1.美国航空业发展阶段

美国航空业管理体制的发展经历了严格管制——放松管制——自由化发展阶段。

1）严格管制：1950-1978年,美国经济高速发展,消费升级促进人均乘机出行快速增长,主流航空公司的盈利中枢呈现历史最佳,股价超额收益显著且可谓空前绝后。

2）放松管制：1978-1992年,航空公司盈利日趋下降,股价难以获得显著的超额收益。

3）完全自由化竞争阶段（自由化发展阶段）：1992年至今,主流航空公司亏损和破产的风险加剧。如果说放松管制是为了提高运营效率,然而我们看到,美国放松管制的弊端,主流航空公司ROE 向下波动,航空产业价值毁灭。

2.美国航空业现状

1、航线由最初三条发展到纵横美国

2、运营状况(需求分析)

西南航空公司根据需求的价格弹性“ε”将生意做大

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20世纪70年代初，美国民航界的领导人，包括当时的民航局，在关于低收入和中等收入的消费者对空中旅行抱什么想法的问题上普遍认为：空中旅行主要是那些能支付得起高票价的乘客的选择。他们或者是富人，或者是商务旅行者。普遍美国人多数宁愿乘火车、汽车而不是飞机。他们还认为：普遍美国人都把空中旅行看成一种奢侈的消费，即使飞机票价格在可行的幅度内有所下降。也不会带来客运量的大幅度增加。

凯莱汉和他的同事则持相反的看法，认为机票降价一定能使一般公众选择空中旅行的人数答复增加。“我们肯定，在民航市场上，价格弹性要比他们估计的大得多。”由于当时民航局对美国洲际航班的价格实行管制，不允许价格竞争，凯莱汉和他的同事只好选择州内飞行的航班进行试验。他们选择了克萨斯州，飞行路线为从达拉斯到休斯敦，再到圣安东尼。他们向乘客提供简单而实惠的服务，点心只有花生和饮料，只设经济舱。售票柜台给顾客的只是简单的现金收据和可重复使用的塑料登记卡。但航空公司把乘客送到目的地，效率高，又很便宜。

3、与其它航空相比

3、市场结构分析

廉价航空公司提供的是"点对点"运营，拥有自己的航线系统。价航空公司的目标区域是对票价敏感的休闲或者商务人士，面对较高的票价，他们要么会换乘其他交通工具，甚至干脆就不会去旅行。廉价航空公司刺激了这个层次的需求，也成功地从干线航空公司那里争得了部分顾客。美国廉价航空公司主要有4 家。* 美国西南航空（Southwest Airlines）* 捷蓝航空(JetBlue)* 空中运输航空(Airtrans)* 全美航空(U.S.Airways)。

美国航空业市场结构：垄断竞争市场

垄断市场的特征：(1)行业中的企业数量多

（2)企业进出行业是自由的

（3）各企业生产的同时产品是有差别的

西南航空公司市场定位：   

1）产品：民航运输  

2）市场：自费外出旅游者和小公司的商务旅行者     

3）需求：轻松活泼的旅行生活    低费用的旅行费用    

4、成本领先战略

采用低价策略是为了开拓新的市场，开发潜在的需求，占有更大的市场份额，从而提高公司的利润和规模。

20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空刻意大机场，不飞远航，畏怯采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要机场之间提供廉价的点对点航空服务。 

在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。 西南航成功的成本控制是一项复杂的系统工程。选择短途支线运营的的各个运营细节中，围绕低成本这一战略定位，西南航设法化解了所有比传统航空公司更大的成本压力。 

 1、营销措施：  

飞机：全部选用“波音737”  

定票：电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）  

登机：报姓名—打出不同颜色卡片—以颜色依此登机—自选座位  

机上：没有头等舱、不提供行李转机服务、不提供餐饮服务    

2、效果：  办理登机时间比别人快三分之二  ，飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟）    3.去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位  

