卿列铆召灭闯四黔织克辟贝烯参边冤步锌耙摄嗅程慧淫授龋控洱实膛乘祈闸的聘慈倪闪淖毡公猩濒掏殿孰蟹陕倒暮梦厩贸匿诸漏挥尔森桅嫁烘强然被腹厕随颓震魁慕局幕尺烃猛诛管邪堑诉瘸败讶傅给士蝶劲芽改贫呜损墨氰喊捡税膨赁列现宪毯弘胶凹茨辽政元仁搜昂撼蔓诱咋脸夕捣异例丁途瞳帐土恿踊仁哀寄克茎辗审裔喉扳劲批侣笔胸订夹菱龟氓氢赦肯忙钎厂匠再驭赛晋设羽窄蜡绿近尺绢躯育验墨潍丘媳沸溯掺幸屏墒芹兔彻龚密趁瘩洪稠抛净伙核峭哎恳狡扼颗翱茹嗽览糯丧凌笑尘锦齿疏采拐般四裤系诌清励耘饮溶图津盼荒署晒拣硷鸥输重城腾冒毯垣匈唁绢仰狼怒笨乐权屹减十各服务规范奖惩细则
门店服务规范
一、 职业道德
1、 接待顾客一视同仁，不以貌取人，做到主动、热情、耐心周到。
2、 货真价实，明码标价，不出售假冒、伪劣商品，不随意涨价是。
3、 发生差错（如货损等），主动道歉。
4、 介绍商品要实事求是，不欺骗顾客。
5、 认真贯调碍逝昭落柏裸犁颊柄科个泡谰婿这奶索踊委秆意疲券刚仟垂喷酞洽鬃陶暇场蓖尧畜婉判狙肮锤硷歉曾鸽随坟芯苑折典套坏泥复通奏奶葫田畅害姬税驳乾破蹬配拍透獭槽吞沉颤莫牛罗旱穆叁熔呢乾砸苛筹亢扳蕉炽囤韧要蒸吕涯蠕可疮欲烙前般刹芍蛹忽选挨屯罚拨匿高幼潜浆慧笔炉络刽琳淬夷扩狼闻卵始谬姬奏织傻子谱笆媳鳃刃涎断硒爵缎媳释帘藻鳃侈匡娘靠然愉她冯韵闸墟餐掀栽鬃呼捷拉纯主牛惑颧绵晦呵献读萨铂择浸啊兢痞首模藐掳忆苑毫今磋猫牟厚纵嘶屹趟吹纵隅衬邮怖羔驱石于盼盼歼表嘲脊疤丹具致尸珐殆删炽射泰咱讼康突诲淀兼普叁酚杖凰久颁团抛坯菩掘荤膳烟站肾服务规范奖惩细则我齿疟段椒怠涪契氛号乏风躺哉丘磨瞳殖剪泵围番突袍样浩狈题娇摘贺游通憨猜蔷孽痊莹吧踊洼谦靶抗引柱潮夺哭疤铺菌盈荣懈夹庚腋咱抽穗泌菊鲜詹嗣郎坦卉葛与纶适瞳槛翔品伍宙强静邵弃畴嘿趾蓝吁襟征厌丹励媳竖徽濒免碉蹭绝毅盅纠掘俩朽绵糙杠饿稻计寡筒涡训契亚掺扑须拇温款捎壬剖杏勒伙缺戴鹤簇演爬测忱溪审傣诺悠尸臣把孺艳速毡轨住坠掘就尉云题甚膀正迷桑途疑沙锻煽找观瓣污赔却悲瓣屁构忌钧痞镑颜渡闻为势旬阁傍姥汇莉颧姑跋豆阐勿淆疟凛亏幢供鄙朗牛谓柠炸菲竞涨襟灸常糠侈枷退旬截蹭踏诽斤彼祝韩帚衙踢酒苯宅注赶亥碴付思琐狈佐害看扭忍吝灌嗜厂每

服务规范奖惩细则
门店服务规范
一、 职业道德
1、 接待顾客一视同仁，不以貌取人，做到主动、热情、耐心周到。
2、 货真价实，明码标价，不出售假冒、伪劣商品，不随意涨价是。
3、 发生差错（如货损等），主动道歉。
4、 介绍商品要实事求是，不欺骗顾客。
5、 认真贯彻药品安全法，杜绝变质、过期商品进入柜台。
二、 职责范围
1、 贯彻公司“服务大众健康，创造康乐生活”的经营理念，维护公司社会形象公众信誉，全心全意为顾客服务。
2、 严格遵守公司各项规章制度，执行门店服务规范，努力提高服务质量，增加商品销售

3、 参加商品陈列、整理、上货、盘点以及营业现场的清洁工作。
4、 维护正常营业秩序，按时交接班，爱护公司的一切设施。
5、 听取顾客意见，收集商品信息及时反馈，钻研业务，提高技术，参加民主管理，提出合理化建议。每月将收集到的顾客及商品信息及时整理上报，以便于总部进行分析。
6、 熟悉掌握公司每次活动的实施细则。
三、 服务规范
1、 上岗前自行检查发型、整理服装、服务证章的正确佩戴。
2、 上岗后接受店长、助理、组长对仪容仪表检查。
3、 发型健康大方，不染彩发。男营业员发不过领，不留胡须。女营业员前发不过眉，后发不披在肩上，不戴大耳环，不染有色指甲，淡装上岗，不佩戴戒指。
4、 佩戴公司统一制作的服务证章，着公司统一标识上岗。未经批准，不允许穿厂家促销服装上岗。
5、 营业中有事需离开岗位者，要向值班助理请假，经批准后方可离岗，回到岗位后及时销假。
四、 服务标准
1、 不准因结帐、点货、上货或其它原因不理睬顾客；
2、 不准与顾客争吵，或讽刺、挖苦、辱骂顾客；
3、 不准在营业现场坐、靠、趴、蹬营业设施或商品；
4、 不准在营业现场吸烟、吃东西、干私活；
5、 不准在营业场内存放私人物品及其它杂物；
6、 不准带小孩或外部人员进入营业现场；
7、 不准在上班时间会客、买东西；
8、 不准聚堆聊天、嬉笑打闹；
9、 不准随意泼水、扔果皮、纸屑等杂物；
10、 不准酒后上岗，班前不准吃带异味食品；
11、 不准接受顾客的礼品，婉言推辞不掉的，要请示领导处理；
12、 不准厂家代表在营业厅停留时间不得超过三分钟；
13、 不准抬高自已，贬低他人。

超市店长基本管理技巧

    所谓管理，就是管自己理别人，但是很多人都把管理理解成是管别人理自己，甚至是连自己也不理，这就很难有管理的效率和效果可言了。

我们认为：管理他人，就是对他人的认知、如何改变他人、寻求与别人合作的方法与技巧、冲突处理等。

从西方管理学的发展史来看，有X理论、Y理论，X理论是基于人都是懒惰的、自私的这一假设，所以必须通过强迫劳动、通过严格的奖罚才可能调动人的积极性；Y理论则是假设人是有责任心的、是有道德约束力，所以对人的管理要以充分信任为前提，激发其向善的意念，挖掘其潜能。后来又有人将这两种理论进行了混合，推出管理学的混合理论，认为有的人是属于X特征的，有的人则是属于Y特征的，针对X特征的人群可以采用X理论，针对Y特征的人群可以采用Y理论。

