迪斯尼主题公园战略分析_战略管理

迪士尼主题公园的战略分析

学校：上海交通大学

学院：管理学院

专业：会计硕士（MPACC）

作者：罗成高

学号：1131202028

班级：Z1312021

日期：2014年6月27日

一、迪士尼集团的全景介绍…………………………………………….………………...……3

二、迪士尼关键战略四要素………………………………………………………………… ...……3

2.1）业务组合…………………………………………………………………………..…...……3

2.2）资源配置………………………………………………………………..……………...……4

2.3）竞争优势……………………………………………………………...…………………..…4

2.4）协同优势…………………………………………………………………………..…...……5

三、主题公园产业环境分析…………………………………………………………………....……5

3.1）产业竞争强度分析…………………………………………………………………....….…6

3.2）退出障碍和转移成本………………………………………………………….……...….…7

3.3) 产业供应方………………………………………………………………...…….…...….…8

3.4) 买方……...……………………………………………………...……………………….….8

3.5) 潜在进入者…………………………………………….....…………..........................….…9

3.6) 替代品……………………………………………………………...……………………...10

四、迪士尼SWOT分析……………………….…….……………………...........……………...… .10

五、迪士尼业务组合分析………………………………………………………………...……….…11

六、迪士尼的战略选择分析………………………………….…………………………….……..…14

6.1) 迪士尼公司层战略-集中化战略…………………………………………………..…...…15

6.2) 迪士尼业务层战略-差别化战略…………………………………………………........…17

6.3) 迪斯尼职能层战略分析…………………………………………………….......…...……19

七、迪斯尼战略风险分析……………………………….……………………………………...……21

八、总结………………………………………………………………………………………...……22

迪斯尼主题公园的战略分析

英文表示为VISION,又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点。

企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。

迪斯尼的企业远景是：在世界范围内，成为集主题公园、影视娱乐、动漫周边产品以及网络传媒于一身的行业领头企业，在现有基础上，进一步扩大企业的影响力以及品牌知名度，成为全球娱乐业的领军者。

1.2、迪士尼的企业使命

英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。

企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手。

1.3、迪斯尼的核心价值观

迪斯尼的企业使命是：使人们过得快活。针对这个使命， 迪士尼以提供最好的服务为核心价值观，从服务上树立企业的管理标准。

标准一：座右铭：所有来访者都是我们的客人

标准二：服务四要素：安全性、礼貌性、表演性、效率性

标准三：员工四要素：殷勤有礼、善于沟通、能力胜任、反应敏捷

标准四：迪士尼员工基本守则15条

二、迪斯尼关键战略四要素

2.1、业务组合

⏹ 媒体网络。迪斯尼公司运营的ABC电视网拥有226家主要的附属电视台，覆盖了全美25%的地区。主要收入为商业广告世界。

⏹ 影视娱乐。生产各种影片、动画片、电视节目，录制和上演舞台剧，发行业务，以及其他厂商影视片的销售和推广。

⏹ 主题乐园和游乐场。全球化的营销手段带来了巨额的回报。其中主题乐园中，有包括故事制作，乘骑项目，巡游项目，表演项目，衍生产品五个基本产品。

⏹ 品牌产品。世界范围内的各种形象的知识产权交易，并出版图书和杂志。许可品牌形象包括玩具、礼品、家具和文具等等，从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例的使用费。公司还以“迪斯尼专卖店”的形式向市场直接推出相关产品。

2.2、资源配置

资源配置关系到业务组合中各业务发展之间的相互关系,例如有些业务发展所需的资源有另一些业务提供。核心能力突出的企业，在战略设计中会特别关注将核心能力扩散运用于业务组合中尽可能多的业务中。

迪斯尼正是如此，迪斯尼以发展影视娱乐为基础，大力扩展其它业务，例如开发品牌产品，发展主题公园，而现在，主题乐园已成为迪斯尼王国的主要收入来源（占年收入的70%），逐步演变成其核心业务。

