中国某保险公司保险公司薪酬体系25p

发布时间：2021-03-06

中国某保险公司保险公司薪酬体系25p 中国某保险公司 直属公司薪酬体系 一、 公司薪酬体系概述 二、 年薪制薪酬体系 三、 等级工资制薪酬体系 四、 营销人员的薪酬体系 五、 保险代理人薪酬管理体系 公司薪酬体系概述
根据对中国某人寿保险公司某分公司直属公司目前薪酬体系的考察和分析， 并结合公司未来发展过程中对
人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的薪酬体系。 重新构建的公司薪酬体系，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的
薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能： 1）薪酬的标准符合多劳多得的社会
主义分配原则；2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境； 3）使员工能够与公司一同分享公司发展 所带来的好处。为此，新构建的薪酬体系将把员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
新构建的薪酬体系采取三种不同类别的薪酬机制，彼此相互区别又相互连接。它们是与年度经营为评价周 期的年薪制；与销售业绩相关的销售薪酬体系；与日常例行工作为特征的等级工资制。 1、年薪制薪酬体制
享受年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作业绩需要一年的一个完整的经营周期才能进行评估 的。这部分员工包括：

1、 总经理、副总经理（第一层经理人）； 2、 总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）； 3、 部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）；
4、 其他总经理认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。 年薪制薪酬体制的薪酬构成包括：
1、基本薪资：按上一年度个人总收入的 70%计算，作为本年度基本薪资的的下限，按月支付；年度薪资 的上限与个人业绩挂钩，在年终业绩考核以后，根据考核结果确定并予以补足。
2、年度奖金：根据公司效益，按个人基本薪资的25%~60%计算，具体标准为:第一层经理人，按个人基本薪资的40%~60% 计算;第二层经理人，按个人基本薪资的
2、年度奖金：根据公司效益，按个人基本薪资的 25%~60%计算，具体标准为: 第一层经理人，按个人基本薪资的 40%~60% 计算; 第二层经理人，按个人基本薪资的 30%~50% 计算; 第三层经理人，按个人基本薪资的 25%~40% 计算。
3、中高级经理人特殊福利计划：在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济效益和个人对公司的贡献, 对中高层经理人提供额外的特别福利、保险、 MBA教育、境外进修等特别长期奖励计划。具体项目提供和 管理方式，参阅公司薪酬管理制度。
4、在时机成熟的时候，弓I入虚拟股权计划。基本操作思想是：以非所有股权方式使中高层管理人员享受
定数量的长期虚拟股份的分红权，旨在确保长期发展过程中激励与约束各级经理人。 三、等级薪酬体系

等级薪酬体系的对象是公司内以例行规则从事工作的非销售业务的员工。等级薪酬体系的结构为：
1、 基本薪资：根据工作评价确定每个工作（职务）的相对价值，并将其归入相应的薪资等级中去，以 保证等级薪资体系在公司内部的公平性。
同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的 平均水平。基本薪资的调整分三种方式：1）晋升；2）晋级；3）社会零售物价指数和公司经济效益。
具体调整方法，参见薪资管理制度。基本薪资按月支付。 2、 月度奖金：由于工作的例行和日常性，业绩的评价周期应该尽可能短，一般以月度评价为准。因此， 奖金以月为基准进行发放，一般为薪资的 10%~20%左右。
3、 年度奖金：考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题，当公司超额完成年度计划的时候，可按一
定比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进 行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。
4、 福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家规定的为准。根据企业的经济 效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。
5、 虚拟股权：在时机成熟的时候，实行虚拟股权。 等级薪资体系的建立：
1、 评价因素的选择：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1）工作的复杂性和
难度；2）责任的大小；3）管理的职能；4）人际交往。 2、 总评价点数：1500点。 3、 因素的权重：
工作的复杂性和难度：30%，450点； 责任的大小：30%，450点；

管理的职能：30%，450点； 人际交往：10%，150点。 因素细分: 1、 工作的复杂性和难度：
A、 基本的：基本的工作规则和简单的工作训练；
B、 初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备；
C、 中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和技能; D、 高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技能； 2、 责任的大小：
A、 轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生可以感觉到的影响; B、 中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到: C、 重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损失。 3、管理的职能: A、 轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解；
B、 相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C、 一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进行工作; D、 广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指 派、考核等责任。 4、人际交往：
A、 基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯，并予 以对方留下良好印象；