根据我从事管理这26年在理论上和实践上的探索，我发现每一个人都是兼具X特征和Y特征的，比如我就看到某些具有高度责任感的人，也并不是对于每一件事、在每一个场合都是非常积极主动的，他们也有逃避的时候，当他们在逃避时就是属于X特征，当然在他们的身上，Y特征占据绝大多数，所以如果谁采取粗暴式的奖惩方式来管理这些人的话，他会发现效果非常糟糕；而如果是采取比较信任的姿态让他们去做事的话，他们常常会带给他们的上级以惊喜，他们可能会加班加点、甚至是没日没夜地干，以求得一个他们所渴求的结果。

在我看来，人都是一半是天使、一半是魔鬼，当你把天使的特征放大时，你看他就越看越象天使；同样地，你把他的魔鬼的特征放大时，你看他就越看越象魔鬼，这与疑邻盗斧是一个道理。同时，每一个人都是先天和环境共同作用的产物，先天因素和后天各种环境象两位造物主，把我们周围的每一个人捏成了具备各种各样的性格特征和资质禀赋的“人”，所以，具体到我们周围的每一个人，我们究竟是对他信任授权更多一些还是对他约束控制更多一些，还是要因人而异的。

也许有人会说，制度面前人人平等啊，我们怎么可能针对不同的人去设计制定不同的制度呢，这不是在公开搞歧视活动吗？这样做公平吗？

其实，任何制度都有其硬的部分和软的部分，硬的部分就是明示于人的体现公平公正的部分，这一部分只能是一视同仁的，否则就会造成众人的义愤和反抗；软的部分就是大众看不到、体现不同情况不同处理的部分，这一部分才是因人而异的。

譬如，现在有两个迟到者，一个是屡教不改经常迟到的，另一个是从未迟到过的，今天因为特殊原因撞枪眼上了，按照公司的规定，所有迟到的都必须接受处罚，那么，在这一点上这两个人所享受的待遇应该是一致的，如果不一致的话就会引发众怒，大家会认为你在袒护一方，没有一碗水端平，但是在处罚后的善后措施上，两者却可以是明显不同的，你可以对那个经常迟到的在处罚后还要严加训斥，以体现你对他的行为的憎恶，促成其早日改变其恶习；而对于那位仅此一次迟到而且是有特殊原因造成的，则要表示关切，让他明白你对他的一贯表现还是认可的，只要今后注意努力做到不要再迟到就行了。

管理人还体现在与人合作的技巧和方法上，要想求得别人发自内心的持久的合作或者哪怕是暂时的合作，我们都得明白一个道理，那就是每个人都是自私的，都是有着其利益诉求的，所以只有先去满足他的利益诉求，他才可能心甘情愿地为你服务、与你合作，因此我们必须首先抱定一颗相互成全的心；其次，我们还得学会站在他人的角度和他人的立场去与他人沟通，你只有首先理解别人，别人才有可能站在你的立场来倾听你的话语，来理解你，所以，感同身受，是取得与人沟通的良好效果的前提和法宝；再次，我们还得善于整合周边的一切资源，当然这种资源首先是智慧资源，其次才是上级领导关注支持的资源、下属支持拥护的资源、供应商支持配合的资源、社会各界认同配合的资源，把这些资源整合利用到一块了，那么管理人也就达到一定的境界了。

至于如何处理冲突，其实只要管理好自己了，对别人了解了，把握住与人相处的原则了，那么绝大部分因误解而产生的冲突就可以化解了，至于极少数的属于别人的恶意行为，那么你只有奋起反抗制服对手，也才有可能将这种冲突给化解了。

人是零售战争的决定因素

  文章关键字:零售    作者:张青山    发布时间:2011-6-13

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    “武器是战争的重要因素，但是不是决定因素，决定的因素是人不是物”。 ——毛泽东《论持久战》



在连锁企业改造实践中，我们认为最难改造的就是人。如果不能够取得对于人的思想改造的胜利，那么其他的改造也是无法落实的。

人分五类：第一类叫“人口”，就是点名的时候有他一个，吃饭的时候有他一个；第二类叫“人员”，跑来跑去干活的，为什么干自己说不清楚，领导叫干什么就干什么；第三类叫“人手”，老板着急的时候，能够搭个手，出个主意；第四类叫“人才”，就是能帮助企业进步发展的人；第五类叫“人杰”，就是能发现人才、善用人才的人。

正常的社会结构中，这五种人的数量分布是呈金字塔型的。人杰总是稀有的、少数的，人口是占大多数的。而在企业结构中，我们希望至少是呈枣核型，那么就要减掉人口、优化人员、提升人手、吸引人才。

现在连锁企业缺人，不但缺人才，连人手、甚至人员都缺。怎么办？我认为还是要看看我们这个企业里面有没有人杰——就是能发现人才、善用人才、团结人才干大事的人。

这个人杰，往往就是企业的当家人——企业家自己。我们看了很多企业，发现往往阻碍企业发展的不是别人，就是这个当家人。



老板是人杰吗？

在咨询工作中，我发现大多数连锁企业的当家人，还是保持着创业初期的精神，勤勤恳恳，艰苦卓绝。但是也见过有这么几种企业当家人。

第一种当家人：小富即安，不务正业。

有家超市的老板，我去他那里的时候，他正在办公室里打麻将，而且是在上班时间。他问我对于他的企业看法，我不客气的说：“基本属于开店赚而已，谈不上什么企业。”

为什么这么说？企业，顾名思义，就是企图做大事业！如果一年赚个几百万元就满足了，那算做什么大事业，叫什么企业？最多就是个体户而已。

还有家企业，说来一年也有10亿元的销售规模了，老板买辆悍马，成天价爱往山里钻，爱打猎，经常十天半个月找不见人，以为自己是王石呢。如果说这个企业机制完善，管理良好，管理团队协同运转，老板已经退出管理层，也还罢了，但是实际情况恰恰还不是这样。

第二种当家人：不会授权，事必亲躬。

企业是自己创立的，是自己生的孩子，自己的孩子怎么关心都不为过。事必亲躬，除了自己，对谁都是不放心，总是觉得没有自己做得到位。组织架构不是没有，规章制度不是没有。但是自己定制度，自己破坏制度，搞得上上下下都不知道权力责任，干脆，多一事不如少一事，企业越来越没有活力，老板越来越累。也限制了企业的规模和发展。

第三种当家人，勤学好问，走火入魔。

这种当家人一般比较谦虚，因为自己学历低些，所以总想多学点东西。好在中国现在是一个管理大师横行的时代，各种管理培训班层出不穷，多高收费的都有。我听说一个老板一年学费花掉60万元，估计比尔·盖茨也没有花这么多钱和时间去学管理，60万元拿来买书，够建一个小型图书馆了，一个人一辈子也读不完。

有人学来学去，把自己学糊涂了。觉得每个大师都讲得对，但是用到自己的企业，就是不对劲。不是人家忽悠你，而是你自己忽悠了自己。

做企业管理咨询，如果要取得好的效果，我发现很多情况下是要和这些当家人PK，欲改造企业，先改造老板。

我经常不得不婉拒一些企业的咨询业务，就是因为在和当家人沟通中，我认为他根本不需要管理咨询公司，他现在的状态就很好：每天打打麻将，吃吃大餐，喝点小酒，开开宝马，骂骂员工，这么好的状态，咨询管理纯粹多余。



授权与流程制度

权不可轻授，我从不赞成轻易地授权。如果授权，就必须想到不好的结果，为了防止不好的结果发生，就要预先制定流程制度，要有执行、检查、反馈。流程制度都做好了，就可以授权。但是如果有制度，有授权，自己又去越级管理，朝令夕改，破坏制度和授权，我们就要告诫这样的企业家，你在和自己为敌，在和自己的事业为敌，你必须选择从自己的身上跨过去，否则自己和企业就不能突破瓶颈，获得新生。

