　目标市场选择战略可分为：

　　市场集中化：以一种营销组合面向一个细分市场

　　选择性专业化：不同细分市场配有不同的营销组合

　　产品专业化：企业生产一种产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场

　　市场专业化：企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品

　　市场全面化：企业要为整个市场服务

　　2、产品定位

　　选择特殊客户群为目标，找出这些客户有哪些需要。

　　产品定位是指了解用户认为具有竞争性的品牌或产品。将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：

　　(1)最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场;

　　(2)不要定位在若干细分市场之间;

　　(3)不要对两个细分市场采用同一战略;

　　(4)不要将自己定位在定位图的中间区域。

　　(二)市场调研技术方式

　　市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。市场调研计分为实地调研和案头调研。

　　案头调研是指对现有的或二手资料进行搜集和分析。案头调研可能利用到现有的企业报告与其他企业内外部信息。

　　实地调研是指直接从回答者那里搜集新的信息。

　　市场调研的主要步骤：

　　①定义并定位问题，设定目标;

　　②建立假设;

　　③调研，包括案头调研和实地调研;

　　④数据搜集;

　　⑤分析和解释;

　　⑥结论和建议。

知识点十八、营销组合

　　营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量。产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)

　　1、产品策略

　　产品策略　开发标准化产品　开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略;或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛(Niche，利基、小众)市场战略。

　　产品线特色化　选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。

　　产品线削减　去掉花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线。可借助于销售和成本分析

　　战略联盟/或合营　是指企业与其他企业形成战略联盟或采取合营的方式进行生产经营

　　品牌策略　品牌特征　名称、标记、关联性、个性

　　品牌策略　单一的企业名称　优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无需为新产品建立新的品牌认知度

　　每个产品都有不同的品牌名称　如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称

　　自有品牌　许多零售商销售自有品牌，超市自有品牌

　　新产品开发　概念

　　原因

　　开发失败的风险

　　2、价格策略

　　定价目标　(1)通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化——经济学理论中的目标;

　　(2)实现投资的目标回报率(ROI或ROCE)。这一目标会导致采用成本导向定价法;

　　(3)实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法);

　　(4)当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场。

　　定价策略　产品差别定价法　对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格

　　1、细分市场

　　2、地点(空间)

　　3、产品的版本

　　4、时间

　　5、动态定价

　　产品上市定价法　渗透定价法和撇脂定价法。

　　撇脂定价法适用于用户对价格不敏感，且产品差异化程度比较明显的产品。

　　3、地点策略　　分销功能通过分销渠道来体现。分销渠道有两种类型：直接分销和间接分销。直接分销是指产品无须具体的中间商而直接从生产商到消费者;间接分销是指利用了中间商的分销系统。

　　含 义　分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。

　　分销

　　渠道

　　类型　直接分销产品　不经过中间商，直接从生产商到消费者

　　间接分销　利用了中间商(批发商、零售商等)的分销系统　独家分销

　　选择分销

　　密集分销

　　4、促销策略　　目的：赢得潜在客户的注意;产生利益;激发客户的购买渴望;并刺激客户的购买行为。　　促销组合由四个要素构成：广告促销;营业推广;公关宣传;人员推销。

知识点十九、营销计划与控制活动

　　1、营销计划

　　制订营销计划包括以下阶段：

　　(1)市场分析;

　　(2)设定目标;

　　(3)制定战略;

　　(4)实施;

　　(5)评估和控制。

　　营销计划的内容范本

　　2、控制活动

　　把营销控制流程分为四个阶段

　　(1)制定目标和战略;

　　(2)制定标准;

　　(3)绩效评估;

　　(4)纠正行动。

知识点二十、在战略实施中的研究与开发计划

　　研发类型　

　　(1)产品研究—新产品开发;

　　(2)流程研究。

　　研发的战略作用　从下列模型看重要性：

　　(1)波特的基本战略：成本领先+差异化;

　　(2)波特的价值链;

　　(3)安索夫矩阵;

　　(4)行业和产品的生命周期。

　　战略实施的研发方法　研发战略要求管理层制定鼓励创新性构思的政策。可以从外部获取也可以内部开发技术。

　　第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业;

　　第二种战略是成为成功产品的创新模仿者;

　　第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。

　　研发政策　

　　①强化产品或流程改良;

　　②强化应用型研究的基础;

　　③成为研发领导者或跟随者;

　　④开发机器人技术或手动流程;

　　⑤对研发投入高额、适中或低额资金;

　　⑥在企业内部进行研发或者将研发外包;

　　⑦利用大学研究者或私营企业的研究。

知识点二十一、运营流程及生产计划

　　一、运营流程

　　所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。

　　运营流程的四个因素　容量　大规模生产——低成本

　　小规模生产——高成本

　　种类　多品种——成本高

　　少品种——成本低

　　需求变动　需求波动——产能利用率低 ——成本高

　　需求稳定—— 产能利用率较高——成本低

　　可见性　可见性高(服务型行业)——员工技巧要求高——单位成本可能比较高

　　可见性较低(生产型行业)——员工技巧要求低——单位成本可能比较低

　　二、生产计划

　　生产决策对战略实施成败具有重大影响的因素：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、以及技术创新。

知识点二十二、产能计划和及时生产系统

　　一、产能计划生产能力 ―― 要与市场需求匹配。产能，在制定时间内能够完成的最大工作量。

　　二、及时生产系统（JIT）

　　要素：

　　（1）不断改进。

　　（2）消除浪费。包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：

　　①生产过剩的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不良品的浪费；

　　（3）良好的工作场所整理。

　　（4）缩短生产准备时间。

　　（5）企业中所有员工的参与。

　　优点：

　　（1）库存量低，减少仓储费用支出；

　　（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；

　　（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；

　　（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；

　　（5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间

　　缺点：

　　（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；

　　（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；

　　（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。但JIT仍然能够对生产作出及时响应的方法。

　　JIT理念可以用于服务型企业以及制造型企业。

知识点二十三、在战略实施中的采购策略

　　定义：采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。

　　任务：识别潜在供应商；对潜在供应商进行评价；招标；报价；对价格及支付事项进行谈判；下订单；跟踪已下达的订单；检查进货，以及对供应商付款。

　　（一）货源策略

　　（二）采购组合

　　质量、数量、价格、交货。

　　（三）采购经理的职责

（1）成本控制；（2）管理投入；（3）生产投入；（4）供应商管理；（5）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商；（6）维持库存水平。

知识点二十四、战略中的人力资源配合

　　(一)人力资源的战略作用

　　任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。

　　人力资源管理应考虑的问题：

　　人力资源策略的目标：

　　(二)人力资源规划

　　人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。

　　人才规划包括四个主要阶段：

　　(1)分析现有的员工资源;

　　(2)估计资源可能发生的变化;

　　(3)估计企业未来的人才需求;

　　(4)确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。

　　(三)人力资源计划

　　人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。

　　(1)招聘计划。所需招募的员工数量、招聘时间以及招聘渠道;