2.3、竞争优势

竞争战略的核心就是企业运用自身的竞争优势来利用环境机会，以相对竞争于竞争对手更高的价值实现战略目标。迪斯尼注重成本，但这里的成本并不是指只提供远在建设和服务过程中耗费多少成本，而是指游客为购买景区产品愿意付出的成本。游客付出的成本主要基于游客对主题公园的认知，表现为游客认知价值。迪斯尼通过对其影视作品的大力宣传，加强了游客对景区的理解，提高游客对景区的认知价值，减少游客入景区的总成本，降低游客入景区的障碍，使游客在消费成本降低的同时获得更大的让渡价值。迪斯尼将品牌定位在“情感诉求”上，将园区设备资源与情感利益相结合，形成其独特竞争优势，而不是只注重园区设备的娱乐作用，这种差异化服务使游客能感觉到最大限度的快乐，舒适与方便——这是它相对于其他竞争对手而言最明显的竞争优势。

2.4、协同优势

战略的协同优势是指通过一定的途径，有效的组合运用企业能力和优势，实现更大的价值。

迪斯尼（Disney）在20世纪90年代中期，迪斯尼收购ABC Television时也是想寻求这种“协同增值效应”。迪斯尼收购ABC Television是想利用ABC Television来促销它的娱乐业务，迪斯尼不但能用ABC Television作为媒介来播放迪斯尼的电影和电视节目，而且还可以用ABC Television对迪斯尼的主题公园、商店、电影，其它产品做广告，大大增加了公司的价值。

三、主题公园产业环境分析

3.1)产业竞争强度分析

 行业特点※ ：主题公园是一种人造旅游资源，他着重于特别的构思围绕一个或多个主题创造一系列有特别的环境和气氛的项目以吸引旅游者。从而区别于其他一般旅游景区和游乐场给游客带来独特的游乐体验。

 现有企业竞争数量和力量分析※： 迪斯尼，以其盈利水平，发展规模是其他主题乐园所望尘莫及的，尤其是其深入人心的卡通形象和良好的服务已成为其全球游客向往的主题公园典范，从国内来看，共有将近2500个主题公园，1500亿元投资。其中70％处亏损，20％持平，只有10％盈利。1989年深圳锦绣中华标志着中国现代意义上的主题公园出现了。这一项目取得了巨大成功后，各类主题公园如雨后春笋般大量涌现，短短七八年时间就超过了500家，随即又以同样的速度纷纷倒闭。

 成本优势※低成本是取得竞争优势重中之重的因素，是获得超强持续获利能力的基础。以环球嘉年华为例，场地方面，嘉年华都是向举办城市的政府租借的，经营场所可以在全球范围内选择。它以巡回的方式到人脉旺盛、消费水平高的国际化大都市运营，使得设备一年四季都能得到充分利用，制造了持续的旺季，从而避免了固定游乐场所淡季里设施空置、维护成本高、投入大产出少、资源浪费严重等。但对迪斯尼来说，成本却是一个很大的不利因素，不仅是很多贵重的游乐设施，还包括巨额的管理费用。

 产品差异※主题公园是一种具有特殊旅游活动规律的旅游景区。主题公园内景点的布局，娱乐活动的组织，游览线路的设计，接待服务的方式等都具有与原赋旅游景区不同的特性。游客选择主题公园更关注主题公园的品质和服务，特别是主题公园提供给游客意料之外的服务和体验。

3.2）退出障碍和转移成本

 经济障碍

主题公园的资产的专业性较强，成本转移较困难，一旦企业要退出市场，就面临较高的退出障碍和退出成本，使这个成熟产业中的企业处于对峙的状态，因而竞争强度较高。

发展趋势※自诞生之日起就发展迅速，1900年世界上大型主题公园就已有200多家，吸引3亿游客，营业额达70亿美元，到2000年其数量又增加至少50%，接待游客55000万人次，收入达138亿美元。借助一个鲜明的主题为游客创造独特的价值体验。可以预言主题公园将以其独具的文化内涵，创新要求，娱乐本质在未来得到长远的发展

