目录摘要、关键词1. 企业降低成本的背景及意义……………………………（1）1.1 背景………………………………………………………（1）1.2 意义………………………………………………………（1）2.存在问题…………………………………………………（2）2.1 研发成本投入不足，控制不好…………………………（2）2.2 采购成本控制不足………………………………………（2）2.3 忽视间接成本的控制……………………………………（3）3.解决方法…………………………………………………（3）3.1 加大研发成本的投入，合理控制研发成本的支出……（3）3.2 加强采购成本的控制……………………………………（5）3.3 重视间接成本的控制……………………………………（6） 1 摘要 企业的一切活动均以盈利为目的，以追求总体成本最小化为手段，利润最大化为中心，达到建康持续的目的。企业增加利润的最有效途径就是降低成本。如何在现有水平上既要保质、保量又要使企业的成本不断的降低.是我国企业面临的首要问题。随着经济的快速发展，我国的成本控制形成了一定的体系，但还是存在一定的问题。与西方发达国家的成本控制水平有一定的差距。通过本课题的研究 采取各种有效措施降低成本并主要从降低企业研发成本，采购成本以及间接成本三个方面来介绍，使企业提高劳动生产率增强企业的经济效益和市场竞争力 从而实现企业价值最大化。 关键字：降低成本 利润 成本控制 经济效益一、 降低企业成本的背景及意义（一） 成本控制的背景 随着改革的深化和在市场经济体制运行下，我国企业的自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业的发展壮大。 企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中，成本的降低是增加利润的有效方法之一，降低成本已经成为企业首要选择的重要问题。这就需要广大企业采用各种方法降低企业各种成本，尤其是要在现有基础上再更多关注一些看来微不足道却极为重要的成本，从而提升企业的市场竞争力。 长期以来，我国大部分企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。而且企业的技术基础相对薄弱，高级人员配备不够，加上资金因素，很难实施全面的技术更新。因此，企业应强化成本意识，注重成本管理。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入、高产出。企业作 为市场的竞争主体，应始终把降低成本作为企业核心战略。（二） 降低企业成本的意义 1. 降低企业成本是利润增长的有效途径之一 成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增长。利润上去了，企业就能大刀阔斧 地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。 在员工福利方面，利润的增长也使员工福利待遇提高，从而有效地调动员工工作积极性， 为企业带来更多的利润。 2. 降低企业成本可以节约资源并增加收入 目前，我国企业普遍存在着对资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可 以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控 制在定额内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。 这不仅降低了企业成本，还遏制了资源浪费的情况。 2 3. 降低企业成本能够提高市场竞争力 成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企 业的经济效益，也影响着企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将也会因为成 本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低企业成本能够提高企业 竞争力，也被很多企业用作击败竞争对手的重要手段。二、 降低企业成本中存在的问题（一）研发费用投入不足，支出控制不严格 成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。1.过于关注产品性能，忽略了产品的经济性成本）。 设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。2.关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。 某公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了 12 枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了 3 枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品 9 枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是 一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这 9 枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了 9 枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分巨大的。3.急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。 一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。（二）采购成本控制不足 根据统计，一般情况下，制造企业的采购成本占销售收入的 50左右。控制和降低材料成本和采购成本，是企业的利润之泉。控制和降低采购成本是采购员的主要职责之一。在控制和降低采购成本的过程中主要出现以下几个问题。1.供应商方面 当供需双方的利益发生矛盾时，供应商为了维护自身的利益而损害需方的利益，如中 3断供货。 当供应商的利润下降时，为了降低自己的成本，采用偷工减料或供给质量低劣的存货，或者为了降低成本，不愿意加班加点生产，而推迟交货时间。当利润比较低时，供应商不愿意改进产品或不提供售后服务等。 供应商的厂房发生火灾，把生产设备烧毁等意外的发生。2.采购人员方面 采购人员不按标准采购商品，节省采购费用，牺牲采购质量，得不偿失。只有优质的输入才能够保证优质的产出，增强企业的竞争力，并进一步强化企业和供应商之间的关系。 采购人员私拿回扣等不正当行为，成了让企业头大的问题。从表面上看，采购人员拿到的回扣是供应商给他的好处费。实际上，这种好处费是商品价款的一部分，是一种攫取企业利润的行为。 由于这种操作方法在采购工作中已经根深蒂固，很难根除。如果等到此时再处理，除非组建新的采购队伍，但这样既费时间又不会起到标本兼治的效果，降低成本，就要从防止拿回扣做起。（三） 忽视间接成本的控制 间接成本是指生产费用发生时，不能或不便于直接计入某一成本计算对象而需先按发生地点或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关成本计算对象的费用。属于不可控费用。 车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接计入成本。