B、 重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素；
C、 关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 工作评价表 管理的职能 备 注
轻微或不相关的 相关的 一体化的 广泛的 基本的 工作 100 130 160 160 200 240 240 300 360 360 430 500 130 160 190 190
230
270 270 330 390 390 460 530 r 160 190 1 220 220 260 300 300 360 420 P 420 490
560 初等业务 的工作 160 190 220 220 260 300 300 360
420
420 490 560 200 230 260 260 300 340 340 400 460 460 530 600 240 270 300 300 340 380 380 440 500 500 570
640 中等业务 的工作
r 240
270 1 300 300 340 :380 380 440 500 P 500 570 640 300 330 360 360 400 440 440 500 560 560 610 700 360 390 420 420 460
500
500 560 620 620 690
760 高等业务 的工作 360 390 420 420 460 r 500 500 560 620 620 690 760 :430 460 1 490 490 530 r 570 : 570 630 690
P 690
760 : 830 500 530 560 560 600 640 640 700 760 760 830 900 工作评价表 （二） 人际交往 责 任 的 大 小 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的

关键的 轻微的 60 80 100 r 100 120 140 140 160 : 180 180 190 200 中等的 90 110 130 r 130 150 170 170 190 : 210 210 220 230 重大的
120
140 160 r 160 180 200 200 220 240 240 250 260 轻微的 120 140 160 r 160 180 200 200 220 240 240 250 260 中等的 160 180 200
200
220 240 240 260 280 280 290 300 重大的 200 220 240 240 260 280 280 300 320 320 330 340 轻微的 200 220 240 240 260 280
280
300 320 320 330 340 中等的 260 280 300 300 320 340 340 360 380 380 390 400 重大的 320 340 360 360 380 400 400 420 440
440
450 460 轻微的 380 400 420 420 440 460 460 480 500 500 510 520 中等的 420 440 460 460 480 500 500 520 540 540 550 560 重大的

460 480 500 500 520 540 540 560 580 580 590
600 工作评价一览表 管理的职能 备 注
\人际 责任\ 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的

关键 的 基本 的 重要 的 关键 的
工 作 的 复 杂 性 和 难 度 基本 业务 的工 作 轻微的 160 220 260 260 320 380 380 460 540 540 620 700 中等的 220 270 320 320 380 440 440 520
600
600 680 760 重大的 280 330 380 380 440 500 500 580 660 660 740
820 初等 业务 的工 作 轻微的 280 1 330 380 380 440 500 500 580 660 660
740
820 中等的 360 420 460 460 520 580 580 660 740 740 820 900 重大的 440 490 540 540 600 660 660 740 820 820 900
980 中等 业务 的工 作 轻微的

440 490 540 540 600 660 660 740 820 820 900 980 中等的 560 610 660 660 720 780 780 860 940 940 1000 1100 重大的 680 730
780
780 840 900 900 980 1060 1060 1140 1220 高等 轻微的 680 : 730 780 780 840 900 900 980 1060 1060 1140
1220 分数幅度表与薪资曲线 薪资曲线图 职等 分数幅度 职等 分数幅度

职等 分数幅度 职等 分数幅度 一职等 160~270 三职等 380~520 五职等 660~860 七职等 1060~1310 二职等 270~380 四职等 520~660 六职等 860~1060 八职等 1310~1500 职等与职级 职级 1 160 2 220 3 270
270
4 320 5 380 380 6 420 7 460 8 520 520 9 560 10 P 610 11 660 660 12 720 13 780 14 860 860 15 920
16
980 17 1060 1060 18 1120 19 1180 20 1240 21 1310 1310 22 1350 23 1400 24 1420 25 1500 职 等 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等

八职等 薪资调整系数 1 . 00 1 . 05 1 . 10 1. 15 1. 25 1. 35 1. 50
1. 65 四、销售人员薪酬体制 公司销售人员采取以下结构：
1、 底薪：销售系统员工的底薪，分四种情况计算：1）实习期销售员；2）初级销售员；3）中级销售员; 4）资深销售员。初级、中级和资深销售员的底薪，按相应级别的 10%计发，实习期销售员按相应内部 业务人员相应薪资等级计算： A、 实习销售员：160点； B、 初级销售员：280点； C、 中级销售员：440点； D、 资深销售员：680点。
2、 销售奖：销售奖的提取比例，每年度由总经理办公会决定。考虑销售工作效率的提高和公司形象的逐步 树立，每年提成压缩系数为3%~5%左右
3、销售人员年度奖：销售人员的年度奖励，取决于部门完成销售任务的完成情况和服务质量，具体计算方 式如下： 投诉率 5%0
1%
1. 5% 2% 2%以上
业绩完成120%以下 14% 12% 11% 10%
9% 业绩完成112%以下 11% 10% 9%
8% 业绩完成104%以下 9% 8%
7% 业绩完成96%以下 5%
0 业绩完成88%以下
0 以上比例为占部门标 准工资总额的比例
销售人员的年度奖励，由部门自主进行分配。 4、 销售人员享受国家法律规定的保险。
5、 在时机成熟的时候，可以考虑引入虚拟股权制度 五、销售代理人薪酬体制