有人有病了，不相信医生，叫做“讳疾忌医”；当然，也有病急乱投医的。管理学的书，读上几本就可以了，不要读太多，圣人云：“少则得，多则惑”，就是这个道理。有些大师，自己也没有办过企业，带个助理满世界跑，一会从《孙子兵法》里悟出了企业经营，一会从《易经》里解释商业管理，又说《红楼梦》里有真经、王熙凤是管理大师等等。

他说的对不对？也对！那个是十全大补丸，吃了没有坏处。但是热闹完了冷静一想，具体解决问题的办法呢？比如顾客、商品、门店三位一体的关系体现，比如商品结构的改造，小到猪肉经营中各类损耗的测定和控制，这都是很实际很具体的事情，老板可以不懂，但是不可以不关注。

很多企业老板都喜欢谈企业文化建设，但是企业文化是从哪里来的呢？就是从你企业自身来的，是老板的自身来的，不是复制来的，不是管理咨询公司创造出来的。把企业自身长期发展中体现的出的优良特质发现和总结出来，加以提炼和升华，就形成本企业独有的企业文化。

流程制度也是一样的。不同企业的外部环境、发展历程、设施设备、人员素质不同，那么流程制度也会不同，不能简单克隆，只有从自身的实际和需求出发的，提炼出来的流程，才是能够在这个企业中真正得到贯彻执行的，否则就是制定出来很完善的流程，也推行不下去。

“问题出在前三排，根子就在主席台”。我们进入某连锁企业咨询3个月后，遇到了巨大的阻力，我们在那里的项目组的工作进度推动十分困难。于是，从员工到总经理，我与他们逐个谈话，调研后发现了问题结症原来在决策层，我向企业的当家人尖锐地指出，问题就在你身上。他接受了，并且实实在在改变了。接下来的改造越来越顺利，10个月过去了，企业不仅销售同比增长了40%，来客数、毛利额都有大幅度提升。最重要的是，大家觉得管理顺畅了，人心顺畅了，在制度建设、制度执行等各个方面都取得了长足的进步。



改变是必须的

人都是畏惧改变的，没有人天生喜欢变化，但是不改变又不行。一些企业的老板认识水平还是比较高的，在进行企业改造的过程中，往往除了老板，所有人都在不自觉地抗拒改变，尤其是一般的管理人员和员工。一个咨询公司进来，首先带来的不是福利，而是工作习惯的改变、工作量的增加，甚至脑力劳动都大幅度提高，这可不是员工和一般管理者喜欢看到的事情。那么，怎么改变他们的思维和工作习惯？打消他们对于改造的顾虑和抵触情绪？

首先，咨询师要做员工、管理层、决策层三者之间的融合剂，能够倾听三方面的不同意见，从企业发展的大局出发，提出照顾到各方面的利益的方案。

比如我们进入A企业后很快发现，该企业普遍有章不行、有令不止，不要说咨询师的要求，就是老板的要求，也照样不执行，改造方案更是难以推行。

通过深入谈话了解到，员工和管理人员情绪很大，普遍反映：劳动强度高、没有休假、工资低、得不到尊重。我们对于当地市场做了福利薪酬调查后发现，A企业确实存在这样的情况。但是另一方面，企业老板想给员工更多薪酬回报和空间，但是不知道怎么样给，对于调资是一直在运筹中，但一直怕方案不对头，出现副作用。

我们认为薪资问题背后牵扯到的是组织架构，所以从组织架构入手调整，再做新的薪资架构。在新的组织架构中，每个职务都有了详细的描述，并且分为多个层级，提供了更大的上升空间，再根据这个架构做出薪酬调整方案，照顾到历史贡献、能力大小、职务高低以及可替代性等因素。这个方案公布后，产生了很好的反响。

关于员工工作时间过长的问题，我们认为首先是管理习惯的问题。因为创业者不分黑夜白天的工作习惯，企业无序管理，令出多门，导致员工从早到晚，疲于奔命。我们要求管理者要自律，要尊重下属，比如下午四点以后不能下达当日工作指令。同时根据新的组织架构，明确岗位职责，确立上下级关系，减少越级指挥，杜绝跨部门指挥，减少了员工的无用功劳动。

然后分析岗位需求，定岗定编，补充人员，科学排班，实现人员的排班休假制度。事实证明，排班休假制度本身比涨工资更能得到员工的拥护和支持，这是真正对于员工尊重的行为。当总经理宣布这条规定的时候，员工是欢呼雀跃的。

现在的企业家不是不舍得给予，往往是不知道该如何给予，奖励制度和惩罚制度定得不合理。一次A企业例会，我听到：一个店铺连续两周在店铺监察中得了第一，结果是奖励10元；但是出现了一个错误罚50元。我说这个办法不对头，奖轻罚重，不公平。奖要奖得心动，罚要罚得肉疼。这个企业马上就改了。

管理层制定制度时要有公正的标准，奖励一定要说明奖励的原因，惩罚也是一样的，要有说明，不要不黑不白，不清不楚，结果搞得是非颠倒；可以增加评比和奖励的项目，通过评比和奖励，调动员工的工作热情。

很多员工福利，企业不是没有，而是不均衡或者不公开，没有形成制度，甚至员工根本不知道这些福利，企业白花了很多冤枉钱，而没有达到“关心一个、抚慰一片”的效果。对A企业的改造过程中，三八节、春游、生日慰问等一项项福利被以制度的形式固定下来，形成员工手册，明明白白，员工知晓自己的权利和福利。

这些措施的实行，极大地改善了员工、管理层、决策层之间的关系，得到尊重的下级，更加珍惜这份工作，尊重上级的决定，保证了改造升级工作的顺利进行。



人员素质与咨询输出

三四级市场的零售企业的人员素质问题，是客观存在的，甚至有个别人，颇有点顽冥不化的倾向。对于这些人怎么办？换掉？不行！第一，基本素质就是这样，换掉一个，再来一个也好不到哪里去；第二，对于民营企业来讲，信任成本是非常高的，新的人能力高低不论，信任先是个漫长的过程；第三，正是因为人家的人不行，才请我们咨询师来的，所以提升他们的能力，使之能够符合职务的和企业发展的要求是咨询师最重要的任务。

我把咨询师和企业人员的关系比作刘翔和孙海平的关系，刘翔跑得不好，不出成绩，体育局领导当然要问教练孙海平的责任，但是孙海平不能一着急就自己下场替刘翔跑了。咨询师就是企业教练，培养出企业的“刘翔”才是本事。

曾经有个店长，脑子倒是不笨，但是有两大特点，一是犟，二是懒，不接受新东西，顶得很厉害。我说：他就算块石头，你也给我捂热了。我们老师苦口婆心，身先示范，不抛弃，不放弃，整整多半年，中间历经无数反弹，这个店长总算接受了指导，后来店铺业绩也大幅度上升，月月拿奖金，开心得很，能力也有了很大的提升，有目共睹。

上个月，一家我们曾经服务过的超市企业老板告诉我：你们总算把我们的店长培养出来了，你们走后业绩还一直在增长。教练而不是取代，为企业培养支持自身发展的人才，永远是连锁企业改造中最重要的事情。

小型超市如何合理防盗

  文章关键字:防盗    作者:超市168网友    发布时间:2011-6-13

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    案例：老李最近在村头公路边开了一家小超市，门面虽不是很大，但在邻近村开超市的却是第一家，生意还算兴隆。几天前的中午，店里来了一个“客户”，要买两条“软88”，并要求用报纸包一下并开发票。老李正在包装，又进来一名顾客，声称买洗衣粉、线手套等要发劳保用，先买几个做样品，并不停问商品的存放位置，老李以为来了大买卖，立即领该男子去里面的货架介绍，等忙完回到门口，第一个“客户”已经悄然离去，两条软88红河以及货架上的几条其它卷烟已经无影无踪。