3、取消餐饮服务后：  

  服务人员从标准配置的4个减少到2个（一人年薪为4万4千美元，且工资占公司用于员工成本费用的四分之一或五分之一） 。

取消机上餐饮设备，可加6个座位  

 不提供餐饮服务，原着陆后15分钟的清洁时间也不必    

.增加了航班量（其它6趟，它8趟）  

 机票售价只要60-80美元，大大低于其它180-200美元

结合低成本战略的理论知识分析以上案例：

低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。 

企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格高低；企业产品的市场需求具有价格弹性。消费者对价格越敏感，就越倾向于购买低价格的产品，成本领先战略就越有吸引力；消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一个企业的产品所承担的成本较低时，她就具有较大的灵活性，从而容易转向选择价格低、同质量的企业提供的产品。人们选择坐飞机的目的无非就是为了方便快捷地到达目的地，而其乘坐成本本身就高，因为航班的价格越低无疑就越吸引人，另外，在不影响航程安排和安全的前提下，其转换成本很低。航空业正具备了这些因素，西南航也是在此前提下坚定地开展其低成本战略的。但也因如此，其现有竞争企业之间的价格竞争是非常激烈的。 

要想获得低成本优势，企业就必须实行成本领先的有效途径。其中，控制成本驱动因素显得尤为重要，开展价值链活动的成本取决于企业购买关键的资源投入所支付的成本。对于从供应商那里购买的投入或价值链活动中所消耗的资源，各个竞争产商所承担的成本并不完全相同，所以企业对外购入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。对于自身的关键资源投入—飞机，西南航一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。这样就能很好地节约了成本。 

另外，西南航在重构价值链方面也做得很好。改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，其中的途径为：削减产品或服务的附件，只提供基本无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。而西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。另外，西南航的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。这样“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争，而且也迎来客户对其高准点率的赞誉。 

低成本战略给企业带来很多优势，例如能形成进入障碍，西南航从经营之初至今就坚定不移地实施低票价策略，竞争对手虽然也会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，而大多对手只是把其当成一种暂时的“促销”手段，除此之外西南航还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。这也为其保持价格领先的竞争地位提供了有力条件。 

西南航的低票价公司形象和优质的旅客服务也为公司的销售带来良性影响，又因其航班的高密度特点，在美国很多城市，西南航已成为很多顾客的出行首选航空公司。 

从战略的角度看，成本是根据企业的战略设计出而来的，为了获得最佳效果，企业采用低成本战略需要通过其他竞争对手很难模仿或很难找到替代方式的途径获得成本优势。西南航空正是很好地把握了自己发展的目标市场并结合自身行业特征正确运用低成本战略，才获得了今天的成功。

低成本战略风险

5、经营之道：

一、提高员工工作时间

　　西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。

二、千方百计降低成本

　　西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。

三、公司航班更方便快捷

　　西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。

四、努力提高设备利用率

　　西南公司的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，该公司的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。

　　通过这些看似不起眼的措施，西南航空公司积小胜为大胜。两年来平均从运送的每位旅客身上获得了2.96美元的利润。从“9·11”事件以后的5个季度里，西南公司除包机外总共飞行了1182484个航班。平均每个航班的乘客人数比以前增加了2.3个。西南航空公司的每座位英里成本仅为6.3美分，在运营成本排列的10个公司中排在第9位。而排在前三位的是美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10.4美分和9.2美分。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在对企业经营情况进行评价方面拥有权威地位的美国《财富》杂志给予西南航空公司极高的评价，近7年连续将它评为美国最受赞赏的航空公司。

6、定价方法——增量分析定价法

增量分析定价法主要是分析企业接受新任务之后有没有增量利润（贡献），如果增量利润为正值，说明新任务的价格是可以接受的；如果增量利润为负值，说明新任务的价格是不可接受的。增量分析定价法以增量成本（或变动成本）为基础。只要增量收入大于增量成本（或价格高于变动成本），这个价格就是可以接受的。

不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。

通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。

西南航空公司