2004年销售组织管理及考核激励制度

正式稿 2003/12/29

1. 销售部门组织体系

1.1 销售组织

整个销售队伍由7个区域团队(作为基本单元) 构成:

北方区:东北三省,华北(京津冀内蒙山西),山东,西北(陕西/甘肃/宁夏/青海/新疆)
南京区:江苏(不含部分苏南地区),安徽

上海区: 上海, 部分苏南地区

杭州区: 浙江

武汉区: 湖北\湖南\江西\河南

广州区: 广东\广西\福建\海南

成都区: 四川\重庆\云南\贵州

各销售区域直接由公司执行总裁管理.

1.2 销售地区团队的岗位职责

(1)区域经理:

核心职责:

.协调资源在公司规定的销售费用范围内完成公司下达的合同额指标.

.组织挖掘项目,推进项目,争取项目三个核心业务过程,保障和发展本地市场的占有率.

.保持和维护客户关系.

.执行公司销售和市场政策.

.管理销售队伍,包括活动安排,评价,培训,选聘,奖惩,沟通等多个方面.

基本能力要求:

. 高级商务策划和高级商务沟通能力

. 高级商务公关能力

. 市场规划和开拓能力

. 组织管理能力

(2)销售代表:

核心职责:

.承担项目挖掘项目过程,对责任区域内公司规定的目标客户实施深入跟踪,了解企业需求状况,掌握内部各级相关人员关系作用及态度,和IT人员建立良好关系,寻求有潜在项目机会的重点客户.

. 承担推进项目过程,安排有效的推进活动,完成预定的推进考核指数.

. 在争取项目过程,执行该项目经理或区域经理安排的具体项目任务.如联络,安排日程,了解情况,传达意见,寄送材料等等.

.执行特定市场活动所需的具体工作任务.

基本能力要求:

. 电话及现场的基本业务沟通和安排能力

. 客户个人关系发展能力

(3)项目经理:

核心职责:

.协助销售代表分析/推动/判断销售机会,指导和协助推进项目过程.

.承担争取项目过程,对已形成的销售机会项目进行跟踪,策划,组织项目活动,直至签定销售合同.

.在客户项目实施期和维护期,负责协调客户关系,和实施项目经理一道负责回款工作.

基本能力要求:

. 商务公关能力

. 对客户进程和项目局势的独立判断能力

. 项目规划和应对问题的能力

. 进程控制能力和对客户的影响力

(4)项目经理兼销售代表

.在自己负责的区域内承担销售代表职责.

. 在自己负责的区域内承担项目经理职责.

(5)秘书

外地办事处设置秘书岗位.

核心职责:

行政助理--

.全日负责接听外来电话,收发传真,邮件等通讯联络工作.

. 负责总部职能部门,总部领导,区域经理和销售员工之间的上传下达.

.追踪和提醒当事人按时完成规定的例行任务.

如每月月末或月初需提交公司的计划和报告;

区域经理要求的各类计划和报告等等.

信息维护--

.填报公司规定的业务报表(如业务量,考勤表等),并按规定时间提交公司总

部.

. 负责收集整理和维护客户数据库(每个省一个EXCEL文件. 被销售代表分割的省份可按销售代表管理范围分割为多个文件),每月1日要将更新版本提交给执行总裁.

. 管理公司行政和销售业务纸面档案.要分类清楚,安全保管.

财务人事--

. 按照财务部的要求管理现金和帐目,支出凭证.

.办理当地的人事,保险和政府事务事宜.

后勤服务--

.承担后勤服务.如票务,安排客人食宿等.

1.3 区域团队组织方式

1) 每个区域设区域经理1人

2) 设置或不设置项目经理. 对没有项目经理的地区,由区域经理兼所有销售代表或某个销售代表的项目经理. 单纯项目经理(不兼销售代表)至少承担2个以上销售代表的项目.

3) 设置销售代表0-4人.对没有销售代表的区域, 销售代表职责由项目经理兼任.

4) 每个地区(有省或城市辖区的组合构成)都必须确定一个专职销售代表或由项目经理兼任的销售代表职责. 专职销售代表的项目必须由相应的项目经理或区域经理控制.

专职销售代表的任务合同额仅用于考核及奖金计算,不构成区域合同额任务的组成部分.