主要竞争对手※主题公园的竞争者不仅包括同行各类主题公园、还有自然、历史人文旅游景点、商业购物和其他休闲娱乐场所等。主题公园利用自身优势提高核心竞争力，从而抵御风险。

3.3）产业供应方

在近二十年中,中国游艺机和游乐设施的设计、制造业有了很大发展,游乐设备制造工艺开始接近国外供应商的水平,现在一般国外通用的大型游艺机,国内都可以制造,质量也逐步提高。据不完全统计,我国已能生产100多个品种的游乐设施,被游乐界称为“游艺机之王”的翻滚过山车,已于1997年制造成功,运行良好,基本接近国外同类产品的质量。据统计,如今全国具有一定规模的游乐园和各种主题乐园共有200多处,达到了美国在几十年间建设的游乐园数量的总和。每年约有3亿人次游玩各类游艺设施,仅按人均消费10元计算,年营业收入达到30亿元。

供应商的供应能力不断增强,供应商的数量也不断增长,有利于主题公园的选择,在与供应商的谈判上处于有利的位置。

3.4）买方

对主题公园而言，买方即游客，主题公园开展以游客为核心的营销工作，经过旅游市场调研了解游客消费行为特征，把握游客需求发展趋势，从而以最有效的方式服务市场，最大限度满足客户需求。

游客细分为：散客，组织购买者，中间商以及其他重要购买群体。散客旅游者占主题公园游客数量的70%以上，是影响主题公园营销活动最基本最直接的因素，是主题公园最重要的游客市场，其特征是：需求面广且需求差异大；消费数量低但消费频率高；选择偏好流动性强；组织购买者是指组织成员集体出游的各种企业或团体，如一些政府部门为先进工作者提供奖励旅游，学校组织的学生春游。其特征是：出游次数少但规模较大，且为一次性出游者居多，方便主题公园的经营运作，相对减少运作成本；组织购买的需求弹性较小，对服务产品的价格敏感性不高；旅游中间商是主题公园和旅游者之间的中间环节，包括各种旅行社、旅游服务公司以票务服务公司等。他们的工作即是主题公园市场营销的延伸，也是旅客旅游服务体验的重要组成部分，对市场营销、品牌形象、游客体验有重要影响。

3.5）潜在进入者

进入壁垒：众所周知，主题公园尤其是较大型的主题公园通常是资金和高科技密集型的旅游吸引物，投资大，建造期长，一旦建成后难以改变用途，退出障碍和进入壁垒较大，因此想要维持竞争优势就必须不断产品创新保持其长期吸引力，吸引新顾客并保证回头客。因此，产品创新是主题公园的核心竞争力之一，迪斯尼正是通过与其他品牌实施战略外包保持其新鲜血液和品牌提升。

进入现状：近年来，全国各地投资兴建各类主题公园成风，然而回报率令人堪忧，从旅游景区来看，全国2500个主题公园套牢1500亿投资，七成主题公园亏损，二成持平，盈利只有10%左右约有2/3难以收回投资。

主题公园四种层次的竞争者

1.品牌竞争：当其他的主题公园以相似的价格为相同的目标市场提供类似的服务与产品时，其间的竞争属于品牌竞争类型。如深圳的世界之窗与广州的世界大观之间的竞争，就具有品牌竞争的属性。

2.行业竞争：将所有主题公园都广义地视作竞争者。例如深圳华侨城的四大主题公园就可以把他们之间的竞争以及同珠江三角地区的竞争视为行业间的竞争。

3.形式竞争：将所有旅游景区景点和其他旅游项目都视为竞争者。例如将风景旅游区、度假旅游区、生态旅游点、温泉旅游项目等视为竞争者。

4.通常竞争：更广泛地将和主题公园具有同一目标市场的钱和时间的所有企业都视为竞争者。例如，主题公园可以把一些大型购物场所、酒吧、KTV、书店等等视为竞争者。

3.6）替代品

主题公园的服务产品因其具有鲜明主题和特别的文化环境和氛围并不具有明显替代性的替代品。

迪斯尼，作为世界上最强有力品牌之一的多媒体巨头，在世界动画界处于垄断地位，创造了一系列深入人心的动画形象，通过媒体网络、影视娱乐、品牌产品的多元化经营模式，几乎无法撼动其主题公园界龙头老大的地位。