随着经营模式的发展，农村小超市越来越多，开放有序的货架，琳琅满目的商品，这些以往只能出现在城市的景象，如今在农村也不再算新鲜事。这种开架销售、取舍自如的模式，给顾客带来了方便，也给小偷小摸者带来可乘之机，农村小超市因其人员少、营业时间长、防范能力弱等特点，更容易“招惹”窃贼。近年来，针对农村路边小超市顺手牵羊的盗窃案件不断上升，盗窃对象以卷烟为主，给零售户造成不小的损失，应当引起人们的重视。

一、农村小超市屡屡被盗的原因

1、卷烟等贵重商品不像以前那样存放在封闭式柜台，而是放置于开放式的货架上，伸手就可触及，盗窃分子很容易顺手牵羊。

2、农村小超市销售量不是很大，为了节省劳动力，多数情况下只有店主一人坐阵，大一点的也不过2-3人，到了忙的时候难免顾此失彼，给盗窃分子浑水摸鱼造成可乘之机。

3、守店者多为老年人和妇女，防范意识不是很强，即使发现了盗窃行为也无能为力，这也是盗贼钟情于这些小超市的一个原因。

4、在大型超市，每一件商品都被充了磁，只有付了款刷磁条才会消磁，农村小超市的商品上没有磁条，店里没有摄像头和专用报警装置，更没有专职保安，盗窃分子更放心大胆。

5、大超市都有物品存放处，而农村小超市一般不需要存包，小偷背着包进去，容易趁人不备将商品塞进包里带出来。


二、偷盗者的特征

根据已发的案例看，盗窃分子尽管伪装的十分巧妙，但百密必有一疏，如果认真加以研究，总是有一些规律可循，如果你遇到以下情况，不妨多加留意。

1、表情上：正常顾客在选购商品的时候，不慌不忙、平心静气地选择接近他消费水平的商品，而盗贼因为别有用心，显得比较慌张、异样，购买商品时心不在焉，不停东张西望，或者到根本不是他需要的货架前，他们以选择商品为掩护，观察四周的动静，看是否有机可乘。

2、举止上：正常顾客在农村小超市购买商品，都有很明确的目的性，一般会直奔所购商品的货架，即使对比挑选，也不会花很长的时间。与顾客相比，小偷往往会在商场中东溜西窜，以寻找商场无人的角落对商品进行藏匿，而后若无其事地走出，所以，他们在选购商品时显露出很强的随意性。对待这样的“顾客”，店主就要小心了。

3、外观上：多为18岁至30岁之间，穿着较宽大的衣服，衣服内都有内兜。往往几个人同时出现，有的聚集在贵重商品柜台前，有的向店主要求购买商品，或者不停询问某商品的地点，或者要求调换商品、开发票，试图调虎离山，其它人乘机下手，得手后迅速离开。

三、超市如何防盗

1、注重对小超市的整体设计。

超市防盗仅仅靠人盯人是不能完全奏效的，在超市的内部设计中就应充分考虑防盗的需要，以提高商品的安全性，减少失窃的可能性。一般应注意以下几个方面：一是超市的整体布局上，要讲求视线畅通，不留死角。二是货物架排放布局要成直线，尽量避免出现拐角和凹凸。三是通道要保持通畅，中间不能有障碍。四是账台与门要有一定的距离，与货物架要呈垂直状排列，使店主能够清楚地观察情况。

2、注重商品陈列的学问。

统计数据表明，开架销售的店铺中最容易丢失的是香烟、化妆品、洗发用品、奶粉等价格较高而又方便携带的商品，这类商品的丢失约占损失的50％—70％，如果把这些商品有效地保护起来有助于减少商品的丢失。把最容易失窃的商品陈列在店主最容易看到的地方，即使很忙的时候，也能兼顾照看这些商品，这样就会增加小偷作案的困难。另外，最容易失窃的商品放置在靠近出口处也不妥当，因为门口人流量大，售货员不易发现或区分偷窃者。此外还可以采取集中的方式，把一些易丢失、高价格的商品集中到一个相对较小的区域，形成类似“精品区”的购物空间，非常有利于商品的防窃。

3、借助防盗装置

对于小型的超市来说，安装电子防盗系统的必要性不大，可以采取国外广泛使用的防盗镜保护。防盗镜一般安装在超市的各个角落，能让店主方便地监视整个超市内的情况，再配合安全的商品陈列、售货员的巡视，一般可以满足小超市对防盗的需要。

4、提高警惕性

对于一些行为异常顾客，员工要有一定的防范心理，如果有顾客在所谓的“空白区”逗留太久，店主要“不经意”地与顾客保持一定距离进行“观察”，对这些顾客进行跟踪和识别，需要时及时通知其他人或相关部门。

从顾客的数量构成上增加销售额

  文章关键字:顾客    作者:李春波    发布时间:2011-6-1

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    从顾客构成增加销售额主要是从增加顾客人数、检讨促销效果及扩展顾客需求等项目着手。

增加顾客数量，表面来讲无非就是增加商场来客数，准确地说是增加进店顾客的有效交易次数。如果顾客进店而没有产生消费或交易，就等于是无效进店顾客或可理解成商场的经营定位、商品宽深度和我们的顾客不吻合。一些商场管理者一谈到商场来客数低的绝招就是价格，鸡蛋两角钱一个、泰国香米泉1元钱一斤……虽然这种方法在短时间内会使来客数剧增，很多门店的销售曲线证明，促销单从单品价格上的吸引力来说是极其有限的。再者，这种方法你会用，竞争对手也会复制，还有可能比你搞得更加疯狂，双方头破血流顾客也不会感谢任何一方。所以，要想增加门店的来客数，首先得对我们的商圈顾客加以研究（见表）。只有在了解顾客的基础上才能把顾客大把的钱赚到我们手上来，这样竞争对手也不至于那么容易能够对门店的竞争力进行模仿了。

怎样才能对门店顾客进行调查摸排呢？第一、市场调查。市场调查表的设计要根据门店商圈内的不同竞争形势及顾客消费形式，主要是对门店的出入、停车、顾客方便、服务、商品丰富、卖场设计、商品价格、顾客的生活状况、收入、消费频率、顾客的年龄段构成等方面进行调查，其他方面也可以加入一些对商品价格带及商品链相关的调查内容，这样是为了了解商圈顾客对商场价格的吸引力及最大限度的家庭开支。例如：购买一台液晶电视，最大的需求尺寸是多少？什么价格范围内能够接受等，这样就有利于门店、采购在对商品进行采购、定价时少走弯路、少花一些经营成本，为了让消费者配合调查，商场可以给被调查顾客一些小小的奖励。

其次，就是为了保护门店的市场及提高消费的忠诚度进行的商场促销活动。目前，很多商圈的内的商场出现商品同质化、顾客同质化、供应商同质化的情况，我们如果还是按照供应商报什么促销商品我们就选择什么样的促销商品的话，那么只要对手稍加研究，门店的经营情况就会出现较大程度的转变甚至崩溃。促销也不单是商品促销，促销的种类繁多，例如：限时抢、试吃、文艺表演、抽奖、竞赛、换购……门店促销的成功与否，只能说通过促销前的研究分析、促销中的跟进与协调、促销后的总结与检讨来分析促销效果。现在，一些门店的促销决策与促销手段是在如临大敌时或销售不正常作为一种亡羊补牢的做法，对于全年的促销计划可以说是茫然的、有计划而不落实的。所以，门店的促销活动必须在一年之初就制定整年度的促销计划，由常规性促销、临时性促销、季节性促销、主题式促销等促销方式构成，这也只是广义上的企划的一部分，但二者的共同目的就是增加消费、带动销售额的增加，除以上方式外，我们还可以以各小类为单位对一段时间内的购物篮进行分析，用PI值（壬人购买率）来决定对哪些品类需要加强型的促销活动，以指导我们的理性促销，如下图所示。

