《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》

——张瑞敏在AOM第73届年会上的演讲(2013.08.11)

注：AOM（美国管理学会）创办于1936年，拥有超过15000名来自91个国家的知名高校和研究组织的教授、学者和专家成员，致力于创造和传播关于管理和组织的知识。作为管理学术界的盛会，AOM年会很少邀请企业家参加，即使邀请，每年也仅会邀请一位全球知名企业家进行演讲。譬如，1998年，英特尔全球CEO安迪•格鲁夫（Andy Grove）在AOM年会上演讲，并提出了著名的“战略拐点”理论。

一、海尔人单合一双赢模式的探索

这部分主要讲三点：第一点，传统的企业战略和组织架构。因为要讲新模式的探索，所以先要回顾传统企业的战略和组织架构；第二点，海尔对战略和组织架构的探索；第三点，即目标，海尔追求三个“无”的目标。

1、传统的企业战略和组织架构

传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，这奠定了工业社会200多年来企业管理的组织架构和管理理论的基础。分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织。

在制造方面的体现就是流水线，是被科学管理之父泰勒提出来的时间动作研究，把小作坊变成工业化。有人说，第一次工业革命是工厂式的，第二次工业革命是福特的流水线。泰勒的时间动作研究最后的落脚点就是流水线，特别是福特的流水线。当时福特的目标是通过流水线使汽车的成本降到500美金以下，最后他们降到了370美金。流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。

在组织方面的体现就是科层制。马克思·韦伯被称为组织理论之父，他的科层制也叫做官僚制，到今天企业仍在沿用。科层制组织就像一个金字塔，层级非常多。过去大家学习日本的企业管理，日本丰田之所以做得比美国通用好，因为通用的架构是14级，而丰田只有5级。但到今天，不管多少级都有问题。

泰勒、韦伯与法约尔被称为古典管理理论的三位先驱，在互联网时代，不光前面两位，法约尔的观点也要被颠覆。他提出企业有五大管理职能(计划、组织、指挥、协调和控制)，五大管理职能之间不停增减，达到平衡。实际上今天还是要追求平衡，但不是企业内部职能组织之间的平衡。因为企业是社会资源的一部分，在互联网时代企业必须融入社会，达到在社会资源中的平衡。传统管理理论在互联网时代都要被颠覆，而传统的管理模式都是根据以上理论来制定的，也要被颠覆。

美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，中国企业也正在追求规模经济和范围经济，要做大做强。所谓规模经济，就是做大，做到行业里最大；所谓范围经济，就是不只进入一个产业，而是进入更多的产业，做到最强。

但在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。以现在在中国发展非常快的电商为例，去年，中国最大的电商淘宝达到1万亿人民币，一个实体店要达到1万亿不知道要经过多少年，而淘宝在很短的时间里就做到了，就是做平台做起来的。有人给平台下了一个定义，我觉得非常恰当：所谓平台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起，只有互联网时代才能做到。

2、海尔对战略和组织架构的探索

在信息化时代，海尔的探索为解决两个问题：一是战略问题，二是组织结构的问题。为什么叫它们问题？美国企业史学家钱德勒说，企业成长取决于两个变量，企业战略和企业组织架构。这两个变量做好了，企业就能成长。钱德勒的从属理论认为：战略决定组织架构，组织架构从属于战略。打个比方，战略好比人的头脑，组织架构好比人的身体，如果决定向右转，脑袋已经转向右边了，但身体还没有转动，那这个人就不可能向右走过去。战略和组织架构两者是相辅相成的。

对海尔来讲，战略就是人单合一双赢模式。所谓“人单合一”，“人”就是员工；“单”不是狭义的订单，而是用户，“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起,“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。美国的管理大师德鲁克说，每个企业都要问自己三个问题：第一个问题，你的用户是谁？第二个问题，你为用户创造的价值是什么？第三个问题，你为用户创造价值之后自己得到的成果是什么？德鲁克说很多企业回答不上来这三个问题，但在海尔，每个员工都要回答这三个问题，这就更困难了。