四、ＳＷＯＴ分析

五、迪斯尼业务组合分析

主题公园是一种具有商业感召力的现代旅游目的地形态，主要是由故事制作，乘骑项目，巡游项目，表演项目，衍生产品开发购买等五个与生俱来的最基本业务构成。

迪斯尼主题乐园也主要由故事，乘骑巡游，表演，相关产品购买四部分构成，迪斯尼乐园由讲述故事开始，让米老鼠，唐老鸭，白雪公主等卡通人物深入人心，接着在乐园中提供一系列有关这一主题的活动，如乘骑，表演，巡游等。另外，相关授权专卖店的开张也为迪斯尼带来丰厚利润。

奶牛业务：迪斯尼以动画起家。动画产业的主要利润来源是电视或电影的播映和之后的系列产品开发这两大板块。动画产业的链条模式基本包括这样一系列环节：影视动画片的创作生产——电视台和电影院的播出和放映——动漫图书出版发行——音像制品的发行——形成版权的授权代理——衍生产品开发和营销。在这些环节中，动画片创作生产是龙头，如果没有优秀的动画片及其成名的卡通明星，一切开发和经营都是一句空话。迪斯尼清楚地认识到这点，成功开发了米奇、唐老鸭、白雪公主、狮子王等在全世界家喻户晓的卡通形象，这些形象衍化为电影和录像带拷贝、授权专卖店、卡通电影频道、家庭娱乐频道等一系列相关产业，为迪斯尼带来丰厚的利润，以支持其他业务的发展，并且，迪斯尼的故事制作业务在全球市场上占有较高的市场份额，所以，可视故事制作为迪斯尼的奶牛业务。

明星业务：明星业务，即市场发展迅速，企业市场占有率高的业务。明

星业务是企业业务组合中具有最佳长期发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景。主题公园内为游客提供的核心的各项游艺项目与服务，如:乘骑项目，巡游项目，表演项目等等，正是这些优质的服务，使迪斯尼长盛不衰，并且迪斯尼注重创新，不断推出新的游艺项目，满足消费者需求。

问号业务：问号业务是指市场发展率较高，有可能成为能为企业做出贡

献的业务。对迪斯尼来说，衍生产品开发购买即是其问号业务。虽然迪斯尼也大力推出了其衍生产品，如：动漫图书，音像制品出版发行，但在相关授权专卖店方面，其市场占有率不是很高，借助其成功的卡通人物塑造，在发展授权专卖店方面，若能适当调整其价格，仍有很大的潜力。

跑狗业务：迪斯尼主题公园内存在这样一些业务：旅游者虽然了解却没

有兴趣或不愿花太多时间和精力去游玩，即他们对游客来说，为不渴求业务。如一些单纯观赏型的项目，它们在刚推出时，确实受到了欢迎，但当迪斯尼不断进行产品创新，推出更加刺激，新颖的项目后，这些纯观赏型项目便逐渐失去了游客。

：主体服饰，主题玩具 ：动漫图书，音像制品

：游艺项目 电影开发制作 单纯性观光项目

为提供多样化服务的全球最好的主体公园。

主题公园产品的不可移动性决定了它的市场的区域性，因此，游客的重游率决定了公园的可持续发展和生命周期。而要提高公园游客的重游率，就必须保证公园产品常去常新，由此决定了公园产品创新的重要性。迪斯尼正是善于进行产品更新，不断开发新产品，为用户提供了独特的价值，使得游客的重游率比其他同类主题公园高很多。