　　(2)培训计划。所需的受训人员的数量以及现有员工的培训需求;

　　(3)再发展计划。用于员工的调动和再培训的计划;

　　(4)生产力计划。用于提高生产力、降低人力成本和确定生产力目标的计划;

　　(5)冗余计划。选择冗余人员、对冗余人员进行再发展、再培训或再分配的政策，以及对冗余人员实行的支付政策;

　　(6)保持计划。为了降低可避免的劳动力浪费和留住人才而采取的行动。

　　(四)招聘与选拔

　　招聘计划：说明所招募的职位的准确性质;确定该工作所需的技术、态度和能力;确定该职位理想候选人的要求;以及通过广告或其它手段吸引求职者。

　　内部招聘与外部招聘

　　(五)继任计划(领导干部储备提拔，培养接班人)

　　益处：

　　(1)如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。

　　(2)容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动;

　　(3)通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果。

　　特征：

　　(1)该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求;

　　(2)该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任;

　　(3)管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要;

　　(4)评估应当客观。

　　(六)激励和奖励制度

　　企业的奖励和评估机制应当反映出企业的价值观和信念。

　　(七)绩效评估

　　(1)员工的等级评定;

　　(2)评级量表;

　　(3)核对表;

　　(4)自由报告;

　　(5)评估面谈。

　　(八)员工的培训和发展

知识点二十五、战略实施中的质量管理

　　(一)质量概念

　　质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。

　　(二)质量管理

　　质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。

　　(1)建立产品或服务的质量标准;(2)根据标准制定计划;(3)如果实际质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为;(4)必要的时候采取行动提高质量。

　　(三)全面质量管理(TQM: Total Quality Management)：

　　如果企业增加其预防和鉴定成本并降低内外部失效成本，则随后预防和鉴定成本也能得到降低。

　　TQM是一项很受欢迎的质量鉴证技术，其所含要素如下：

　　1.内部客户和内部供应商：企业的各个部分都与质量有关，需要合作。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品质量。

　　2.服务水平协议：有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商和内部客户的概念书面化。

　　3.公司的质量文化：质量是每个人的责任。

　　4.授权：包括两个关键方面：一、允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效团队成员所必须的新技能来完成必要的工作;二、使员工对实现生产目标和质量控制负责。

知识点二十六、战略实施中的领导层

　　一、领导层的重要性

　　团结全体员工，激发奉献精神。领导层并不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并具有重大影响。

　　二、领导层架构

　　在执行这些策略时，董事会、高级管理层的意见都非常关键。

　　1、董事会

　　2、高层管理人员

　　三、领导在战略实施中的作用

　　三个阶段的转换：

　　第一阶段是领导确认需要改变;第二阶段是领导必须提供对未来的展望;第三阶段是实施。

　　沟通

　　沟通观点和战略

　　授权和发展其他人作为未来的领导

注册师考试《公司战略与风险管理》科目第六章

知识点一、战略失效与战略控制的概念

　　1、战略失效。是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

　　导致战略失效的原因主要有以下几点：

　　(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望;

　　(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻;

　　(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口;

　　(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守;

　　(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误;

　　(6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

　　按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。

　　在战略实施初期，处于磨合状态，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。

　　晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。

　　在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。

　　2、战略控制和预算控制的区别。

　　如果没有达到既定的目标，控制的意向应当是修改企业战略或提升企业完成目标的能力。

　　从企业经营的层面上说，在预算的时候最常遇到控制问题。

知识点二、战略控制系统

　　1、战略控制系统的步骤。正式的战略控制系统包括下列步骤：

　　步骤1：执行策略检查

　　步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑(战略目标)，给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。

　　步骤3：设定目标的实现层次，不需要专门定量。

　　步骤4：对战略过程的正式监控。

　　步骤5： 奖励。

　　除了正式的战略控制系统，还有很多非正式的控制。(中国式特色的管理，非正式性可以增强灵活性、减少官僚主义并促进开放性的交流)

　　战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映: 程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。

　　构建战略控制系统时，应考虑如下方面：

　　(1)链接性(合作)。

　　(2)多样性。

　　(3)风险。

　　(4)变化。

　　(5)竞争优势。

　　2、 战略性业绩计量。

　　战略性业绩计量的特征是：

　　(1)它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富。

　　(2)它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值。

　　(3)它通过企业提高业绩来支持企业学习。

　　(4)它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

　　战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。

知识点三、企业经营业绩的衡量

　　(一)衡量企业业绩的重要性

　　很有必要考察企业的业绩，特别是长期业绩。

　　业绩衡量的主要目的有以下几点：

　　1、业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈。

　　2、业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。

　　3、业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。

　　4、由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。

　　不同业绩的定义其结果差别相当大，管理人员对于怎样定义业绩好坏也存在不同认识。

　　(二)对衡量企业业绩的不同观点

　　1、股东观。

　　2、利益相关者观。

　　(三)关键性业绩指标

　　从多角度衡量业绩时，应当为每一个关键成功因素建立一个或多个的关键性业绩指标(Key Performance Indication KPI)，以便于比较。

　　(四)比较业绩

　　高级管理层需要将业绩与其他因素比较后，才能够回答上述问题。

　　业绩的比较方法包括:

　　一是对比分析，在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。

　　二是趋势分析，衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是:改善的、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较。例如，业绩从趋势上来讲可以说成不断上升的，但仍然低于行业平均水平。

　　1、获取信息的途径。 2、对总体业绩的评价。

知识点四、预算与预算控制

　　(一)预算与预算控制的目的

　　预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。

　　目的：

　　1、强迫计划。

　　2、交流思想和计划。

　　3、协调活动。

　　4、资源分配。

　　5、提供责任计算框架。

　　6、授权。

　　7、建立控制系统。

　　8、提供绩效评估手段。

　　9、激励员工提高业绩。

　　(二)预算的类型

　　编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。

　　1、增量预算。

　　增量预算的优点包括：(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。

　　而增量预算的缺点在于：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

　　2、零基预算 (Zero-based budgeting)。

　　零基预算的优点包括：(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。

　　而零基预算的缺点在于：(1)它是一个复杂的耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。

知识点五、企业业绩衡量指标

　　(一)财务衡量指标

　　1、盈利能力和回报率指标。

　　2、股东投资指标。

　　3、流动性指标。

　　4、负债和杠杆作用。

　　总体而言，使用比率来进行绩效评价的主要原因有:

　　(1)通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动。

　　(2)相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解。

　　(3)比率可以进行项目比较并有助于计量绩效。

　　(4)比率可以用作目标。怎样来实现这些目标。

　　(5)比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。

　　但是比率评价仍有如下局限性:

　　(1)可比信息的可获得性。

　　(2)历史信息的使用。

　　(3)比率不是一成不变的。

　　(4)需要仔细解读。

　　(5)被扭曲的结果。

　　(6)鼓励短期行为。

　　(7)忽略战略目标。

　　(8)无法控制预算责任的员工。如果执行人员对财务结果不用负任何责任，那么财务指标无法激励员工的行为。

　　(二)非财务指标

　　非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。非财务业绩计量更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。

知识点六、平衡记分卡的业绩衡量方法BSC

　　卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡了短期与长期业绩，外部与内部的业绩，财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：

　　·财务角度·顾客角度·内部流程·创新与学习角度

　　平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。

　　(一)财务角度

　　平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。

　　(二)顾客角度

　　运用平衡计分卡非常重视客户。

　　企业的平衡计分卡最典型客户角度通常包括:定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。

　　客户角度的目标和指标可以包括目标市场的销售额(或市场份额)以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标。时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。他们把这些称为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时，需要考虑到这些领先指标。

　　(三)内部流程角度

　　业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。

　　(四)创新与学习角度

　　平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角度中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资源管理提升到世业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。

　　创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。

　　像所有的业绩衡量方案一样，平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。

　　平衡记分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。

知识点七、统计分析与专题报告

　　(一)统计分析报告

　　统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。统计分析报告的特点包括：

　　统计分析报告是以统计数据为主体。

　　统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明。

　　统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。

　　统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。

　　(二)专题报告

　　专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。

　　经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略目标的实现、战略时空的选择、战略措施的实施都有很大的益处。

知识点八、战略变革的必要性

　　运营管理意味着保持维持，战略管理意味着变革。

　　(一)企业变化的动因在企业中，随着时间流逝，将会发生一些变化。变化可能来自内部或外部环境。大多数情况下，可能有以下几种动因：

　　(二)企业变化的层次

　　企业发展和变化的三个主要层次有：

　　1、个人层次。

　　2、组织结构和系统层次。

　　3、企业氛围和人际交往方式。

知识点九、战略变革的时机选择

　　战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。

　　(一)提前性变革

　　这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。

　　(二)反应性变革

　　在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

　　(三)危机性变革

　　如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。

知识点十、战略变革模式

　　(一)变革类型

　　变革可分为两种类型：增量变革与转化变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。变革的模式如下所示：

　　(二)变革过程

　　1、变革的三个阶段。人类行为的变革可以分为三个阶段：解体、变革、重新巩固，如图所示：

　　(1)解体阶段。解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。

　　在这个过程中，主要有以下四项要求：①有一个导火索，例如，一场危机;②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响;③外部人的介入;④权力结构的轮换。

　　如果变革的需要对于个人或团体的生存而言于是紧迫的、明确的和必要的，将大大加快旧行为模式的解体。反之，对程序的变革可能会难以推广。

　　(2)变革阶段。鼓励个人和团体把新的创意体现在工作中。

　　(3)重新巩固阶段。这是最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。

　　2、力场分析。力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的。　

知识点十一、变革模式的支持者

　　变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。这个过程分为：

　　步骤一：高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。

　　步骤二：指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：

　　(1)如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人;(2)审议和监控变革的进程;(3)签署和批准变革，并保证将它们公开。

　　步骤三：变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。

　　步骤四：变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。

　　中级和低级的管理人员是变革的接受者，是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。

知识点十二、抵制变革

　　变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响 ：

　　1、生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。

　　2、环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。

　　3、心理变化：(1)迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时; (2)不确定性可能导致无安全感，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限 (3)无力。如果观察到外力或者代理反对个人是无力的，变革就会受到威胁。

　　基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

　　1、文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。例如，系统程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些人。当变革和团队或部门的规范不一致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。

　　2、私人障碍。除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一种威胁，例如：(1)习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的工作方式通常让人感觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁;(2)变革对个人收入的影响可能相当大;(3)对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们缺乏自信去迎接新的挑战;(4)选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

知识点十三、克服变革的阻力

　　在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

　　1、变革的节奏。

　　2、变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。

　　鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法，这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。

　　此外，通知员工也不容忽视。

　　面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少地们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。

　　鼓励个人参与。

3、变革的范围。

2012年复习《公司战略与风险管理》第七章

知识点一、财务战略与财务管理的概念

　　财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。

　　企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。

　　财务管理可以分为资金筹集和资金管理两大部分。

　　狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。

知识点二、确立财务战略的阻力

　　企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响。

　　1、企业的内部约束

　　包括董事会对于财务结构的看法、与投资者保持良好关系的必要性以及与整体企业目标匹配的财务战略的必要性。

　　2、政府的影响

　　政府鼓励企业拓展业务，但也会通过法规和税收来限制企业。这反映了不同的政府目标。政府通过税收、经济政策等间接影响企业。

　　3、法例法规的约束

　　企业需要了解涉及他们经营的相关法规，这些法规影响企业的行为、影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。遵循法律可能引起额外的成本，包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。

　　4、经济约束：经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率影响。

　　(1)通货膨胀。

　　(2)利率。

　　①利率衡量的是借款成本。如果企业想要筹集资金，就必须为借款支付利息。当利率上升后，企业将为其借款支付更多的利息。②一个国家的利率会影响到该国货币的价值。③市场利率的变动将会影响其股票价格。④利率在企业制定财务决定时相当重要。

　　当利率上调时，企业的融资成本也相应增加，企业对其新的资本投资的最低回报率的要求也会随之上升。

　　(3)汇率。汇率是指一种货币在兑换成另一种货币时的比率，将会影响进口货物的成本，货币价值的变动还会影响到企业和家庭的购买成本，因为人们所消费的原材料、部件和产成品有很大一部分是进口的。出于相似原因，汇率同样会影响到出口企业，这是因为汇率的变动会影响国外顾客购买出口货物的价格。

知识点三、筹资来源

　　1、融资方式

　　企业有四种不同的融资方式：内部融资、债权融资、股权融资和资产销售融资。

知识点四、资本成本与最优资本结构

　　1、融资成本

　　2、最优资本结构

　　资本结构是权益资本与债务资本的比例，分析资本成本的最终目的是为企业做出最优的资本结构决策。影响资本结构的因素主要有：

　　(1)价格、产品需求以及成本来源的变动都将对使用负债的企业带来更多的影响;

　　(2)代理成本对于企业的实际融资决策也有影响;

　　(3)债务会随着时间发生变化，当现有的长期债务得到清偿时，企业的资本结构会发生改变，除非新债务的类型相似;

　　(4)大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资;

　　(5)企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本;

　　(6)难以量化的因素，如企业未来战略的经营风险，企业对风险的态度，企业所处行业的风险，竞争对手的资本成本与资本结构(竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度)，影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况。

　　虽然资本成本计算复杂且不确定，但仍有必要进行计算。

知识点五、股利分配策略

　　1、决定股利分配的因素

　　留存盈余和发放股利的决策通常会受到以下因素的影响

　　(1)留存供未来使用的需要;

　　(2)分配利润的法定要求;

　　(3)债务契约中的股利约束;

　　(4)企业的财务杠杆;