5) 区域合同额任务由各地区的项目经理分解承担. 不管该地区的项目经理是单纯项目经理,还是兼任销售代表的项目经理,或是由地区经理兼任.

6)附件A确定区域组织和任务分配.

2. 核心任务指标

2.1 任务合同额

1) 年度任务合同额: 指本区域的必须完成的全年最低合同指标.

2) 月度任务合同额: 对年度任务合同额的各月分解方案.公司统一规定采用如下的分解比例.

具体指标见附件B,任务合同额一览表.

2.2 奖励任务合同额

每个销售代表的任务合同额主要用于年末奖金计算,不用于月度考核.

具体指标见附件B,任务合同额一览表.

2.3 项目推进活动和推进指数PI

1) 促成或安排项目推进活动是销售代表或兼任销售代表的项目经理的责任。

2) 项目推进活动方式

从两个方面定义推进活动方式：

作用客户级别：主要指销售推进工作作用到客户的相关的人员的级别。

1）董事长，总经理：或者是企业一把手，总之是项目的最高决策者；

2）副总或选型主管：是项目的关键人物，往往是项目的实际操作者。通常直接安排项目选型小组的工作并听取IT主管的汇报；

3）IT主管

作用客户形式：主要指销售推进工作的实际内容和形式。

来公司考察：到北京总部进行参观考察；

考察客户：到XX公司的客户处进行考察；

在客户处进行交流和演示：要求客户必须有副总以上人员亲自出席；

促成高层之间的会晤：要求客户必须副总以上人员正式接待，XX公司这边必须大区总监或分部经理以上人员参与会晤；

开展初步需求调查：为了全面深入地了解企业信息化的基本情况、问题、各方态度和意见，促成企业领导同意安排非正式需求调查，获得和业务副总、经理的交流机会。该调查由销售代表（或由项目经理，区域经理参与）实施，完成后向区域经理提交《客户及项目状态分析报告》和《项目初步需求报告》。

推进活动代码定义如下：

推进活动指数PI：PI反映各个层面上的项目推进活动的总体推进水平和推进活动量的参考指标，不作为业绩考核指标。（后面的推进结果指数PRI作为销售代表推进业绩指标）。

推进活动指数PI定义：

1）每个董事长和副总，来XX公司参观考察和前去拜访，如果同行，仅以较高职位记分；2）一个月内的同一单位仅以一次记。

3）如果同一客户既到公司考察，又同时去参观客户，或者现场演示，则按到公司考察计算。

4）高层的会晤对象和形式完全相同时,仅能计算一次。

5) 对于直接签定合同的情况(A0),按客户方签字并将合同寄回北京的日期为准。10万及以下的老客户升级或扩展签单不能得分。

推进活动规则:

1) 对某个特定客户,必须先开展E2(开展初步需求调查)活动, 提交《客户及项目状态分析报告》和《项目初步需求报告》,才能安排A类,B类,C类等高级推动活动.

2) 每月制定工作计划时,区域经理必须对认真分析《客户及项目状态分析报告》和《项目初步需求报告》后制定出推进策略方案后,才能将在当月工作计划中安排A类,B类,C类推进活动.确保ABC类活动的投入效果并把握住机会.

3) 总部方案中心提供项目支持要满足下列条件：

A） 当月需要项目支持时，当月1日提供给执行总裁的计划文件包中必须包含相应项目的《客户及项目状态分析报告》的最新版本，并取得执行总裁认可。

B） 月初将其列入向方案中心提交《项目支持需求计划》。突发事项不一定能提供支持，这需要根据方案中心的实际资源任务情况来做安排。

C） 要提前提交《项目初步需求报告》或方案中心规定的其它需求报告给方案中心，以提前准备讲解或接待方案。

2.4推进成果指数PRI

1）在各类推进活动中，仅考虑能标志着客户项目的实质性进展的A1和A2类活动。这样形成推进成果指数PRI，用于考核销售代表的工作绩效。可以认为其它B类-D类的推进活动是为实现A1/A2/A0类活动服务的。

推进成果指数PRI定义：

2) 年度PRI指数任务： 指销售代表或兼任销售代表的项目经理的年度推进结果指数。

3) 月度PRI指数任务： 等于年度PRI指数任务/12

3. 区域经理的考核

3.1 月度考核方案

月度考核的重要内容是合同额任务的累计完成情况。要说明考核方法，需要明确以下术语：

年度合同额任务（Total Contract Quota）TCQ：全年合同额任务。

月度合同额任务（Month Contract Quota）MCQ：每个月的合同额任务。

累计合同额任务（Add up Contract Quota）ACQ：从年初到当月累计合同额任务。其中，ACQ03表示到3月底的ACQ，ACQ12为到12月底的ACQ，ACQ12＝TCQ。

月度完成合同额（Month Achieve Contract）MAC：当月实际完成合同额。只有在当月收到首付款或付款书面凭据的合同才能计算月度完成合同额.