并且，我认为迪斯尼在今后也应该大力发展其衍生产品。主题产品是主题公园产业的重要衍生物。主题公园发展商通过与影视媒体企业、玩具商、服装商等合作而开发出来的拥有固定主题的系列产品，包括主题卡通人物、主题玩具、主题服饰等。主题产品有助于提高主题公园的重游率，并给发展商带来丰厚利润。主题产品开发有助于扩大主题公园市场影响、缓解主题公园投资风险的有效方法。正如迪斯尼已成功开发的米奇、唐老鸭、白雪公主、狮子王等在全世界家喻户晓的卡通形象，这些形象衍化为电影和录像带拷贝、授权专卖店、卡通电影频道、家庭娱乐频道等一系列相关产业，为迪斯尼带来丰厚的利润。

六、迪斯尼的战略选择

6.1迪斯尼公司层战略-集中战略

据自己的情况迪士尼制定一系列战略，我们认为迪士尼现在仍然是发展型战略层战略。

集中战略

集中战略是最普遍的一种发展性公司战略类型。采取集中战略的企业，将全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务上，力求取得在该业务上的最优业绩。运用集中战略除了可以增加现有市场对现有产品的需要量外，企业还可用其实现对新市场或新产品的开发，迪斯尼正是如此，如下图所示：

市场开发战略

迪斯尼市场开发主要通过增加不同地区的市场数量这一途径实现的。迪斯尼在国际市场上不断扩展业务，先后在本国佛罗里达州，洛杉矶开设主题公园，之后继续开拓国际市场，分别在东京，巴黎以及香港开设主题公园。由于主题公园在其本土的巨大成功，使其名声远扬海外，因此，在东京，巴黎，香港的迪斯尼主题公园也取得了较好的成绩。

产品开发战略

产品开发战略是集中战略在产品上的扩展。迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公园的实践中，取得巨大成功；进而迪斯尼大力开发相关产品，如主题玩具，主体服饰，主体卡通人物，充分利用现有的声誉与商标，大力吸引对现有产品有好感的用户对新产品的关注。

a) 、应用高科技成果,娱乐活动鼓励游客参与

应用电子高科技是近年主题公园发展的普遍趋势。梦幻现实(Virtual Reality)在欧美地区产生了重大影响,它是一种电子仿真技术。通过音像设备(顾客戴耳机、穿特制的服装、坐在视屏前的机动椅上) ,机动椅的运动及其他传感技术,模仿人们深海探险、丛林狩猎、都市观光的经历。许多人认为这种技术将对旅游业产生革命性影响。法国普瓦蒂埃的“看未来”游乐园、加拿大的“文明博物馆”都采用了

电子仿真技术,模仿大自然的各种现象,如狂风、暴雨、波涛、云雾、飞禽走兽等。

没有顾客参与的主题公园是没有生命的,主题公园的娱乐活动由原来的被动参观转为游客主动参与。一些以动物、植物为主题的公园纷纷引进儿童、成人能参与的娱乐设施与活动,如过山车、海盗船、水滑梯、拖曳跳伞、摩托艇,亲子同乐的娱乐设施呈增长趋势。

b)、通过滚动开发,延长生命周期

在主题公园发展过程中,长期困扰开发者的一个难题就是它极短的生命周期。许多主题公园都在经历了初期的短暂辉煌后迅速进入停滞期甚至转入衰退期。经过多年的探索,许多延长主题公园生命周期的新办法被提出,如选择可重复性的项目、增强选题的新颖性等。其中最有效的办法,就是通过滚动开发新项目和对现有项目的更新改造来带动客流的持续增长。许多主题公园都开始扩大投资,增加主题公园的项目并扩大规模,以提高其客源吸引半径,同时提高门票价格,从而增加营业收入。