我们的探索花了很多年，正式提出人单合一双赢模式是在2005年9月，到现在做了8年，仍在继续探索。这一模式几乎把企业整个组织全部颠覆了。现在海尔的组织是一个网状组织。海尔原来的组织是“正三角”式的，像金字塔一样，后来变成“倒三角”组织，员工在最上面，最高的领导在最下面，形成一个倒三角。但是倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。

举个例子，过去海尔的营销结构，在最上面的是管全国营销的领导，下面一层是管各个省营销的领导，再下面一层是管各个市营销工作的员工，再往下是管各个县营销的人，这样一层层下来。现在这些层级都没有了。《福布斯》（中文版）最近作了一篇关于海尔的封面文章，认为海尔是在消灭中层，其实不是消灭中层，而是层级没有了，变成完全扁平的组织。现在负责一个县所有业务的就是一个7个人的团队。这一颠覆挑战非常大，之所以要做好几年，因为很多原来的各个层级的领导一下子没有了位置。

我们现在需要自主经营体。比如负责一个县所有业务的7个人的团队，他们有决策权、分配权、用人权，完全像一个小微公司一样，整个县的业务由他们自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户的需求。从产品最初的设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样一来，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。

（1）人单合一双赢模式——将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。人单合一双赢模式的基础是什么？就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源。从三个方面来解析：

资产：传统做法是企业有一个总资产，但很难量化到每个员工。西方财务报表有两大原则，实现原则和配比原则。实现原则体现的是权责发生制，产品只要销售给了某个商店，商店开了发票，交易就算完成了。因为产品的物权已经转移到商店去了，在企业的财务报表上可以计算利润了。但实际上这笔交易的钱并没有收回来，而是被记为了企业的应收账款。如果这批货最后卖不出去，商店要退回来，或者要降价要求企业补贴怎么办？这时没有任何人对此负责。配比原则简单的说就是费用摊销，费用花掉之后可以摊销到每个人身上，但交易为什么产生？有什么问题？没人去管。

海尔的探索是人单合一，把企业的资产变成每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。还是以上面举的卖货为例，卖掉了100万的货，这100万就是你的负债，如果将来降价卖不出去，所有的问题都由你来负责，你对这部分资产要负完全责任。这和原来完全不一样，它驱动每个人对资产非常认真的负责。包括费用，过去是花掉了没人管，现在费用到了个人。

举一个出差的例子，出差住什么样的宾馆、可以报销多少费用，过去企业都有规定，出差回来之后报销完了就没事了。现在你可以出差，也可以花很多钱，但是这些钱要进入你自己的报表中，如果最后挣不出这些钱，就是你的亏损，你要负全责。这样一来，不该出差的人就不出差了，能够通过视频来解决的问题就通过视频解决，减少出差费用。大企业里一般没有这么做的，仍然是原来的规定员工可以出差，可以报销钱。

用户：过去，所有用户由企业来负责，企业负责创造用户这一目标。现在变成全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上。我们叫做“我的用户我创造，我的增值我分享”。也就是员工所负责的社区、全县的用户，包括在网上的用户需求，都由员工自己来创造。满足用户需求之后产生的价值，超利的部分由创造价值的员工来分享。海尔内部有这样的机制，如果达到企业平均利润之后，高出的那一块利润，员工可以和企业分利。

我曾和美国企业家探讨过这个问题，他说美国企业这么做可能不行，因为在华尔街没法交代。他们在华尔街承诺今年要获得多少利润，如果要再分给员工，万一利润达不到怎么办？其实我们分享的部分是增量，是超过了企业平均利润之后产生的利润，这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。