累计完成合同额（Add up Achieve Contract）AAC：从年初到当月累计完成合同额。其 中，AAC03表示到3月底的AAC，AAC12为到12月底的AAC，AAC12＝TAC。

具体考核方式如下：

1) 全部月度薪资分由基本工资和浮动绩效两部分构成. 基本工资部分占70%.

2) 从基本工资中扣除考勤及行政扣罚等方面的扣减项后当月直接发放.

3) 对某个月份,当累计完成合同额AAC < 累计合同额任务时, 当月发放浮动绩效收入=0. 同时将浮动绩效增加到”累计浮动”。

4) 对某个月份,当累计完成合同额AAC >= 累计合同额任务时, 当月发放浮动绩效收入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0.

3.2 年度考核方案

指标说明:

任务合同额: 指年度的最低任务合同额.

完成合同额: 当年完成的合同额. 只有在考核期内收到首付款或付款书面凭据的合同才能计算完成合同额.

STAGE1合同额,STAGE1奖金: STAGE1合同额指高于任务合同额的一个合同额水平数值, STAGE1奖金是完成合同额达到STAGE1时计算奖金额.

STAGE2合同额,STAGE2奖金: STAGE2合同额指高于STAGE1合同额的一个合同额水平数值, STAGE2奖金是完成合同额超过STAGE1合同额部分的计算奖金额.

年初时就确定上述考核参数。

年末奖金计算方法:

1) 完成合同额低于任务额, 无年末奖金

2) 完成合同额 >= 任务合同额 　但　＜＝ Stage1合同额时　 年末奖金 =（Stage1奖金* (完成合同额 - 任务合同额)/ (Stage1合同额 - 任务合同额) ）＊（当年合同当年回款率／０．５８）

3) 完成合同额 >= Stage1 　但　＜＝ Stage2合同额时　 年末奖金 =（Stage1 奖金　＋　Stage２奖金* (完成合同额 - Stage1合同额 ) / (Stage２合同额 - Stage1合同额 ) ）＊（当年合同当年回款率／０．５８）

４）完成合同额　＞　Stage2合同额时， 年末奖金 =（Stage1 奖金　＋　Stage２奖金）＊（当年合同当年回款率／０．５８）

当年合同当年回款率＝　当年合同当年回款额／合同额

对于超过Stage2的合同部分,公司根据全年整体经营情况确定相应的超额奖励.

5．销售代表的考核

5．1 月度考核

月度考核的重要内容是PRI指数（推进成果指数）的累计完成情况。

相关指标：

年度PRI指数任务；

月度PRI指数任务：每个月任务 = 全年任务/12；

累计RI指数任务：从年初到当月的累计RI指数任务；

月度完成RI指数；

累计完成PRI指数：从年初到当月累计完成PRI指数。

具体考核方式如下：

1） 全部月度薪资分由基本工资和浮动绩效两部分构成. 基本工资部分占75%.

2） 从基本工资中扣除考勤等方面的扣减项后当月直接发放.

3） 对某个月份,当累计完成PRI指数 < 累计PRI指数任务时, 当月发放浮动绩效收入=0. 同时将浮动绩效增加到”累计浮动”.

4） 对某个月份, 当累计完成PRI指数 < 累计PRI指数任务时, 当月发放浮动绩效收入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0.

5．2 年末考核

和区域经理考核方法相同。

5.3 对代项目经理的销售代表的考核

参见6.1节.

6. 项目经理的考核

6.1 月度考核

单纯项目经理采用区域经理的考核方式。

对兼任销售代表的项目经理的考核: 采用综合任务完成进度考核.

合同额完成进度 = 累计完成合同额/累计任务合同额.

PRI指数完成进度 = 累计完成PRI指数/累计PRI指数任务.