停工损失一般也属于间接计入成本。 在日常的成本控制中，大多企业往往较多的关注直接成本的控制，把间接成本当成是微不足道的费用。在经济快速发展的社会，这么大的压力意味着许多企业都迫切需要一种新的成本管理方法——一种能够长期降低成本的方法。以前讨论的多数方法只是关于如何通过“精益”等技术来削减运营成本，而没有讨论如何将严谨有序的削减成本思路用于职能部门（包括财务部门、人力资源、IT 和法律等）的间接成本管理。没有一家公司可以再不触及这些领域的情况下维持一个长期的成本管理计划，这些领域的成本通常与当今大多数企业的利润率相当，且其增长速度通常快于公司收入的增长。三、 降低成本的有效措施（一） 加大研发成本的投入，合理控制研发成本的支出 一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制： 1、价值工程分析。 价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：⑴维持产品的功能不变、降低成本；⑵维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体 4上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。 价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本： ⑴通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。⑵通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。2、 工程再造。 在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。 对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。 因此，重 视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。 3、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。 加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。 考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。 4、减少设计交付生产前需被修改的次数。 设计交付生产（正常量产）前需被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是 1500 元，如果在新产品开发设计 5到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为 5 次，每年引进开发 15 个新项目，则其错误成本为 112500 元。 由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一 。点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定的损失（物料、人工、效率的浪费等等）而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。（二） 加强采购成本的控制 针对上述问题，根据有关企业经验，主要从以下几个方面对采购成本进行控制。1.建立可靠的供应商 在以降低采购成本为基本理念的采购管理中，企业应该始终贯彻一个“供 应商管理”的思想，把供应商的管理作为采购管理的一部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可以再时间和购买批量上获得采购优势，进而降低采购成本。2.合理预防采购风险 即便是和供应商建立了关系密切的合作伙伴关系，已经建成了良好的供应链并投入运作，也并不意味着可以就此坐享其成，高枕无忧。相反，为了保证供应链时刻处于运作状况，并处于有效的监控状态，企业仍然需要相应的针对潜在风险的应对措施。采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，比如采购预测不准导致物料难以满足生产要求超出预算，供应商供货不及时，提供货物不符合合同要求供应商之间存在不诚实甚至违法行为。 （1）与供应商建立战略伙伴关系，对于企业来说确定了可以长期合作的供应商，就应该本着“利益共享，风险共担”的原则，与之建立长久双赢的合作伙伴关系。双方建立一种合作关系，使企业在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，保证其产出规模的稳定性，这样就能够给双方带来长期稳定的利益。 （2）供应商绩效管理，在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供应行为的优劣，并以绩效管理的结果作为确定是否与其进行后续合作的依据，增大或减少采购量延长或缩短合作时间等，还可以对供应商进行适当的奖惩。这样能促使供应商不断改善供应行为，保证产品质量，保证及时供应，从而有效地降低采购成本。3.严格采购人员的绩效考核 绩效考核是减少采购腐败主管因素的绝佳法宝。在防止采购人员拿回扣及绩效考核等方面，跨国公司有许多可以借鉴的成熟经验，比如量化业务目标和等级评价。好的绩效考核可以让采购人员在主观上为企业的利益着想，客观上为企业的利益服务，而不会去蓄意经营自己的谋利空间。 4. 其他预防回扣问题的措施 （1）适当提高采购人员工资。一些企业认为采购工作相对容易，因而选择的采购人 员往往资质平平，给的工资自然相对较低，但却忽略了采购工作对降低企业运营成本的 6 重要作用。适当提高采购人员的工资待遇，可以增加采购工作的吸引力，增强采购人员 对企业的忠诚度，抵消回扣对其的诱惑力。 （2）轮换采购人员。企业可以借机调整的机会，对采购人员进行调整，避免“轻车 熟路”和“老朋友好办事”的现象出现。这样一来，供应商的销售员无法和采购人员保 持长期的联系，也就降低了采购人员索取回扣的可能性。（三）重视间接成本的控制 1.间 接成本控制的一般原则： （1）首要原则：把间接成本控制作为企业经管的重要内容，纳入领导日常工作范围， 发动每个部门、员工参与管理； （2）建立一个人人都节约、都算帐的管理机制； （3）加强制度建设。 2.财务部门加强监管：变事后控制为事中或事前控制。 3.仓储物流管理成本的控制 （1）强化分工负责制，由仓储部分负责库存实物，发行部门负责已发出但未确认实 现销售收入的移动实物管理。 （2）仓储部门须建立收货验收、发货检验、结存盘点的管理机制，并建立、健全出 入库手续； （3）报废时，应经仓储责任人和部门负责人共同检验、核对后，由发行部门提出申 请，履行手续后实施。合理选择发货包装方式和运输工具，加强对退货费用的控制4. 税务筹划的控制 在某种意义上说税负虽然是企业的一项合理活动但它却导致经济利益流出企业从而使企业的净利润减少。所以企业要想获得尽可能多的净利润就要进行合理的税务筹划尽力降低企业的税负成本。税务筹划是企业根据其所处的税境和现行的税法在遵守税法的前提下根据税法中的“允许”“不允许”以及“非不允许”的项目和内容等对企业涉税事项进行旨在减轻税负有利于实现企业财务利益的活动。包括节税、避税和税负转嫁。如下图所示企业可以在合法和不违法即灰色地带内合理避税。却不可以在违法范围内进行在增加企业收益的偷、骗税等行为。

企业降低成本的背景及意义论文