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告别野蛮增长,实现收入与利润的均衡发展,华为公司于 2007 年启动的财务转型功不可没。

2008 年 8 月份，在中国电信一期 CDMA 网络的 300 亿元设备招标中,深圳华为技术有限公司以 7 亿元的超低报价 , 一举将其份额 由 3% 提升到 29%。当时不少业内人 士担心这种低价 " 圈地 " 行为将伤害其利润 , 甚至会导致现金流危机。然而 , 根据 2009年 4 月份华为公司公布的2008 年财报 , 当年营业利润率由 2007 年的 10% 上升到2008 年的 13%, 而且销售收入增长也比成本增长高出 3.4 个百分点 , 费用率也由 2007 年的 28.47% 降至 26.7% 。

有华为公司内部人士透露说 , 华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在 2007 年下半年启动的财务转型。

财务转型的目的很简单 , 就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节 , 使得每一单赚不赚钱、赚多少，都心中有数。

⏹ 告别 " 野蛮增长 "

2007 年初 , 华为公司总裁任正非亲自给 IBM CEO 彭明盛写了封信 , 希望效仿 IBM 的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问 ,IBM 公司自己的财务人员必须 亲自参与其中。之所以认定 IBM, 不但是因为前期 IBM 帮助华为实施 IPD 等项目 , 带给华为 " 脱胎换骨式的改变 "; 而且 ,任正非认为 , 作为百年老店 ,IBM 公司财务管理非常严谨 , 全球化运作最为成熟。

2007 年 7 月份 ,IBM 邀请华为公司近 10 位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问 , 了解其财务系统情况。不久 , 华为公司就正式启动了 IFS( 集成财务转型 ) 项目。与此同时 , IBM 正式把华为公司升级为事业部客户一一在其全球几十家事业部客户中 , 华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户 ,IBM 不但会组建一支由骨干组成的全球团队 , 还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

很少有人知道华为公司为此投资几何 , 但 IBM 肯把华为公司升级为事 业部客户 , 此项转型的重要性可见一斑。 由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大 。而且，这点也可 以从参与财务转型的 IBM人员的级 别得到证明一一多数都是各个地区的 CFO 级别的人。

那么 , 任正非为什么要不惜血本进行财务转型。

2007 年 , 在一次内部会议上 , 任正 非曾不无忧虑地说道 ：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

尽管从 2000 年开始华为公司的财 务部门已经参与成本核算 , 但是公司 还是缺乏前瞻性的预算管理 ——中国绝大部分企业很难做到这点 , 但这却是跨国企业擅长的。如果留意过 IBM 、 思科等国际大公司等对未来财务指标 的预期 , 你会发现这些公司的财务预 期都会非常准确 , 这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流 程。比如 , 每个产品的定价和成本核 算等工作 , 都拥有一套完整的制度和运作流程 , 以确保每一单出去投标都 能清楚地计算出成本和利润。

此前 , 华为公司和绝大多数中国企 业一样 , 财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算 , 主要还停留在传统的 财会角色上。 规模小的时候 , 公司还可 以人为控制风险。但是 , 就华为来说 , 当公司规模越来越大 , 业务已经全球化 , 供应链越来越长 , 客户差异性越来越多 的时候 , 如果没有一个全球化的财务管理 , 财务风险将难以控制。

和其他国内企业一样 , 华为公司也 走过一段粗放式增长的时期 , 目前 , 尽 管华为公司的管理越来越规范化 , 但是 很多环节仍然存在着浪费。据一位在华 为北研所工作的测试工程师介绍 , 华为在产品研发环节中由于测试不严格等原 因产生大量废料 , 他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上 , 近几年 , 随着业务的突飞猛进 , 华为公司的利润 率却逐年下滑。根据华为 2007 年年报 , 华为营业利润率从 2003 年的 19% 下降 到了 2007 年的 7%, 净利润率则从 14% 下降到了 5% 。

尽管华为的扩张步伐强劲 , 但是 如何在保持高速增长的同时 , 进一步 提高盈利水平 , 成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性 , 所以在 2007 年初亲自写信向 IBM " 求助 " 。把规范的财务流程植入 到华为公司整个运营流程 , 实现收入 与利润的平衡发展 , 告别不计成本的 " 土狼式 " 冲锋 , 才能更有效地支持全球化运营和增长。

⏹ 让财务 " 监管 " 无处不在

华为财务转型项目进行了一年多时间 , 随着财务逐渐融入整个商业流程 , 华为公司的管理模式、 " 打单 " 模式和 人员培训等都开始遵循新的流程。

现在 , 整个华为公司都在强调有效 增长、提升人均效益 ," 利润 " 和 " 现 金流 " 成为与 " 收入 "同样重要的考核 指标。华为公司鼓励员工往前冲 , 但不 鼓励不计成本式地占领市场 , 而是更强 调盈利能力 , 并将此体现在考核指标上。 比如 , 华为对各个层级的一把手 , 实现 以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核 : 凡不能达到人 均效益提升改进平均线以上的 , 要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与 到整个商业流程体系中 , 对这些财务指 标的考核更容易实现。

华为与爱立信最近5年的收入对比图（单位：亿美元）

在新的财务管理流程体系的保障 下 , 华为公司在今年年初对组织架构进 行了大调整。此前的组织结构有些类似 于 IBM 的横跨各业务部门的一体化销 售模式 , 是高度集中的组织架构。它强 调资源共享——一个客户经理代表所有 产品面对一个客户 , 其好处是对客户有 统一的接口。但由于华为主宰品跨度太大 , 内部沟通复杂 , 这给内部的协作和与合 作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司 一线售前服务人员透露 , 一些业务部门 对一线服务支持不到位 , 责任不明确 , 经常会出现内部相互扯皮的现象。 2009 年年初 , 任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中 , 用惯用的军事 化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述 :" 我们现在 的情况是 , 前方的作战部队 , 只有不 到 1/3 的的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上 , 而大量的时间 是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调 , 拖了作战部队的后腿……

华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结 构 , 它把原来的统一销售部门打散 , 划归到各个业务部门中 , 形成按业务单元把产品部门和销售部问、服务部门完全 一条龙结合在一起的、类似于事业部式 的组织结构。任正非受美军特种部队的 启示颇大 : 美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、 一名战斗专家组成一组 , 这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、 交付专家组成的三人工作小组 , 形成面 向客户的 " 铁三角 " 基层作战单元。基 层作战单元 , 在项目管理上 , 依据 IBM 顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件 , 以毛利及现金流进行授权 , 在授权范围内直接指挥炮火 , 超越授权要按程序审批。调整后 , 由以前的单兵作战转变为小团队作战 , 而且决策过程缩短 , 内部沟通成本大为缩减。

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式 , 但是 , 随着规模的快速扩张 , 这种中央集权的 管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是 , 华为在新的财务体系的保证下 , 决心实现部分权力的下放。 " 如果没有配套财务管理体系的支 持 , 华为是不敢轻易放权的。 " 华为的 一位财务咨询顾问说。

华为很清楚 , 虽然近几年销售收入增速大于爱立信 , 但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人 均效率看 , 华为 2008 年人均生产效率 为 21 万美元 / 人 , 低于爱立信的 35 万 美元 / 人。现在华为已经成为年收入 183 亿美元、 75% 收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模 上与爱立信等世界级企业比拼，也开 始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。

补充：2009年，华为的销售额为300亿美元。

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