　　(5)企业的流动性水平;

　　(6)即将偿还债务的需要;

　　(7)股利对股东和整体金融市场的信号作用。

　　2、股利政策分类及特点

　　实务中的股利政策有四大类：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

　注册会计师考试《公司战略与风险管理》科目

　　第七章 财务战略

　　知识点六、产品生命周期

　　产品的生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段(如图所示)。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。

　　产品的生命周期理论不仅适用于特殊产品，也适用于相关的一组产品(业务单位)。如果企业只有一个产品或业务单位，则它也适用于企业。产品生命周期的特征如表所示。

知识点七、波士顿矩阵

　　波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市场份额矩阵，简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。

　　两个指标的计算：

　　市场增长率=(本期的销售额-上期的销售额)÷上期的销售额(高低分界点无绝对的标准)

　　市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。

　　相对市场占有率=本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率(以1为高低分界点)

　　产品1：20%÷40%=0.5

　　产品2：20%÷10%=2

　　波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。

知识点八、波士顿矩阵象限的分类

　　明星产品。(双高产品)

　　明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入;市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。此时，明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。明星产品要发展成为金牛产品适合于采用成长战略(建设)。

　　金牛产品。(市场增长率较低而市场占有率较高的产品)

　　较高的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现金流入;

　　市场增长率低使之继续投资的价值有限，投资的现金需求小。

　　因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。

　　对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取大量现金流入的时间。金牛产品适合采用稳定战略(持有)或在虚弱的时候收获。，目的是保持业务战略单位的市场份额。

　　问号产品。(市场增长率较高而市场占有率较低的产品)

　　市场增长率高——具有投资价值，需要大量进行投资;

　　市场占有率低——产品盈利性不好，营业现金流入较少。

　　因此，问号产品的净现金流量是负数。

　　对于问号产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使其转变为明星产品。如果失去转变的希望，则应及时退出。很艰难的选择，进退维谷。所用的战略是建设或收获。

　　瘦狗产品。(双低产品)

　　市场占有率低——盈利水平低，只有很少的营业现金流入。

　　市场的增长率低——不具追加投资的价值。为了扩大市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资金的陷阱。

　　首选的战略是控制成本，获取最后利润。如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或清算。对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。

知识点九、波士顿矩阵的缺点

　　波士顿咨询集团的组合不能被随意使用，因为：

　　(1)该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较?

　　(2)很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报，因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业。

　　(3)该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率。

　　(4)除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而被士顿矩阵并没有考虑这些因素。

　　(5)一些小企业的利润率可能非常高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利。

　　(6)该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法。

　　(7)该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的。

　　(8)该矩阵很难预测增长。

知识点十、生命周期理论与波士顿矩阵结合

　　如果把生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，可以得到一个新的矩阵(如图 7 -3所示)，这样能将生命周期与战略选择联系起来。

　　引人期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品。

　　在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。

知识点十一、企业在不同发展阶段的财务战略

　　企业在不同发展阶段的特征如表所示。

知识点十二、财务风险与经营风险的搭配

　　经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，成本构成(固定成本和变动成本)，财务风险的大小是由资本结构(权益资本和债务资本)决定的，它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式，从逻辑上可以划分为四种类型：

　　1、高经营风险与高财务风险搭配

　　这种搭配具有很高的总体风险。

　　这种搭配符合风险投资者的要求。这种搭配不符合债权人的要求。

　　因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现。

　　2、高经营风险与低财务风险搭配

　　这种搭配具有中等程度的总体风险。这种资本结构对于权益投资人有较高的风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。权益资本主要由专门从事高风险投资的专业投资机构提供。

　　这种资本结构对于债权人来说风险很小。不超过清算资产价值的债务，债权人通常是可以接受的。因此，高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

　　值得注意的是，权益筹资对于投资人来说风险大，而对于企业来说风险小。企业没有必须偿还权益投资的法定义务，可以给股东分红也可以不分红，有很大弹性。分红多少可以视企业现金流量的情况而定，是一种酌量成本。

　　债务筹资对于债权人来说风险小，而对于企业来说风险大。企业必须按合同约定偿还债务本金，没有弹性。企业必须按期支付固定的利息，不能根据经营好坏而改变，是一种固定戚本。因此，经营风险高的企业，现金流量不稳定，企业经理人员愿意使用权益资本，因为权益筹资具有偿还弹性，股利支付可以根据经营状况酌情改变。

　　3、低经营风险与高财务风险搭配

　　这种搭配具有中等的总体风险。

　　这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。权益投资人希望利用别人的钱来赚钱愿意提高负债权益比例，因此可以接受这种风险搭配。

　　对于债权人来说，经营风险低的企业有稳定的经营现金流人，可以为偿债提供保障，债权人可以为其提供较多的贷款。因此，低经营风险与高财务风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

　　4、低经营风险与低财务风险搭配

　　这种搭配具有很低的总体风险。对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障。

　　对于权益投资人来说很难认同这种搭配，其投资资本报酬率和财务杠杆都较低，自然权益报酬率也不会高。

　　更大的问题是，这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。收购者购入企业之后，不必改变其经营战略(通常要付出成本并承担较大风险)，只要改变财务战略(这一点很容易做到)就可以增加企业价值。只有不明智的管理者才会采用这种风险搭配。

　　因此，低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。

知识点十三、影响价值创造的主要因素

　　1、企业的市场增加值

　　计量企业价值变动的指标是企业的市场增加值，即特定时点的企业资本的市场价值与占用资本的差额，简称"市场增加值"。

　　企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本

　　公式中的"企业资本市场价值"是权益资本和负债资本的市价。

　　公式中的"占有资本"是指同一时点估计的企业占用的资本数额(包括权益资本和债务资本)。它可以根据财务报表数据经过调整来获得。这种调整主要是修正会计准则对经济收入和经济成本的扭曲。调整的主要项目包括坏账准备、商誉摊销、研究与发展费用等。

　　【注意】企业的市场价值最大化并不意味着价值创造。

　　企业的市场价值(即企业资本市场价值)=企业市场增加值+企业占用资本。

　　股东或债权人投入更多资本(企业占用资本增加)，即使没有创造价值(企业市场增加值=0)，企业的总的资本市场价值(即企业资本市场价值)也会变得更大。

　　2、权益增加值与债务增加值

　　企业市场增加值 =(权益市场价值+债务市场价值)-(占用权益资本+占用债务资本)

　　=(权益市场价值-占用权益资本)+(债务市场价值-占用债务资本)

　　= 权益增加值 + 债务增加值

　　【说明】债务增加值是由于利率变化引起的。

　　如果利率水平不变，举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加，债务增加值为零。在这种情况下，企业市场增加值=股东权益市场增加值，企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化。