国际化战略

国际市场战略

迪斯尼积极开拓海外市场，已在全球建立多个主题公园；国际市场战略要考虑不同地区市场发育的差别，确定市场扩展路径。不同地区对产品的要求有差异，在本土相继成功开设奥兰多迪斯尼乐园与加州迪斯尼园后，迪斯尼将眼光投向东京，建成占地200英亩的东京迪斯尼，建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。因此，迪斯尼决定继续将这种套路在欧洲实施，但是，这里，迪斯尼没有考虑到不同地区的差异，巴黎不是佛罗里达，欧洲与美国巨大的文化差异，使得迪斯尼兵败巴黎。许多巴黎知识阶层的人士将米老鼠与唐老鸭视为对欧洲文化的污染；另外，大量节俭的欧洲游客也是迪斯尼兵败的重要原因。迪斯尼乐园看准了自己的垄断地位，认为它的需求曲线是缺乏弹性的，游客不会太在意门票价格与服务价格，但是迪斯尼没有估计到欧洲游客的精明。由于价位太高，他们会缩短停留时间，避免住酒店，自带食品和饮料，谨慎地购买迪斯尼产品。最终，大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入，利润的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。

因此，我认为迪斯尼在制定国际化战略时，应格外注意要对不同地区市场采取不同进入方式，经营方式，充分考虑文化，生活背景的差异性。

国际产品战略

这主要体现在产品创新战略与产品扩张战略。

产品创新战略：主题公园产品的不可移动性决定了它的市场的区域性，因此，游客的重游率决定了公园的可持续发展和生命周期。而要提高公园游客的重游率，就必须保证公园产品常去常新，由此决定了公园产品创新的重要性。从最早的米老鼠，唐老鸭，到狮子王，再到怪物史瑞克，迪斯尼在电影方面的不断创新，引起其相关产品方面的不断创新，使迪斯尼获得稳定的消费群体。正是善于进行产品更新，不断开发新产品，为用户提供了独特的价值，迪斯尼的游客重游率比其他同类主题公园高很多。

产品扩张战略：迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公园的实践中，取得巨大成功；进而迪斯尼大力开发相关产品，例如主题玩具，主体服饰，主体卡通人物。另一方面，这也体现了迪斯尼的利润乘数模型。利润乘数模型以企业的关键资产为基础，在此基础上开发出多种获利的业务。迪斯尼以电影制作为基础，成功塑造主题公园，进而进入零售业，经营迪斯尼授权产品店，有效地利用公司无形资产，更有效地将各项业务结合起来，更大程度的提高整个系统的获利能力。

一体化战略

迪斯尼的一体化战略用的恰到好处。迪斯尼购买了ABC电视台，成为美国主要电视网和若干关键有线频道的所有者，获得更一步深入美国家庭的途径。迪斯尼制片厂制作的动画片和生活电视片在ABC台播出，可以获得更多的观众。这是迪斯尼公司典型的后向一体化战略的应用，根据市场内在化原理，使原来受制于其他企业的业务活动成为迪斯尼自身能够进行有效控制的内部业务，经营中所受到的环境影响和风险就能相对减少。另外，我认为，这项纵向一体化战略实际上也起了横向一体化战略的作用，购买ABC电台，实际上也减少了迪斯尼的潜在对手，暂时减轻了竞争压力。

公司战略选择矩阵

迪斯尼拥有较大的经营成本，这是主题公园行业所固有的特征之一。为克服其该项劣势，迪斯尼一方面应自身进行成本控制，可实施后向一体化战略，正如购买ABC电台一样，使原来受制于其他企业的业务活动成为迪斯尼自身能够进行有效控制的内部业务，降低成本与风险。另一方面，可以紧紧抓住创新机会，获取更多利润，从而抵消成本，实现利润最大化。而要做到这点，迪斯尼可以通过前向一体化战略利用自己的产出物实现，迪斯尼最大的资源就在于其成功的卡通人物设计，并将其成功的运用于主题体公园的实践中，之后迪斯尼大力发展其主题公园的衍生产品主体服饰，主题玩具，拓宽业务并取得利润，一定程度上弥补了其较高的经营成本。我认为，迪斯尼还应在衍生产品方面加大力度，目前这部分业务仍处于问号业务，应争取将其发展为明星业务。