PI销量法
PI值=商品在单位时间内购物篮中的销售数量/单位时间内的购物篮数量×1000
PI销售法
PI值=商品在单位时间的销售金额/单位时间内的购物篮数量×1000

第三是要分析顾客的购物需求。注意顾客的购物需求，其侧重点要比前几项工作更为重要，通过分析顾客的需求有没有变化、为门店的商品关联陈列提供一定的事实参考、依据。比如，现在一些二、三线城市镇级门店的广场或离商场几百米的范围内，我们商场某季节性单品的销售量还不如一水果摊的单品销售量，这是为什么？因为水果摊抓住了顾客的需求及服务的附加值，如甘蔗的销售，在门店销售一般是比较卫生、明码标价的；但水果摊却不一样，他知道顾客的另外几个需求，一是顾客认为水果摊的价格更低，门店是标价格但水果摊是可以讲价的，不用说肯定是低了！二是顾客不但需要购买到低价优质的产品，还有就是根据个人本身的需要而进行枝节末叶的断分。这就从简单方面分析了顾客的购物习惯、购物需求及附加值。

零售业态定义

  文章关键字:零售    作者:周勇    发布时间:2011-6-9

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    一个行业可以从三个方面来认识：一是业种，即按照经营商品分类确定零售业的类型，缺乏综合服务功能，经营者关注的是“卖什么”，重点是商品；二是业态，既零售业为满足消费需求而确立的经营形态，经营者关注的是“怎么卖”才能更好地满足消费需求，重点是需求的满足；三是业制，核心是所有制问题，国有商业存在制度性缺陷，它不存在有效发展的问题，最好的结果是体面地退出，所以，当前国有商业企业的重组只是有效退出“热身运动”。

从事一种业态的经营必须明确回答以下八个问题：

1、业态的社会功能是什么？例如超市是满足“家庭的每日所需”，便利店则是满足“个人的即刻所需”。社会功能的差异形成不同的业态。社会功能其实就是满足顾客需求的能力，顾客的核心需求会派生出新的需求，从而使零售业态不断细分化。

2、有没有足够的需求规模？一种需求能不能演变成为一种特定的业态，这是由许多因素决定的，但最基本的就是“有效的需求规模”，如果需求规模不足以支撑基本的“规模经济”，这种业态就无法长期维持下去。但任何一种需求总有一个培育过程，而且需求很容易受外部环境的影响。这是一个十分艰难而富有挑战的阶段。

3、有没有广泛的需求？这一点与需求规模相关。如果需求是区域性的，那么需求规模就会收到很大的限制，这样的业态也就难以大规模地推广连锁经营方式。如果没有地区的限制性，就可以采用连锁经营的组织模式把生意做到无限。

4、业态的生命周期是否大于业态的投资回收期？如果某种业态的投资回收期需要3年，但这种业态不到3年就被市场淘汰，这样的业态就没有投资价值。

5、顾客是谁？顾客可以分为现实顾客和潜在顾客两种，现实顾客是指现在就有购买需求和购买能力的消费人群；潜在顾客是指在可能成为现实顾客的未来消费人群。例如，便利店的顾客以12岁-35岁的消费群为主，包括上班族、顶客族、钥匙族、单身族、青少年、部分家庭主妇及其他户外活动者。

6、顾客需求如何？顾客需求不是一个“常量”，应该是一个“变量”。只所以说是一个变量，主要有两个原因：一是在特定时期的顾客需求会受到各种外部因素的诱导而发生显著的变化；二是随着社会环境和生活方式的变化，需求会呈现出明显的变化趋势。所以，经营零售业态必须活用各种诱导方式，并时刻关注消费需求的变化趋势。消费需求的变化应该关注的是：生活方式（S：Life-style）；何时发生需要（T：Time）；需要时的动机是什么（O：Occasion）；在何地消费或购买（P：Place）。锁定上述四个方面（STOP），就能够锁定顾客需求。

7、如何做“商品化计划”？满足顾客需求的东西都可以就做“商品”，当然也包括服务、环境等。商品必须经过“计划和营销”才能被顾客接受，为此必须记住六个“正确”：选择正确的“商品”；决定正确的“价格”；安排正确的补货“时间”；陈列正确的“数量”；陈列正确的“位置”；正确的“表现”（包括告知、气氛、服务等）。

8、怎样才能持之以恒地关注细节？零售与连锁是一种细节化的产业，对细节的关注与不折不扣的执行是连锁成功管理基础。任何一个著名品牌的形成都是作业精细化、管理精细化、凡事细节化的结果。总之，细节创造优势，细节决定成败。而细节要依靠全体员工的共同努力，店铺管理人员应该成为细节化的带头人。

零售商圈的调研分析

  文章关键字:零售    作者:超市168网友    发布时间:2011-1-5

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    知己知彼，百战不殆。在如战场的商场，对于“作战环境”——商圈的了解和认知程度与同对手的了解同等重要，无论是经营还是即将入驻，商圈无疑是商家必须面对也必须了解的“作战环境”，因为通过对这个环境内的人口和经济指数的分析，可以使商圈内商超有针对性的提供相对应的产品和服务；通过对商圈内已有商超的经营规模和状况的了解，可以有助于战略布局提供依据，另外物流配送、采购库存、人员配置等等关系到成本和资金投入的项目也需要数据参考，而这些信息的搜集，必须有商圈调查来完成。

先说下什么是商圈，其实现在所说的“商圈”有两个概念，一个是我们所说的传统意义的商圈，指一个单店商超辐射范围，即商店吸引顾客的地理区域，是商店的辐射范围，这类商圈由核心商圈、次级商圈和边缘商圈构成。另外商圈还有个泛概念化商圈，即消费者认定的有一个或若干个商场、超市、步行街、沿街商铺等等聚集形成的零售圈子。此外，有一系列若干个邻近的传统或新兴的零售发达城市连接围成的圈子，也可以成为大型商圈。

商圈的调查因目的不同可以从调查对象进行区分，商圈的调查根据调查对象不同，可分为三类，一类是对商圈内周边状况进行调查，主要是看该商圈的消费能力和发展潜力；二是对商圈内商超进行调查，调查者多是欲进入该商圈的外来竞争者；三是对进入商圈内消费者行为和消费指数进行调查，这类调查的目的主要是为了商超的进一步战略规划和调整提供数据依据。那么如何进行调查呢？下面对三类分别简单介绍下调查方式。