损益表：海尔的损益表和传统损益表完全不一样。每个企业都有三张报表：资产负债表、现金流量表、损益表，其中损益表非常重要。传统损益表的逻辑很简单，就是收入减去成本，再减去费用，就等于利润。但是传统损益表的问题是只能告诉你是什么，不能告诉你为什么。也就是知道企业的收益是多少，知道企业为什么收益不高，可能是成本高了，也可能是销价低了。但为什么成本高了，为什么销价低了却没法知道。海尔探索的是战略损益表，战略损益表和传统损益表最大的不同在于：它不仅关注表内资产，更关注了表外资产。表外资产一部分是员工，另一部分是用户。

海尔战略损益表有四个象限，我们曾在全球管理领域给战略损益表征集名字，最后用了沃顿商学院一位教授起的名字，叫“Zeus”（宙斯模型），他是把每个象限英文名字的首字母提出来组合而成“Zeus”。战略损益表第一象限是用户，第二象限是员工，员工来承接创造用户价值的目标。第三象限是目标如何落地，即预实零差，预算要和实际零差距。第四象限是闭环优化，作进一步的推动。

第一象限有两个关键词：交互用户和引领的竞争力。交互用户对传统企业来讲挑战非常大，过去是我们怎么去给用户创造价值，怎么了解用户。但现在不是，现在变成用户是企业的一部分，必须参与到企业的设计中来。海尔现在从设计阶段开始就有用户参与，交互用户变成全流程的用户体验。

比如设计一个创新产品，用户先参与进来，提供了意见，他们不知道到底怎么设计，但是可以站在用户的角度提出用户需要什么。设计完成之后，再在网上交互。交互之后，这些用户变成最后的消费者。所以在海尔有一个考核指标，衡量生产线上的产品，最后直接到用户手里的有多少。传统企业生产的产品往往不是给用户制造的，而是给仓库制造的。现在海尔基本上可以做到生产线上近20%的产品知道是给哪个用户的，当然我们希望这个比例还要再提高。这就使得用户参与设计的积极性更高。

第二个关键词是引领的竞争力。我们让用户参与，是希望在行业里能够实现引领。美国被称为破坏性创新大师的克里斯·坦森把创新分为两个层面，第一个层面是延续性创新，即在原有产品上不断更新换代；第二个层面是破坏性创新，创造和原来完全不一样的产品，引领整个行业。我们希望交互用户最后产生的是破坏性创新的成果。

第二象限是人力资源，海尔内部叫做自主经营体。海尔现有8万多名员工，分成了2000多个自主经营体，这些自主经营体要承接一象限所说的交互用户、实现引领的目标。

第三象限是预实零差。海尔有一个日清体系，所谓日清，即每天的工作必须当天到位。每天的工作到位又有“三个零”的原则：第一个原则是“零库存”，所有产品用户一旦要就必须马上提供，用户不要又不该有库存。“零库存”一开始受到了很多营销人员的抵制，他们认为这是不可能的事。但后来逐渐把它推成了一个体系，市场销售出现问题，可能是销售自己的问题，也可能是设计的问题、制造的问题，从市场倒逼回来之后，最后变成了营销、设计、制造等相关流程都结合到一起去共同创造用户需求。第二个原则是“零签字”。我认为大企业里最头疼的就是签字，一件事情需要很多人签字，签完字后其实谁都没有责任。第三个原则是“零冗员”，也就是所有人都要有自己的用户，如果没有自己的用户那就没有在组织中存在的意义。

第四象限是人单自推动，即让更有能力的人来产生更高的单，创造更高的用户价值；更高的用户价值再吸引来更优秀的人。

接下来是“两维点阵图”，具体到每个人应该怎么做，我们用这个图来考核每个员工。它有两个轴，横轴和各个企业一样，用销售额、利润等数来衡量达到了什么水平，是行业平均水平，还是行业第一，还是引领行业的水平，这和大部分企业没什么不同。

最主要的是纵轴，如果一个自主经营体的销售收入、利润都非常好，但在纵轴上没有去真正创造用户价值，这样的数也是不被认可的。纵轴的第一个分区是要把数分解到人，必须要有人负责。原来横轴上的数是割裂的，有营销的数，研发的数，但在纵轴上，所有的数全流程有人对它的好坏负责。第二分区就是每一个横轴的数都有人对它增值，也就说某人实现了100万的价值，但这100万必须是破坏性创新得来的产品，而不是同质化的产品。如果是同质化的产品，就只能降价，即使增长也是低价值的。