销售代理人，不属于公司编制内员工，因此采用目前国内通行的佣金制。但考虑为公司未来发展储备销售管 理梯队，对业绩突出、雇佣稳定、对公司有感情并具有发展潜力和管理能力的人员，逐步纳入公司员工的管理体 系。在薪酬管理方面，可根据所处管理层次设定三个等级的人寿保险，以表示公司对他们业绩的承认和对其今后 发展的关注。 具体保险标准为： 1、 销售区域经理： 2、 销售经理： 3、 销售主任：
其他管理规定详见有关管理制度或规定 全文完 管理的职能 备 注 人际 责任
轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的

关键 的 基本 的 重要 的 关键 的
工 作 的 复 杂 性 和 难 度 基本 业务 的工 作 轻微的 200 240 280 280 320 360 360 400 450 450 500 560 中等的 240 280 320 320 360 400 400 440
490
490 540 600 重大的 280 320 360 360 400 440 440 480 530 530 580
640 初等 业务 的工 作 轻微的 280 320 360 360 400 440 440 480 530 530
580
640 中等的 320 360 400 400 440 480 480 520 570 570 620 680 重大的 360 400 440 440 480 520 520 560 610 610 660
720 中等 业务 的工 作 轻微的

360 400 440 440 480 520 520 560 610 610 660 720 中等的 400 440 480 480 520 560 560 600 650 650 700 760 重大的 450 490
530
530 570 610 610 650 700 700 750
800 高等 业务 的工 作 轻微的 450 490 530 530 570 610 610 650 700 700 750 800 中等的 500 540 580 580
620
660 660 700 750 750 800 850 重大的 560 600 640 640 680 720 720 760 800 800 850
900 工作评价一览表 管理的职能 备 注
\人际 责任\ 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的

基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的
工 作 的 复 杂 性 和 难 度 基本 业务 的工 作 轻微的、 300 350 400 400 450 500 500 550 610 610 680 760 中等的
390
440 490 490 540 590 590 640 700 700 770 850 重大的 480 530 580 580 630 680 680 730 790 790 860
940 初等 业务 的工 作 1轻微的 480 530
580
580 630 680 680 730 790 790 860 940 中等的 570 620 670 670 720 770 770 820 880 880 950 1030 重大的 660 710 760 760 810
860
860 910 970 970 1040
1120 中等 业务 的工 作 轻微的 660 710 760 760 8110 860 860 910 970 970 1040 1120 中等的 750 800 850 850 900 950 950
1000
1060 1060 1130 1210 重大的 850 900 950 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230
1300 高等 业务 的工 作 轻微的 850 900 950 950 1000 1050 1050 1100 1160
1160
1230 1300 中等的 950 1000 1050 1050 1100 1150 1150 1200 1260 1260 1330 1400 重大的 1060 1110 1160 1160 1210 1260 1260 1310 1360 1360 1430
1500 分数幅度和薪资曲线

薪资曲线图数 占 八、、 薪资曲线图 数 占 八、、 职等 分数幅度 职等 分数幅度 职等 分数幅度 职等 分数幅度 一职等 300~440 三职等: 580~720 五职等 860~1000 七职等 1160~1330 二职等1 440~580 四职等 720~860 六职等 1000~1160 八职等1 1330~***** 职等与职级 职级

300 1 350 2 390 3 440 440 4 490 5 530 6 580 580 7 630 8 670 9 720 720 10 770 11 810 12 860
860
13 910 14 950 15 1000 1000 16 1060 17 1100 18 1160 1160 19 1210 「 20 1260 21 1330 1330 22 1390 23 1440 24 1500 25 八职等

七职等 六职等 五职等 四职等 三职等 二职等 一职等 职 等 1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 薪资调整系数 职等与职级 职级 1 300 2 350 3 390 「 4 440 440
5
490 6 530 7 580 580 8 630 9 670 10 720 720 11 770 12 810 13 860 860 14 910 15 950 16 1000 1000 17
1060
18 1100 19 1160 1160 20 1210 21 1260 22 1330 1330 23 1390 24 1440 25 1500 职 等 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 薪资调整系数
1. 00
1. 05 1. 10 1. 15 1 . 25 1. 35 1. 50
1. 65 职等、职级与职务对照表 高级主管
高级工程师 高级会计师 高级经济师 高级主管 高级文秘 高级工程师 高级会计师 高级经济师 中级主管
高级文秘 销售工程师 工程师 会计师 经济师 高级培训专员 初级主管
中级文秘 高级业务员 咼级技术员 中级培训专员 初级主管
中级文秘 中级业务员 中级技术员 初级培训专员 初级文秘 初级业务员 初级技术员 工勤人员 职级 300 1 350 2 390 3 440 440
4
490 5 530 6 580 580 7 630 8 670 9 720 720 10 770 11 810 12 860 860 13 910 14 950 15 1000 1000 16
r 1060
17 1100 18 1160 1160 19 1210 20 1260 21 1330 1330 22 1390 23 1440 24 1500 25 八职等 七职等 六职等 五职等 四职等 三职等 二职等 一职等 职 等
1. 00
1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 1. 00 薪资调整系数 职务等级表


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