迪斯尼当初购买ABC电台出于降低风险与成本的考虑，今年两月六号有卖掉了ABC电台的广播业务，原因在于公司的核心目标在于创办流行节目，利用新技术及进行国际化扩展，而广播业务对此目标的作用并不大，对发展主题公园的帮助也不是很大。

迪斯尼市场开发主要通过增加不同地区的市场数量这一途径实现的，而实现这一战略的前提是以其在已有市场上成功作保障的，迪斯尼通过在本土的成功经营（其中包括优质的服务与游艺项目的安全性），拥有了良好的商誉，这项重要的无形资产对其市场开发起了重要作用。产品开发战略是集中战略在产品上的扩展。迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公园的实践中，取得巨大成功，进而迪斯尼大力开发相关产品。

在高科技的支持下，新动力，新材料，新性能的机器产品形态将不断涌现，高度更高，坡度更大，速度更快，安全性更高的乘骑产品将更加丰富，甚至在一定尺度内将成为主流，在这样的情况下，信息时代的到来，可利用的新动力，新材料都将成为迪斯尼可利用的资源，利用这些资源，迪斯尼可以不断更新丰富游艺项目，吸引更多游客；其次，教育水平的逐年提高，为迪斯尼的发展提供了许多专业人士，制定正确的战略，这些也是其成功策划实施纵向一体化不可缺少的重要人力资源。

6.2迪斯尼业务层战略——差别化战略

采用差别化战略的企业的成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售而获得较高的利润。迪斯尼正式实行差别化战略的典型企业。

主题公园的价格体系一般分为两类：一类由门票价格和餐饮商业价格组成；另一类由门票价格，餐饮商业价格和服务价格等组成，迪斯尼采用第一类价格体系。而其中，门票收入是主题公园的主要收入，一般占40%左右。

对比各大主题公园的价格：

通过对比，可以发现，香港迪斯尼价格远远高于其他各大主题公园，虽然与其它主题公园相比，刚开张一年，但游客量仍然很大，游客依旧愿意支付较高的价格，差别化溢价不高。

迪斯尼差别化战略的来源

差别化有内在的和外在的。迪斯尼差别化的内在资源来源于其产品，服务的高质量。其游艺项目的安全性有口皆碑，基本可以保证100%零事故。迪斯尼差别化的外在资源来源于其长期以来建立的市场形象与品牌吸引力。迪斯尼经过长期的经营，建立了良好的市场形象，形成有力的品牌影响力，这些无形资产的差别化作用最强，这也是迪斯尼选择差别化战略的重要依据。

另外，迪斯尼主题公园通过实施差别化战略，提供高品质的服务，并已经起到改善整个价值链的作用，迪斯尼授权店的成功开办，迪斯尼卡通人物，主题服饰也都是其成功运用差别化战略的衍生产品。

6.3迪斯尼职能战略分析—人力资源战略

主题公园主要提供服务型产品，而服务产品具有生产，消费同时性的特点，所以主题公园员工本身也就成了为服务产品的一个重要组成部分，而且主题公园与游客的关系也直接反映了主题公园的服务质量。游客对主题公园服务质量的评价很大一部分取决于其在接受服务时服务员工的态度。服务质量是保持顾客关系循环的重要环节，而其直接取决于服务人员的素质与态度。因此，要提高服务满意度，就要设法提高员工素质，提高员工满意度。如下图所示：

上图说明，通过工作设计，员工奖励等手段进行内部营销，提高员工满意度，使员工能提高对外服务质量。当对外服务质量提高时，顾客的满意度随之提高，顾客因服务满意而提高忠诚度，最后将会是回头客的增加和收入，利润的增长。因此，可以看出，对员工的甄选，提拔，考核，奖惩，培训是十分重要的，由此企业的人力资源战略是十分重要的，它关系到企业最根本，长远的竞争能力。