（2）组织的探索：平台组织下的自经体并联平台的生态圈。传统组织是一个正三角的组织，上级对下级下达命令，下级服从上级。现在海尔是平台组织下的自经体并联平台的生态圈。网状组织图中的三个圈，一个是原来的部门。原来的部门之间是割裂的，现在要把它们变成合作的关系。一个是原来的合作方，比如给海尔供货的分供方，海尔希望他价格更低，他希望海尔给他的价格更高，是博弈的关系。现在变成大家是一个整体。

有一个例子，海尔有一款滚筒洗衣机，整个设计开发做得很好，用户很喜欢，但是这款滚筒洗衣机的门上有很多螺丝钉，容易生锈。一家德国供应商说他愿意参与到我们的设计中来，让洗衣机的门体上一个螺丝都没有，但是他要求的供货价格更高。按照过去的模式，供货价格高了我们就不要他的货了，但现在我们选择与他们合作。因为他给我们的设计方案能够使洗衣机在市场上销售得更好，价格更高。一个是原来的用户，就是前面说的用户参与设计。

现在，我们变成自主经营体，自主经营体体现了自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。所谓引进负熵，就是不断进来更好的人力资源。海尔现在实行的是按单聚散。项目确定之后，根据项目目标来召集最好的人力资源去做。这些资源可能是海尔内部的，也可能是海尔外部的。这个项目干完之后到下一个项目时，资源又重新聚集，不是固定由原来的人来干。

第二个要素是“正反馈循环”，具体落地就是八个字：“竞单上岗，官兵互选”。每个员工都可以有公平的机会来竞争成为经营体长，竞聘成功之后不是一劳永逸，如果不能带领团队赢，经营体里的员工也可以把经营体长选下来。之前有一个例子，某个自主经营体长带领团队干，但一直业绩不好，员工们觉得再跟着他干恐怕什么都会没有，所以启动官兵互选把他给选下去了。新选出来的经营体长让团队在人员更少的情况下实现了更快的增长，成员们的个人利益就可以得到更多。

这和传统不一样。马克思·韦伯曾经提出“权威类型说”，把权威的类型分为三类：第一类叫传统型，比如世袭制，家族企业基本上是这种类型。第二类是卡里斯马型，即魅力型。现在很多做得好的企业都是这种魅力型权威，比如苹果的乔布斯就是最好的权威。第三类是法理型，即民主选举。海尔和这些类型都不一样，是自主经营体型，组织中没有领导，用户才是员工的领导。中国古文化书籍《易经》成书于公元前1010年，距现在3000多年了。《易经》第一篇说的最高境界就是群龙无首。在中国，群龙无首不应该是贬义，意思是每个人都非常有能力，但并不互相残杀，也不互相推诿，而是共同协同，因为大家的目标一致。人单合一双赢模式正是希望达到这种群龙无首的境界，而不是有人来管着。

3、海尔在互联网时代的追求：三个“无”的目标

我们追求的目标是三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

（1）企业无边界

过去企业是有边界的，科斯定律提出企业的边界就是交易成本和管理费用的比较。如果管理费用超过了交易成本，自己干没有别人干合算，自己就不要干了；相反，如果自己干比别人干更有竞争力就要多干。这就是边界，也就是交易成本最小化。

但互联网时代把它打破了，现在已经出现了一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式，顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。海尔探索的是按单聚散的人力资源平台。美国太阳计算机公司的创始人乔伊提出了一个乔伊法则，他认为科斯定律有瑕疵，因为不管是谁，大部分聪明人都是在为别人工作，也就是说，最聪明的人并不都在你的公司里，你应该在外面去找。所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。

（2）管理无领导

过去的领导就是马克思·韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。

（3）供应链无尺度

过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。

海尔在互联网时代的模式创新探索与追求