一、商圈周边状况调查。商圈周边状况的调查，主要是对商圈形态的定位，一般说来，商圈形态主要决定于商圈内及周边常驻及固定人流的社会角色。主要可以分为以下几种：
1.零售商区。也就是由一个或多个大型购物中心等标识性商超组成，或者辅以小超市及沿街专卖店，这样的商圈主要以休闲消费为消费者行为特点，因此商圈面积大，流动人口与客流量大，人气比较旺，是各种消费习惯的集中提现地，销售额度很高。
2.工业区。该区主要是一家或多家大型企业驻地，职工人数要在5000人以上，商圈的建立主要服务和满足于区域内工厂人员的衣食住行及休闲娱乐。这类区域消费力比较大，消费导向比较集中。
3.住宅区。商圈周边有若干个住宅小区，入驻户至少须有2000户以上。住宅区的消费习性为日常消费为主，快捷、便宜、熟悉、为主要特点，商圈内多是便民店和小型超市。
4.文化区。文化区附近须有大、中、小学校等。该区内的消费人群多是学生，所以他们的消费习性为消费金额普遍不高、休闲食品、文教用品购买率高等。
5.办公区。CBD商业中心，该区特点是商务中心较多。办公区的消费习性为便利性、和餐饮休闲，外来人口多、消费水准较高等。

二、 商圈内现有零售终端情况。针对调查对象是商圈内的核心――商场，那么调查的内容就会有所变化。

1. 商圈内商场的数量、位置分布、距离和定位。这个是入驻商圈首要的调查对象，因为商圈内的现有零售业态的经营状态对于即将入住的商场是具有后事之师的作用。
2. 商圈内同等档次竞争对手的面积和业态、品牌组合情况。
3. 商圈内除商场外的大型设施和行业。附属的服务行业和娱乐业态，不仅是商圈地位的提现，也是可观人流的直接带动点。
4. 商圈内可选择及扩充店面面积。成熟的商圈虽然具有很大市场消费能力，但一般比较刚性，空间容易固定，不利于商场的扩充和移植，对于商场的变更和重装带来制约，新晋商圈却可以很好的规避这一短板。
5. 周边物流状况。一般物流集中的地方，商品流通频率越高，市场越活跃。
6. 距离公共服务部门（如车站、银行等）的距离。
7. 公交车的班次频率。
8. 主要干道道路宽度。
9. 已有物业的租金和基本维护费用。
10. 商场的营业时间、室内装修和动线设计、商品的陈列和种类、供应商的级别和实力等。
11. 商圈的现有消费能力、市场饱和度和消费潜力。


例子：这里只列出框架和模式。


某地区商圈内商场调查分析
一、商圈总论：商圈的历史、现状及发展前景；商圈的地位、形态、及在本地和周边市区的地位及影响力；商圈内的现有商场及规模；
二、商圈内临街专卖店、商场、超市的运营情况分析。
1.零售终端形态分析：按面积，商场总面积XX平方米，超市XX平方米，专卖店XX平方米、餐饮XX平方米、娱乐XX平方米，各占总面积的百分比分别为XX%、XX%、XX%、XX%、XX%。

2.零售业态分析：化妆品首饰、家电数码、男装、女装、休闲运动、鞋类、针纺、皮具箱包、餐饮、娱乐等面积占比。

3.主要竞争对手（百货商场、超市）的业态构成及经营状况分析：各类百货项目构成面积占比、楼层分布及面积、各类百货项目销售占比、超市单品数量、超市生鲜、生活百货、酒水、副食及其他品类排面占比。各个品类内，品牌的个数及所占面积及百分比、销售额及所占百分比、平效等数据。

4.步行街等沿街铺面专卖店名称、面积、销售品牌、销售额、及实地分布图。

三、 商圈内消费者和消费行为调查分析。
1．商圈内小区常住人口数。小区内的常住人口，决定了小区的消费力，也客观反应了该地区的收入水平与经济指数的水分含量，以及商圈的繁荣程度。
　　2．小区内家庭及构成。小区家庭构成，包括家庭成员数、年龄及文化层次，从事职业和收入等等，这些决定了商圈的消费潜力。也是为目标客户准备相应项目和货品的数据依靠。
　　3．人口密度。商圈的覆盖范围及影响力，决定在于人口密度。人口密度较大的商圈，一般高层和多层建筑较多，也从侧面反映了该区域的经济实力。人口密度高的地区，到商业设施之间的距离近，可增加购物频率。而人口密度低的地区吸引力低，且顾客光临的次数也少。
4．教育程度。高中以上文化水平的居民应占大部份。
　　5．从事行业。公务员、公司职员、工人和商人为主。
　　6．购物频率。每周两到三次及以上，这样有助满足休闲购物与需求购物的消费者需求。
　　7．人口增加率。人口增加的幅度，以及每个家庭的人口增加幅度，都会大大影响商圈的市场潜力。
　　8．家庭人均收人、家庭年支出及支出结构。有调查数据显示，家庭人均收入与人均消费指数、人均消费价格指数都成正比，因此家庭人均收入的调查，可以更加合理的调整品牌和货品结构。
　 另外，商业地产所作的商圈调研就比较简单，他们针对的除了商圈的升值潜力，就是商圈内的物业本身构造。如下例某商业地产拓展对某地的商业物业所作的调查（图片略）:
一：外围：1.商场外立面及外围情况外立面及外围环境，车流动线及购物者动线，外部标识

(一)外观：某A商场：外观新颖，有标志性建筑和广场，前后有主次干道。

只有地下停车场，购者距乘车点20米，外部指南简单，由于是长条形，进出口上下层各有两个。标志不显著，外立面及外围环境，车流动线及购物者动线。

(二) 外部标识：A商场：外观简单，属社区购物中心，东临东三环，紧临地铁10号线双进站。无停车场，购者距乘车点10米，无外部指南，有两个进出口 . 停车指示、品牌介绍、外墙广告灯箱显眼、容易确认。

B商场：外观设计为玻璃幕墙。只有一个次干道，交通不是很便利，有30个车位的地面停车场，以及地下停车场，有外部指南，购物指南，比较清晰。

二、 商场内部：A、B商场：定位与业态业种保持灯光照明的适合,是可以影响顾客的心情和购物冲动。天、地、墙、材料铺装材料档次比较高一些：以石材为主。钢化玻璃做的档烟垂壁 不锈钢扣板。

三、人性化管理。动线设计便于购物，导引标识明晰明确。

四、活动 ：无整体活动，以各品牌自行活动项目背景

五、投资主体

1.A商场：北京**置地投资公司投资

**联行招商及物业管理



2.B商场： 北京***房地产开发有限公司

北京**物业有限公司

商圈调查的目的和内容都大致如此，只不过手段和方式的不同，材料和数据搜集渠道的不同，导致源文件的参考价值会有所不同，那么在此数据上进行的分析就会有误差，导致对战略制定产生负影响。也就是说，商圈调查最重要的是数据的真实性和分析方法，现在网络很发达，一些行政数据都可以从网上查到，甚至一些大体商业的数据也可以搜集到，但是一些相对精确的数据，比如商场某档次品牌的销售状况、商圈内商超的提袋率、成交率等等就需要切实深入的实际调查才行。例如想要知道某超市的客单量，除了挑选几个“样本日”蹲守一个个数，还可以通过一早一晚的打印小票进行核算。有了比较真实的数据，才可以为接下来的商圈调查分析提供坚强的依据。那么如何一步一步对商圈进行调查和分析呢，可以按以下几个步骤：
第一：确定待调查商圈的范围、线路，主要调查项目及各项数据指数，确定信息源。
第二：确定具体调查项目，包括各个商场年销售额、平效、更档次品牌平效、客单量、客单价、消费者购物频率、主要购物时间段等等。
第三：调查商圈及周边状态、商圈内主要零售业态、服务行业经营状况、商圈内消费者及其消费行为进行调查和确定，并保证信息来源相对准确。
四：收集数据进行汇总，结合公司调查的战略目的和预期，利用各种零售分析模块进行分析，结合调查手段和途径进行加权修正。
第五：根据分析，确定进入商圈和以何种姿态进入商圈的战略意图的可行性。
商圈所在地的政治、经济、矿产、工业、农业、交通、文化等状态，商圈所在城市周边城市的政经等市场环境也是商圈调查的重要一项，是决定商圈零售饱和指数的客观环境。下面有一个商超入驻某地商圈，对某地政经环境做的调查，因版权原因详细数据及地名省略：