迪斯尼的人力资源战略适合其基本竞争战略相吻合的。迪斯尼采用产品差别化战略为游客提供高品质服务，采用产品差别化战略的企业主要以独特型产品去战胜竞争对手，迪斯尼以它的高品质服务战胜对手，这要求迪斯尼重视培养员工的归属感和合作参与精神，依靠员工的主动参与来保证产品的优秀品质。

迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作有演员中心负责，每位新受聘的人员都必须在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个环节，目的是为了让工作人员明白：迪斯尼首先是一个表演企业。员工们首要学习的是，要对客户友好，可起，彬彬有礼，有求必应。要让游客觉得到迪斯尼世界花费的美金是值得的，然后才学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。培训本身也是一种演出，或者严格的说，是一种彩排，是由训练人员口传身授的。派训结束后，新的工作人员入园实习三天。这样高质量高要求的培训确保员工的服务素质，提高了服务素质，游客才会流连忘返，并确保迪斯尼高品质主题乐园在游客心目中的地位。

迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，在迪斯尼乐园地下一层有为工作员工专门设立的咖啡店和更衣室，每天员工可在其中自如的活动，公司为员工提供了他们的私人空间，充分体现其对员工的关心，照顾，人性化的员工管理使员工的满意度很高，根据上图，员工也必定会以十分的精力投入到工作中，更好的服务顾客，形成高品质服务，进而成为公司差异化战略的重要来源。

七、迪斯尼主题乐园的战略风险

7.1 经营运作模式的风险

首先，从经营运作模式上来分析，主题公园管理紊乱，营销方法不得体，这也是导致主题公园整体行业亏损的主要原因之一。这是因为主题公园的生命周期具有其特殊性。它的探索、起步和发展三个阶段十分缓慢，一般在正式营业不久，即快速转入巩固阶段，游客量大幅增加。可是许多主题公园未能根据发展时期及时调整经营策略，导致景区娱乐设施和商业长时间处于超负荷运转状态，进而影响游客的游憩质量和满意度。再者，主题公园的盈利模式单一，主要经济收入的增长点，都是在门票上。从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险。试问一个主题公园如果无法培养忠实老顾客，又无力挖掘新兴市场，而仅凭单一门票收入，如何能够生存发展？所以，寻找新盈利点，是主题公园发展的首要任务之一。

7.2 高成本的风险

主题公园是高风险、高投资的项目,市场变化莫测,主题选择失误或经营策略不当很容易导致失败。如欧洲迪斯尼的失败就让许多投资者对主题公园望而却步。在我国出现过全国许多地方重复建造西游记宫、宋城、唐城、封神演义宫的现象,投资失败率很高。香港的迪士尼主题乐园也经历了5年才开始转向盈利。世界主题公园经营策略的变化是对市场需求的适应性反应。游客的闲暇观发生了很大的变化,闲暇功能由原来的休息,恢复体力,消遣或消除烦恼转为个人发展与改善人际关系。人们期望对旅游产品有更大的选择余地,游客越来越关心旅游经历质量,包括设施特性,环境状态与旅游活动对健康的影响。人们重视个人的发展导致人们对主题公园的期望不仅是娱乐与休闲,而且能受到教育,达到自我提高的功效。而这些对主题乐园提出了更高的要求，产品的更新换代面临的是高额的成本风险。

八、总结

随着迪士尼全球化的布局， 迪士尼在中国的扩张也借着上海主题乐园的建设开展起来。 作为一名迪士尼的员工很高兴也很自豪，深深地被迪士尼的企业文化所感染和吸引。这里有一支充满梦想的团队，有一群充满热情的员工， 他们正在我这些梦想变为现实。 公司的使命就是我们的使命， 公司的战略也落实到我们每个职能部门。从财务职能的角度， 我们要从整体的预算出发， 在工程建设上严格管理预算支出；并对未来的发展规划上从财务层面作出正确的分析， 配合公司战略的执行，使公司的战略执行有可操作的基础，为迪士尼在中国的发展打下结实的基础。

迪斯尼主题公园战略分析 - 战略管理