综合任务完成进度=合同额加权Q1%* 合同额完成进度 + PRI指数加权Q2% * PRI指数完成进度

Q1 和Q2 的值针对每个人的实际情况由经理在考核方案中确定. 项目独立控制能力越强, Q1越高. Q1一般取值50-80.

具体考核方式如下：

1)全部月度薪资分由基本工资和浮动绩效两部分构成. 基本工资部分占70%.

2)从基本工资中扣除考勤及行政扣罚等方面的扣减项后当月直接发放.

3)对某个月份,当综合任务完成进度<100%时, 当月发放浮动绩效收入=0. 同时将浮动绩效增加到”累计浮动”。

4)对某个月份,当当综合任务完成进度>=100%时, 当月发放浮动绩效收入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0.

对于”代项目经理”的销售代表的考核规定:

1) 采用本节上面定义的综合任务完成进度考核. 考核方法和对”兼任销售代表的项目经理”的考核方法相同.

2) 任何情况下,只要月度薪资额大于3000元, 基本工资部分的比例按70%计算.

3) Q1的取值范围为0-50.

6．2 年末考核

和区域经理考核方法相同。

7．考核说明

1） 关于考核年度周期

2004年的考核期间为2004年1月1日-12月31日。

2） 本制度中规定的工资、月度绩效和年末奖金均为税前金额.

3） 考核期内离开公司，没有年末奖金。

8．管理规定

8.1 和总部部门的协作

1) 区域经理要在每月月末安排本月工作总结和下月详细的工作计划。

2) 每月1日要向执行总裁提交上月的月度工作总结报告,总部要求的〈当月业务量统计表〉和〈月度推进指数计划实绩表〉。

3) 区域经理必须在每月1日向执行总裁提交各销售代表\项目经理以及区域经理本人的〈月度工作计划〉,每个人的〈详细工作方案〉,相关的〈客户及项目状态分析报告〉。同时提交本区域的〈月度推进指数计划表〉。

4) 区域经理必须在每月1日将本区域本月所需的〈项目支持需求计 划〉提交方案中心,并抄送执行总裁.

5) 区域经理必须在每月1日将〈月度费用预算〉和〈月度销售计划表〉提交财务，并抄送执行总裁。

6) 上述计划提交的时间每推迟一个工作日,扣罚区域经理工资100元，扣罚秘书工资100元。如果是由于某个销售人员的原因耽误了整个部门的月计划和总结进程,经区域经理提议,可对该员工也实行每推迟一个工作日扣罚工资100元的处理。

8.2 执行总裁和区域经理的管理权

1) 下属不能完成经理安排的确定工作任务,管理者有权处以下20%基本工资的行政处罚.

2) 区域经理会同人力资源部每季度对下属的工作业绩和能力进行一次评估,有权向执行总裁建议对于特定绩效差的员工进行降薪、调岗或下岗处理，执行总裁批准的建议交人力资源部处理。下岗员工的后续工作安排由人力资源部和本人协商处理。对区域经理的评估由执行总裁执行。

3) 对于不听从上级工作安排，不能和上级合作的人员，经理有权向执行总裁建议对于对其实施下岗处理，执行总裁批准的建议交人力资源部处理。这种情况无年末奖金。

4) 对于一些大型项目,必须由区域经理直接任项目经理, 跟据每个参与者在项目中的作用确定合同额分配方案.

针对某个特殊项目,考虑到能力和时间的约束, 区域经理有权利将某个项目交给另外的项目经理承担.由区域经理跟据每个参与者在项目中的作用确定合同额分配方案.

5) 对于一些大型或特殊项目,如果执行总裁认为有必要,可以安排本区域以外的人员参与项目,甚至任项目经理. 由执行总裁跟据每个参与者在项目中的作用确定合同额分配方案.

9. 本制度自2004年1月1日至12月31日有效, 2004年1月1日开始执行.

附件A: 销售组织和任务分配表

区域: /北方/南京/上海/杭州/武汉/广州/成都/

兼职情况下,在销售代表或项目经理栏目里填写姓名后表明”(兼)”字样.

附件B:

区域任务合同额一览表

区域: /北方/南京/上海/杭州/武汉/广州/成都/

由区域经理兼任的项目经理,在最后一行列示,这种情况下不要求填写各月分解额度.

对项目经理兼任销售代表的, 不填写合同任务额, 但填写Q1和Q2

2004年销售组织管理及考核激励制度(最终正式稿031229)