　　如果利率发生变化，由于其为企业不可控因素，所以在考核管理者业绩时应扣除。因此，增加企业价值就等于增加股东价值。

　　3、影响企业市场增加值的因素

　　假设企业也是一项资产，可以产生未来的现金流量，未来现金流量永远以固定的增长率增长，则企业的价值可以用永续固定增长率模型估计：

　　企业价值=现金流量/(资本成本-增长率)

　　其中：

　　现金流量=息税前利润×(1-税率)+折旧-营运资本增加-资本支出

　　=税后经营利润-(营运资本增加+资本支出-折旧)

　　=税后经营利润-投资资本增加

　　假设企业价值等于企业的市场价值：

　　企业市场增加值=资本市场价值-投资资本

　　将公式2和公式3代入公式1

　　由于增长率是固定的：

　　投资资本增加/投资资本=增长率

　　税后经营利润/投资资本=投资资本回报率

　　所以：

　　市场增加值=(投资资本回报率-资本成本)×投资资本/(资本成本-增长率)

　　企业的市场增加值与经济增加值(即经济利润)有联系：

　　经济增加值是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。

　　【经济利润是公司或个人生产经营产生的会计利润减去机会成本后的利润，其含义就是如果公司的会计利润无法超过投资者投入资本的机会成本，这家公司就是在损耗股东财富，股东就不如把钱投到其他地方】

　　经济增加值=税后经营利润-资本成本×投资资本=(税后经营利润/投资资本-资本成本)×投资资本

　　(投资资本回报率-资本成本)×投资资本

　　因此：

　　市场增加值=经济增加值/(资本成本-增长率)

　　【结论】根据企业市场增加值的计算公式可知，影响企业市场增加值的因素有三个：

　　(1)投资资本回报率;(2)资本成本(指的是加权平均资本成本);(3)增长率。

　　值得注意的是，这三个因素对企业增加值的影响是不同的。

　　投资资本回报率是公式的分子，提高盈利能力有助于增加市场价值;

　　资本成本同时出现在公式的分子(减项)和分母(加项)中，资本成本增加会减少市场增加值;

　　增长率是分母的减项，提高增长率对市场增加值的影响，要看分子是正值还是负值。当公式分子的"投资资本回报率-资本成本"为负值时，提高增长率使市场增加值变小(即市场价值减损更多)。

　　因此，高增长率的公司也可能损害股东价值，低增长率的公司也可以创造价值，关键在于投资资本回报率是否超过资本成本。增长率的高低只影响创造(或减损)价值的多少，而不能决定创造价值还是减损价值的性质。

　　4、增长率、筹资需求与创造价值

　　在资产周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变(目前经营效率和财务政策不变)并且不增发和回购股份的情况下：

　　(1)销售增长率超过可持续增长率：现金短缺。这种增长状态为高速增长。这里"现金短缺"是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，不足以支持销售增长，需要通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动。

　　(2)销售增长率低于可持续增长率：现金剩余。这种增长状态为缓慢增长。这里的"现金剩余"是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，超过了支持销售增长的需要，剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目(包括扩大现有业务的规模或新的项目)，或者还给股东。

　　(3)销售增长率等于可持续增长率：现金平衡。这种增长状态为均衡增长。这里的"现金平衡"是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，与销售增长的需要可以平衡。这是一种理论上的状态，现实中不平衡是绝对的。

　　从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金短缺：一种是创造价值的现金短缺;另一种是减损价值的短缺。对于前者，应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值;对于后者，应当提高可持续增长率以减少价值减损。

　　同样道理，也有两种现金剩余：一种是创造价值的现金剩余，企业应当用这些现金提高增长率，创造更多的价值;另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。

　　综上所述，影响价值创造的因素主要有：①投资资本回报率;②资本成本;③增长率;④可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以操纵的主要杠杆。

知识点十四、价值创造/增长率矩阵

　　通过一个矩阵把价值创造(投资资本回报率-资本成本)和现金余缺(销售增长率-可持续增长率)联系起来，这就是所谓的价值创造/增长率矩阵。

2012年复习《公司战略与风险管理》第八章

知识点一、内部控制的定义和发展

　　一、内部控制的定义(自免疫系统)

　　内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。内部控制还应确保识别可能阻碍实现这些目标的风险因素并采取预防措施。

　　内部控制和风险管理是出色的公司治理极为重要的组成部分。

　　内部控制=实现目标+识别风险

　　内部控制系统包括两个因素：

　　●内部环境：是指企业内对于内部控制的态度及内部控制意识，代表整个企业对于内部控制的价值观。(虽说有些虚，但影响无所不在)

　　●控制政策与程序：是指嵌入企业运营中的具体的内部控制。设计目的在于尽可能确保业务行为是有序且有效的。

　　(一)COSO委员会对内部控制的定义

　　成立于1985年的COSO委员会负责制定有关大型和小型企业实施内部控制系统的指南。

　　COSO委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。”(运营、财务报告和合规)

　　COSO观点：

　　内部控制不是万能的。

　　内部控制本身也会出问题。

　　内部控制受资源限制。

　　(二)美国上市公司会计监管委员会对内部控制的定义

　　依据美国上市公司会计监管委员会(PCAOB)发布的审计准则第5号规定，注册会计师对企业财务报告进行审计必须关注财务报告内部控制，同时管理层应该对企业内部控制做出评估。

　　所谓财务报告内部控制是指，在企业主要的高级管理人员、主要财务负责人或行使类似职能的人员的监督下设计的一套流程，并由公司的董事会、管理层和其他人批准生效，该流程可以为财务报告的可靠性及根据公认会计原则编制对外财务报表提供合理保证，并且包括如下政策和程序：

　　(1)保管以合理的详尽程度、准确和公允地反映企业的交易和资产处置的有关记录;

　　(2)为按照公认会计原则编制财务报表记录交易，以及企业的收入和支出仅是按照管理和公司董事会的授权执行，提供合理的保证;

　　(3)为预防或及时发现对财务报表有重大影响的未经授权的企业资产的购置、使用或处理，提供合理保证。

　　(三)特恩布尔委员会对内部控制的定义

　　1992年，英国《综合守则》颁布之后，设立了特恩布尔委员会。该委员会的职能是为上市公司执行《综合守则》规定的内部控制原则提供指南。特恩布尔报告的总体要求是，董事应施行一套完善的内部控制系统，并定期对该系统进行复核。

　　建议对内部控制系统进行持续监察。

　　(四)中国《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义

　　内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和结果，促进企业实现发展战略。

　　知识点二、内部控制的演变与发展

　　(一)内部控制在二十世纪80年代的控制理论

　　标志：美国注册会计师协会于1988年5月发布的《企业准则公告第55号》(SAS55)

　　在这份公告中，“内部控制结构”的概念取代了"内部控制制度"。公告指出：“企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。”公告认为内部控制结构由下列三个要素组成：控制环境、会计制度和控制程序。