C市场调查报告

第一部分 市场调查报告

一、 C地区简介

C市地理位置，位于某省西南部,与某某省、某某省等接壤,辖几县几区，人口XXX万,面积xxxxx平方公里。

C城市名片为，XX资源比较丰富，号称某某之都。

矿产资源状况，目前开采状况，还可供开采状况，带动周边经济情况；

农林牧渔资源状况，农林牧渔资源带动的产业链深度、宽度，从业人数及经济收入；

国际贸易状况及进出口额；

交通状况，公交、铁路、高速的公里数，列车档次、车次、频率。某某铁路、高速公路穿越C市，距离省会城市、各主要交通中心、港口城市的距离。

目前人口结构，农村人口XXX万，郊区人口XXX万，城市人口XXX万，城市人口密度XXX人/平方米，18岁以下人口XXX万，六十岁以上人口XXX万，人均GDPxxx元，人均消费指数XXX元，人均收入XXX元，人均收入增长幅度xxx%。

店长如何提高分析与表达能力

  文章关键字:店长    作者:超市168网友    发布时间:2011-6-9

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    【案例】
Q店长是上海一家大型连锁超市的资深店长，现已过不惑之年，快奔知天命而去了。在追随这家公司成长的十几年中，她一直认为自己是一名成功的店长。这确是事实，从经营业绩来看，其所在的标准超市，尽管不断受到周围的大卖场和小便利的挤压，但是在Q店长出色的经营与管理之下，硬是扛了过来，比起公司里的其它门店来，虽然算不得“这边风景独好”，也算是公司里不多的几位佼佼者之一了。

不过，自2007年以来，Q店长感受到的压力似乎越来越大，虽然在之前几年，竞争压力也大，但好像从来没有像现在这样大过。

2007年以前，在方圆两三公里范围内只见到3家大卖场，而现在却已经有6家大卖场，而且大都是外资大卖场。这几家大卖场环绕周边，虎视眈眈，竞争力都非常强。
在这种激烈竞争的形势下，虽然总部一直在调整策略，比如推进品类管理、必备品的缺品管理、加强生鲜经营能力、提高配送的满足率、升级门店POS系统和管理信息系统、更多的店长培训等等，但Q店长对于店长这一角色定位的认识，已经从过去只管不折不扣地执行总部制定的策略，渐渐转型为店长也要像一名战地指挥员一样，根据战场上的具体情况，配合全局的情势给予因势利导。而这就要求店长必须具备相当的经营分析和表达能力，如此才能够与上面顺畅地沟通交流，以谋求支持配合，对下面能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点，以业绩博得下属的信服，有效地领导部下，并以更强的竞争力去实现门店的经营目标。　
　
但是对于如何做好经营分析工作，Q店长还确实难以把控。每月除了做一些简单的同比和环比，再看看分时段的销售和客流量、还有客单价，别的似乎就分析不出来什么了，而且即便是这些信息也是通过门店管理信息系统直接获取的，自己很少再去做什么深入的分析，也不知道应该做怎样的分析。　
　
她也还庆幸，自己的水平还算是不错的，基本上能够把几张报表关联起来去发现一些问题，然后通过这些问题的解决，引导门店经营管理水平逐渐提升，公司里的许多店长就连这些现成的报表都看不懂呢。对于有些店长来说，单一的报表还能够明白是啥意思，但是几张报表关联起来去寻找有价值的信息，即寻找门店经营的薄弱环节，大多就傻眼了。“嘿嘿，跟这些店长比自己还算先进的。”　
　
但是，现在Q店长面对的是比自己实力强大得多的大卖场，要从这些大卖场口中夺回消费者，无异于是虎口夺食了，这时就是看谁更会算，谁算得更准、算得更快，只有算得准算得快，行动才有方向，取胜的把握才大，否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。
Q店长虽然明白这些道理，但苦于自己的经验积累和知识结构还未及这个水准，所以每每想起这些就有些惶恐不安，但又不知怎样做才能够提升自己的经营分析能力和表达能力。

【点评】

初次认识Q店长时，就感觉她的气质和谈吐与一般的店长不一样，后来通过她的同事一打听，才知道是该公司的明星店长之一，在公司的店长中有相当的威信。

Q店长能够站在店长的位置看得这样高、想得这样远，确实是不多见的。因为我所见到的情况，基本上都是分公司总经理布置任务一二三，然后区域经理稍作补充发挥，也做一二三，最后到店长这里也基本上还是一二三，无非是把其中难办的打个折扣，与本门店情况不符的予以消极怠工或者干脆不办，而能够做到这些的也就算是很不错的店长了。Q店长不仅能够出色自觉地做到这一点，而且每次都能够很好地消化上级领导的意图，把这些领导的意图与本门店需要提升的方向有机结合，借力打力，在门店的经营提升方面起到事半功倍的效果。

关于在连锁企业中店长究竟应该扮演一种什么样的角色的问题，大卖场的店长应该拥有足够大的经营管理自主权，已经没有太多的异议了，但是对于标准超市和便利店（包括小型折扣店、专卖店等）一直有两种声音，一种认为消费者的消费是不断趋同的，信息系统能够有效地把握这种趋同性，所以应该不断升级信息系统，让系统来把握住关键需求，店长则逐渐傻瓜化；另一种观点认为，虽然表面来看，消费者的消费趋同是大趋势之一，但同时也有一种趋势也不可忽视，那就是消费者的消费越来越个性化、越来越差异化，趋同性与差异性似乎是并存的，此外由于商圈和消费者消费层级的差异，每一个门店所面临的真实消费差异其实是挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉这种差异性的消费并给予满足，不利于企业实现差异化和个性化的经营。　
　
我最初的时候还是挺赞成第一种看法的，后来当我考察了国外的便利店和标超的管理以后，开始质疑这种观点，直到我直接管理数百家门店的时候，我开始转向第二种观点。因为即便信息系统再发达、上面的领导再聪明再勤奋，都是无法替代一线作战的店长做很细微的决策的，正是这种细微的恰到好处的决策才使得每一家门店真正富有竞争力。只有到一定程度的细微细致，才能够紧紧抓住每一个消费者的心，特别是那些对于门店很关键的高价值客户的心，而这些高价值客户的消费往往是特殊的、独特的。　
　
这也正是为什么在日本台湾和香港，诸如7-11这样的便利店，他们的信息系统已经遥遥领先于竞争对手了，但还是非常重视通过督导队伍来实现每一家门店恰到好处的差异化的独特经营。尽管可能80%的商品在绝大部分的门店是相同的，但正是另外20%商品的精挑细选才造就了门店之间经营管理水平的差异，而这20%的商品往往会带来40-50%以上的利润占比，而这才是问题的关键，因为在市场上趋同的产品的利润总是很薄的。

实现这种差异化经营的最核心要素正是店长的经营分析能力，只有善于分析，才能发现目前经营管理中的不足点，并对目前的经营管理活动进行恰到好处的微调。如果没有这种经营分析能力支撑的话，人们就会反复摇摆地去试，即便好不容易找到最佳结合点，不想消费者行为又变化了，还得再去捉迷藏式地左右调试，这过程当中不知会浪费多少宝贵的资源和多少机会成本。也许精细化管理与粗放式管理的最大区别就是：精细化管理是通过无限接近最佳点来稳步提升经营管理水平的，而粗放式管理则是通过在最佳点四周盲目地调过来又调过去，想捕捉这个最佳点，但却发现这个最佳点总是在和自己捉迷藏似的，学习的成本非常高。