　　(二)内部控制在成熟阶段的研究成果

　　COSO委员会于1992年9月发布了《内部控制——整合框架》，并于1994年进行了增补，即COSO内部控制框架(内部控制发展史上的里程碑)。

　　内部控制是公司董事会和各级管理层计划、实施和监察的不间断的一系列活动。

　　作用：财务报告的可靠、运营的效率和效益、合规

　　内部控制可分成五个相互关联的组成部分，包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监察。

　　内部审计部门通常是内部控制系统的主要监察人。

　　COSO认定的内部控制系统的五大要素及其含义：

　　1、控制环境：控制环境是其他内部控制元素的根基。

　　2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通　 5、监察

　　监察是指持续评估内部控制系统的充分性及表现情况的程序。

　　COSO对内部控制基本概念的深入见解：

　　①内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标;

　　②内部控制只提供合理保证，而非绝对保证;

　　③内部控制要由企业中各级人员实施与配合。

　　COSO利用三维模型来描述一个机构内的内部控制系统。它们不是完全独立的部分，彼此之间是相互连接的。

知识点三、中国内部控制的发展状况

　　1、我国的发展

　　(1)《企业内部控制基本规范》

　　2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》(下称“内控规范”)。自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的大中型企业执行。

　　内控规范的目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整;提高经营效率和效果;促进企业实现发展战略。

　　内控规范的要素：内部环境;风险评估;控制活动;信息与沟通;内部监督。

　　(2)《企业内部控制配套指引》新内容

　　在颁布了《内控规范》之后，中国财政部、证监会、审计署、银监会及保监会于2010年4月26日联合发布了《企业内部控制配套指引》(下称《配套指引》)，当中包括l8项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。

　　《配套指引》对《内控规范》进一步的细化，这指引的制定发布，标志着企业内部控制规范体系建设目标的基本建成。《配套指引》自2011年1月1日起按已定时间表在境内外不同类型的上市公司施行。同时，鼓励相关非上市大中型企业提前执行。

　　2、对企业的影响

　　对内控的投入将为企业带来价值，得使提高企业竞争力以保可持续发展。当中价值包括：(1)优化流程和改善企业的内控;(2)有利于企业更好的理解其所面临的风险，使得能有效地规避风险;(3)更好地去满足合规要求;(4)改善财务报告职能;(5)更有效地利用信息技术的投资。以下章节将对企业如何实践及遵循我国内部控制要求有更多的阐述。

知识点四、组织结构

　　组织结构能够为规划、执行、控制和监督活动提供框架，以实现企业整体目标。企业的不同部分组合起来的方式有多种。

　　对组织架构设汁与运行的效率和效果，企业应当定期进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。

　　按照《企业内部控制应用指引》第1号—组织结构(《第1号指引》)的要求，企业在设计组织架构时应遵守四大原则：

　　1.组织结构应根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行及监督等方面的职责权限，互相分离，形成制衡。

　　此外，指引中更强调企业在处理“三重一大”问题上，即(1)重大决策、(2)重大事项、(3)重要人事任免及(4)大额资金使用，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

　　2.企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

　　3.企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保企业治理结构、内部职能机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。

　　4.企业拥有子公司的，应当建立科学的投资监控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

知识点五、管理哲学和经营风格与战略的发展

　　针对以上企业发展战略的重要风险，《第2号指引》提出以下应对措施：

　　1、要求企业在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。

　　2、进行充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。

　　3、战略规划应根据企业的发展目标制定，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。同时，制定年度工作计划，编制全面预算以确保战略得以有效实施。

　　4、在宏观环境的情况发生重大变化时，企业应当按照规定权限和程序调整发展战略。

　　5、要求董事会严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。方案经董事会审议通过后，报经股东会批准实施。但是，假若董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。

知识点六、人力资源政策和实务

　　《企业内部控制应用指引第3号一人力资源》，针对人力资源管理的范畴，人力资源管理中应当关注的主要风险以及人力资源的引进、开发、使用和退出等方面为企业作出指导。

　　人力资源政策和实务可以在多方面实践，包括：

　　1、招聘和雇用。

　　2、新雇员的试用期和岗前培训制。

　　3、建立雇员员工培训长效机制、提升员工素质。

　　4、绩效评估。

　　5、辞职、解除劳动合同、退休等。

知识点七、企业文化与沟通

　　《企业内部控制应用指引第5号一企业文化》(《第5号指引》)指出，缺乏企业文化可为其在经营、战略实施和持续发展带来负面影响。

　　企业在建设文化环境时可考虑以下方面：

　　1、积极培育具有自身特色的企业文化。

　　2、重视并购重组后的企业文化建设。

　　3、要求董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用。

　　4、加强企业文化的宣传贯彻。

　　建立企业文化的过程中，坚持诚信和道德观是强化内部环境的重要因素。如果企业已经制定了严格的商业行为守则，该守则强调诚信和道德观，并且所有利益相关者都遵循守则，那么，这意味着企业已拥有相当高的道德观。行为守则是公司治理的重要组成部分，守则中的内容应当具体、全面及具权威性。所有管理者及股东都应对企业行为守则的内容、应用和传达方式有充分的了解。已经过时的行为守则可能未能解决企业面临道德方面的重要问题、或是如果公司管理者未能反复向所有利益相关者传达行为守则，将会削弱企业内部环境的健全性。

知识点八、社会责任

　　社会责任是强化内部环境中不可缺的一个元素，它代表企业管理层的形象和管理风格及责任使命感。企业可通过完善以下业务层面以实现社会责任：

　　1、安全生产。

　　2、产品质量。

　　3、环境保护与资源节约。

　　4、促进就业，依法保护员工的合法权益。

　　5、重视产学研用结合、公益事业(比如接纳大学生实习等)、慈善事业等。

知识点九、风险评估

　　企业应开展风险评估，准确识别与实现控制目标的潜在外部风险和内部风险并确定相应的风险承受程度。

　　企业内部风险的内容包括：(1)人力资源因素;(2)管理因素;(3)自主创新因素;(4)财务;(5)安全环保。企业面对外部风险因素包括本书第二章中提及的政治和法律、经济、社会和文化及技术方面等宏观经济环境因素。

　　风险评估可以是正规的量化评估程序，也可以是不太正规的方法。

　　风险评估是个具有前瞻性的过程，企业应在所有层面以及企业的所有活动中实施这样的风险评估程序。许多企业已经发现，对他们的各类风险水平进行评估的最佳时机是制定年度计划或定期计划的过程。

　　在内部控制架构中，风险评估可被描述为一个两步式程序。第一步是采用定性与定量相结合的方法，评估风险发生的可能性或频率，以及其为企业带来的影响程度;第二步是对识别的风险进行分析和排序。随之而来的是企业可利用风险分析的结果为依据，考虑如何对重要风险进行管理及采取适当的应对风险行动。企业可以综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承担等风险应对策略，实现对风险的有效控制。

　　管理层在风险评估程序中担当重要的角色。

知识点十、控制活动

　　控制活动的类型：

　　控制活动可分为运营、财务报告及合规三个类别

　　内部控制活动：

　知识点十一、内部监督

　　(一)监督工作

　　内部监督分为日常监督和专项监督。

　　监督过程是对内部控制系统的表现进行评估的过程，可以通过持续的监察活动或单独的评价来实现。

　　1、监督方法

　　内部控制的监督方法包括：

　　(1)绩效计量。

　　(2)对企业运营进行测试。

　　(3)为控制环境、风险评估，控制活动、信息及沟通，以及控制而制定的政策及程序，常常由硬性控制构成，而硬性控制是容易识别、评估及记录的。这些政策和程序的影响亦应得以识别、评估和记录。

　　政策和程序对相关人员的影响，可能导致产生另一种软控制，这与硬性控制同样重要。软性控制是指涉及态度、感知及能力的控制。

　　2、记录

　　内部控制系统的文件记录，可能因企业的规模及复杂性等而有所不同。大型企业多半备有书面政策手册、正规的组织结构图、书面职务说明、操作指示、信息系统流程图等。规模较小的企业可能备有较少的文件记录，但这并不一定表示它们的内部控制无效。

　　3、报告

　　所有可能影响企业实现目标的内部控制缺陷，均应向能采取必要行动的人员汇报。

　　(二)自我评价

　　这种评价应至少每年发生一次。相关考虑因素包括：相关经营环境发展状况、变化程度以及伴随风险、执行控制人员的才能及经验、持续监控的结果。

　　总括以上内部控制内容的分析，内部控制系统的有效性及健全性在于系统能否降低管理层已识别的业务风险。内部控制系统对于管理重大风险以实现业务目标发挥关键作用，是内部控制中的重要要素。完善的内部控制系统能极大地促进对股东投资的保护、公司资产的保护，以及确保对法律法规的遵守。

　　应对内部控制系统进行持续复核和管理。

知识点十二、资金活动

　　《企业内部控制应用指引第6号一资金活动》(《第6号指引》)中的资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。

　　总体上，《第6号指引》阐明对资金活动建立健全内部控制的要求。企业应以健全制度为基础、科学决策为核心、业务流程为重点、风险控制点为关键，集中资金管理为大前提，严格执行内控工作，以应对在流程中企业面临的主要风险。

　　(一)筹资活动

　　企业应按国家法律法规、宏观经济的分析以及企业的发展战略，确立资金活动范围，并在流程中的各个关键控制点，即(1)提出筹资方案、(2)筹资方案审批、(3)制定筹资计划、(4)实施筹资、(5)筹资活动评价与责任追究的阶段，建立控制目标和控制措施。

　　1、提出筹资方案阶段。

　　2、筹资方案审批阶段。

　　3、制定筹资计划阶段。

　　4、实施筹资阶段。

　　5、筹资活动评价与责任追究阶段。

　　(二)投资活动

　　企业应于与筹资活动相类似流程中的关键控制点建立控制目标和实施控制措施。

　　1、提出投资方案阶段。

　　2、投资方案审批阶段。

　　3、实施投资方案及监督阶段。

　　4、投资资产收回或处置控制阶段。

　　(三)营运活动

知识点十三、采购业务

　　《企业内部控制应用指引第7号一采购业务》中的采购是指购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。在企业的价值链中，采购是四大辅助活动中的其中一个活动，它关联着企业中其他基本活动的运行。如果采购流程未能完善，企业将面临不同的风险。

　　(一)购买

　　在购买流程中的各个关键的控制点，包括统筹安排采购计划、请购、审批、购买和验收、企业应当实施系统机制来进行管理及控制。

　　1、编制采购计划。

　　2、请购。

　　3、供应商选择、管理与合同。

　　4、验收。

　　(二)付款

　　付款流程是资金活动中管理现金流的一个环节。要使流程得以完善，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。

知识点十四、资产管理

　　加强各项资产管理，保证资产安全完整，提高资产使用效能，有利于维持企业正常生产经营，有利于促进企业发展战略的实现。《企业内部控制应用指引第8号-资产管理》针对企业拥有存货、固定资产或无形资产时应对有关风险提出指引，以控制因存货积压或短缺或固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩而导致的价值贬损及有关风险;或是因无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患而导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

　　(一)存货

　　梳理存货管理流程，适用于生产企业和商品流通企业。所涉及的程序包括取得存货、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点清查、销售处置等主要环节，使得风险得到有效控制。如同梳理每一个流程，明确内部相关部门和岗位的职责权限，切实做到不相容岗位相互分离、制约和监督责任是至关重要的。

　　1、取得存货。

　　2、验收入库。

　　3、仓储保管及领用发出。

　　4、盘点清查及销售处置。存货盘点清查的主要目的是检查账实相符，对账实差异进行分析，这包括数量和质量方面。

　　(二)固定资产

　　除存货管理外，企业拥有的固定资产可能也是其总资产所占重要部分，建立完善制度，管控固定资产取得、资产运行维护及资产处置流程。

　　(三)无形资产

　　企业应关注无形资产具有保密性质的，采取严格保密措施，严防泄露商业秘密，以及当定期对专利、专有技术等无形资产的先进性进行评估，淘汰落后技术，加大研发投入，促进技术更新换代，不断提升自主创新能力，努力做到核心技术处于同行业领先水平。

知识点十五、销售业务

　　《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》针对促进企业销售稳定增长，扩大市场份额，规范销售而提出了应关注的主要风险以及相应的内部控制措施。相关涉及的风险包括：(1)销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当;(2)客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力;(3)销售过程存在舞弊行为。在企业管理其销售业务流程，主要的环节在于销售和收款。

　　(一)销售

　　1、计划管理。

　　2、客户开发与信用管理。

　　3、销售定价、订立销售合同。

　　4、发货。

　　(二)收款

　　假如企业信用管理不到位，结算方式选择不当，票据管理不善，账款回收不力，将导致销售款项不能收回或遭受欺诈;又或是收款过程中存在舞弊，必导致企业经济利益受损。

知识点十六、研究与开发和工程项目

　　一、研究开发

　　研究与开发是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活动，是企业进行自主创新的重要手段。《企业内部控制应用指引第10号一研究与开发》中提出了企业在进行研究与开发时应关注的风险，如研究项目未经科学论证或论证不充分而导致创新不足、研发人员配备不合理或研发过程管理不善而导致研发成本过高、舞弊或研发失败、研究成果转化应用不足、保护措施不力而导致企业利益受损。

　　二、工程项目

　　为配合企业的发展战略及提供其生产力，企业可能会自行或委托其他单位进行建造、安装活动。可是在发展工程项目的阶段存在不同类型的风险，如果管理不善将难以实现预期收益，甚至使得项目投资失控。企业可参考《企业内部控制应用指引第11号-工程项目》，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程及实施适当的控制措施，可保证工程项目的质量及进度。

　　1、工程立项阶段。

　　2、工程招标阶段。

　　3、工程造价阶段。

　　4、工程建设阶段。

　　5、工程验收阶段。

知识点十七、担保业务与业务外包

　　一、担保业务

　　担保是商业交易中可能产生的一种活动。《企业内部控制应用指引第12号一担保业务》中所称担保，是指企业作为担保人按照公平、自愿、互利的原则与债权人约定，当债务人不履行债务时，依照法律规定和合同协议承担相应法律责任的行为。在实务中，企业在此活动中可以有两种身份。一是担保申请人，二是被担保人。

　　1、受理申请。

　　2、调查评估。

　　3、审批。

　　4、签订担保合同。

　　5、监控。

　　二、业务外包

　　《企业内部控制应用指引第13-号业务外包》所称业务外包，是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织(即承包方)完成的经营行为。企业在不同层面或范畴中会实施外包服务，包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。过程中企业面临风险如果缺乏有效管理，将可能导致外包优势难以发挥或使企业遭受损失及法律责任。

知识点十八、财务报告

　　财务报告是企业财务信息对外报告的重要形式之一。对上市公司而言，财务报告是投资者进行决策的重要依据;对国有企业而言，则可能成为政府进行经济决策时关注的重要信息来源。因此，《企业内部控制应用指引第l4号-财务报告》对加强企业财务报告的编制、财务报告的对外提供和财务报告的分析利用过程的内部控制提出指引。

　　(一)财务报告的编制

　　企业在编制财务报告时主要的控制目标是编制一份符合法律法规和有关会计准则的报告作对外提供或分析之用。

　　(二)财务报告的对外提供

　　(三)财务报告的分析利用

　　企业应重视财务报告分析工作，定期召开财务分析会议，充分利用财务报告反映的综合信息，全面分析企业的经营管理状况和存在的问题，不断提高经营管理水平。财务报告分析的范围包括：

　　(1)企业的资产分布、负债水平和所有者权益结构，通过资产负债率、流动比率、资产周转率等指标分析企业的偿债能力和营运能力;以及分析企业净资产的增减变化，了解和掌握企业规模和净资产的不断变化过程。

　　(2)分析各项收入、费用的构成及其增减变动情况，通过净资产收益率、每股收益等指标，分析企业的盈利能力和发展能力。了解和掌握当期利润增减变化的原因和来来发展趋势。

　　(3)分析经营活动、投资活动、筹资活动现金流量的运转情况，重点关注现金流量能否保证生产经营过程的正常运行，防止现金短缺或闲置。

　　要有效进行财务报告分析，企业可采用的管理及控制措施包括：①财务分析会议应吸收有关部门负责人参加，对各部门提出的意见，财会部应充分沟通、分析，进而修改完善财务分析报告;②定期的财务分析应当形成分析报告，构成内部报告的组成部分。充分利用信息技术和现有的内部报告体系及时传递给企业内部有关管理层级;③明确各部门职责。责任部门按要求落实改正。财会部门负责监督、跟踪责任部门的落实情况，并及时反馈落实情况。

知识点十九、全面预算及合同管理

　　(一)全面预算

　　全面预算是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，通过将企业的资金流与实物流、信息流相整合优化了企业的资源配置，提高了资金的使用效率。本书的第六章已提出对预算的理解及类型。此节的重点是针对企业在编制、执行和考核全面预算时应关注的风险，提出有效管控的建议。

　　在流程的主要环节，如编制、执行与考核，以下管控措施是为强化内控的例子：

　　1、预算编制

　　2、预算执行

　　3、预算考核

　　(二)合同管理

　　《企业内部控制指引第16号一合同管理》中指出，合同是企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同包括书面合同和口头合同。如果企业未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈、合同未全面履行或监控不当，将导致企业的合法权益受到侵害。如果合同纠纷处理不当，将导致企业利益、信誉或形象受到损害。

　　合同管理从大方面可以划分为合同订立阶段和合同履行阶段。合同订立阶段包括合同调查、合同谈判、合同文本拟定、合同审批、合同签署等环节。而合同履行阶段涉及合同执行、合同补充和变更、合同解除、合同结算、合同登记等环节。

　　1、合同订立阶段

　　(1)合同调查。

　　(2)合同谈判。

　　(3)合同文本拟定和审核。

　　(4)合同签署。

　　2、合同履行阶段

　　(1)合同执行、补充、变更与解除。

　　(2)合同结算。

　　(3)合同登记。

知识点二十、内部控制评价的程序

　　内部控制评价程序一般包括：制定控制方案、组成评价工作组、实施评价工作与测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报评价报告等环节。

　　(一)制定评价控制方案

　　(二)组成评价工作组

　　(三)实施评价工作与测试

　　1、了解公司层面基本情况。

　　2、了解各业务层面的主要流程及风险。

　　为支持评估工作与相关测试有效进行，企业当建立全面文档记录。文档记录可以帮助评价工作组了解各个主要业务领域的流程、识别相关的风险关注点及可能存在的内部控制措施。评价工作组可审阅的内控流程文档可能有：

　　(1)风险控制矩阵文档。

　　(2)流程图文档。

　　(3)审批权限表档案。

　　评价工作组应识别业务流程中的关键业务风险或固有风险，提出对于每一重大流程在交易过程中"可能出错"而产生重大错误的问题，在这些控制点上识别减低风险的控制，这些控制应当能够为防止发生重要的错误或者能发现并更正错误提供合理保证。

　　在各重要流程中，管理层可能已实施不同程度的控制以应对风险。

　　3、确定检查评价范围和重点。

　　4、开展现场检查测试。

　　(1)个别访谈。个别访谈通常用于企业层面与业务层面评价的阶段。

　　(2)凋查问卷。调查问卷多用于企业层面的评价。

　　(3)专题讨论。这是一种集合企业中有关专业人员就内部控制执行情况或控制问题进行分析和讨论。

　　(4)穿行测试。穿行测试是指在流程中任意选取一项交易为样本，获取原始单据、跟踪交易从最初起源，到会计处理，信息系统和财务报告编制，直到这项交易在财务报表中报告出来的全过程。

　　(5)实地查验。这是一个用于业务层面评价的方法。

　　(6)抽样。抽样方法可以分为随机抽样和其他抽样。

　　(7)比较分析。

　　(8)审阅与检查。这也是在业务层面评价的常用方法。

　　(四)汇总评价结果

知识点二十一、内部控制缺陷的认定

　　(一)内部控制缺陷的分类

　　1、按照内部控制缺陷的本质分类

　　按照内部控制本质上的不同，可以把内部控制缺陷分为设计缺陷和运行缺陷。

　　企业对内部控制缺陷的认定，应当以日常监督和专项监督为基础

　　2、按照内部控制严重程度分类

　　企业在日常监督、专项监督和年度评价工作中，应当充分发挥内部控制评价工作组的作用。内部控制评价工作组应当根据现场测试获取的证据，对内部控制缺陷进行初步认定，并按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

　　(1)重大缺陷(也称实质性漏洞)

　　(2)重要缺陷

　　(3)一般缺陷