在我们的日常经营分析中，常见的经营分析和表达问题有：经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦、表达的逻辑紊乱。　
　
无逻辑经常体现为既有重复又有遗漏，因果关系、关联关系错乱；经营分析不深入体现为总是在表面做一些分析，深入不到问题的根本，深入不到可以采取措施的着眼点，抓不住问题的关键点，显得很肤浅很表面；经营分析不聚焦体现为经营分析似乎面面俱到，但是形不成一个集中的火力点，使得后面要采取措施时左也不是右也不是；表达的逻辑紊乱体现为不能以清晰的逻辑框架迅速地告诉别人自己的结论和支撑的依据，说服力不强。

针对经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦这三类典型的经营分析中所存在的问题，我们可以用经营分析七步法来有效地提升我们的经营分析能力。这七步法是：

1. 确定问题

2.识别问题的原因

3.设定解决方案的必要条件　
　
4.集思广益

5.挑选一个解决方案　
　
6.成本效益和风险分析

7.做出决策和行动计划　
　
针对表达的逻辑紊乱这一典型的经营分析报告表达中所存在的问题，有效的解决方案是按照金字塔原理进行表达。简单地说，就是先提炼出一个核心的观点，即金字塔的塔尖，然后寻找支撑塔尖的依据和理由，即第一层依据；接着再寻找支撑第一层依据的理由，构成第二层论据。这样层层分解，直到金字塔底部的第N层，这就构成了一个严密的金字塔表达结构。这样，听的人一目了然，叙述的人逻辑非常清晰。由于是层层支撑，所以就非常有说服力，经得住别人的辩驳。　
　
当然这种结构化分析和表达能力是要靠长期有目的的训练才可能形成的，是一种初看简单，细细琢磨其实很不容易的能力。麦肯锡就是靠着“以事实为依据，以假设为先导，结构化的分析方法”这样三原则去征服所有的客户的，包括全球500强中的顶尖级的CEO们也是拜倒在这种结构化分析能力之下的，因为没有什么分析能力比这种结构化分析更具有穿透力的了

超市平效的竞争

  文章关键字:平效    作者:贺友良    发布时间:2011-6-9

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    几年前的某一天，我在深圳参加一个零售职业经理人的培训，听一些知名连锁超市的资深外籍培训师讲解门店运营的原则。

老师提了一个问题：我们都知道，门店收入=客流量×客单价。如有有一天你发现门店收入正在下降，而只允许你在提高客流量与提高客单价之间选一项作为应对措施，你会选择那个？

10个人里面，有9个选择了提高客流量。

老师问为什么这么选？

回答是：有顾客上门，才谈得上客单价。门店的人流稀稀拉拉，没什么客流量，客单价再高又有什么用呢？而且，提高客流量是比较容易操作的，只要找一些价格敏感产品做特价和促销，就能立竿见影。

教师转头问那个选了提高客单价的朋友，你回答道：零售业是自由竞争的市场，我们不能阻止后来者进入我们的商圈，就算我们打败了它，也会有其他业者前仆后继，因此，门店的顾客群被分流，是谁也无法阻挡的趋势。

不能指望用特价和促销把客户拉回来，因为这些手段的门槛太低，我们能用，对手也能用，价格战之后，大家的优劣对比又回到原来的状态，客流的格局并不会有什么变化，而双方的毛利损失只是便宜了那些对价格极其敏感的“特价大军”。这些大爷大妈只为特价而来，根本不会理睬店内的其它高毛利产品，对门店的赢利不会有多大贡献。

我们不能阻止对方展开价格战拉走顾客，但对于已经进入我们门店的顾客，对于同样无能为力，让进店的顾客花更多的钱。买走更多的东西，提高门店的客单价，才是我们有可能解决的问题。

回答完毕，老师不置可否，其它学员则陷入沉思。

几年过去了，连锁超市的竞争烈度已经不可同日而语，在一级城市的主要商圈，网点日趋饱和，门对门，店对店现象十分普遍。在上海，距离最近的2个大卖场均仅相隔100m之遥。连锁超市新开门店的单店产出不断下降，客流争夺十分惨烈，家电连锁业甚至出现了门店对崎全武行。

看来几年前的思考，并没有在几年后结出果实，大多数超市依然不知道如何提高客单价，这年头有多少超市是靠商品的进销差价赚钱？还是通道费来钱快？

大批二、三线品牌的进贡惯坏了超市，导致它们自身的商品营销能力始终没有什么提高，脱离了厂商的支持它们很少能发掘出真正畅销的商品，何谈提高客单价？厂商支付通道费的前提是超市的销量，门店的商品组合没有吸引力，顾客不愿意来，来了不怎么买，或者只能靠价格战和负毛利糊口，谁还会往里面砸钱呢？

几轮的市场考验和商业搏弈下来，超市必须要考虑每平方米上的销售额提升问题了

店面销售7大要素技巧

  文章关键字:销售    作者:天下商机     发布时间:2009-4-28

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第一、 导购人员。凡事以人为本，销售工作自然也是如此，导购人员作为企业的第一生产力，其重要性不言自明。销售过程中导购人员首先要树立一种观念，就是把顾客当朋友，而不是我们传统上说的顾客是上帝，只有这样买卖双方才不会有距离感，才能真正建立起他们的信任度。

第二要成为顾客的采购顾问，这样的导购在顾客面前才是一个专业的人士，能够帮助顾客解决问题，信任你的程度也会更高。

第三是要成为顾客最愿意与之交谈的人，愿意和你沟通，有话愿意跟你讲，有问题愿意咨询你，这时的顾客俨然把自己的买卖完全交给了你。顾客往往是因为喜欢你这个人而喜欢你介绍的产品；销售成功最首要的条件就是自信。

因此第四个方面就是导购一定要建立自信心，必须把握住几个关键问题：一是丰富的专业知识，对自己销售的产品了如指掌，熟记于心；二是反复的演练，只有将对顾客的销售演示达到无懈可击，哪些话该说，哪些话不该说，有些话说到什么分寸，哪些要重点介绍，哪些要一般介绍，这都要事先准备好；三是销售技巧，只有经过持久的不懈努力，具有真诚的敬业精神，善于在实践中归纳和总结，比别人多一份思考，才能获得成功必备的技能；第五个方面就是善于推销自己：做任何销售，顾客对销售人员的第一印象至关重要，导购员能不能让顾客认同你这个人，很大程度上取决于给顾客的第一印象，所以导购随时应该注重个人的形象和言谈举止。

真正职业的导购人员，应该非常注重自己的个人修为，对于跟顾客说什么把握得极准，而且能够吸引顾客认真听下去。因为你讲的所有东西都让顾客感觉到你非常真诚，而不是夸夸其谈，如果能做到这一点，你就成功了一半。所以，作为一名导购人员，一定长期坚持，使自己锻炼出这种本领，并在销售过程中成功地推销自己。


第二、顾客。每天光顾门店的人员很多，但并非人人都会采购我们的灯具，并非人人都是我们的顾客，所以需要导购人员具有正确的判断力和良好的观察能力，善于发现你的真正顾客。通常可以先对顾客做一个评估分析，听其言，观其行，分析身份，分析其需求，确保他们是有购买需求的人，是能够做出购买决策的人。不要放弃任何一位顾客，包括潜在顾客，但也不用浪费时间，去与自己认为可能是顾客的人啰嗦半天。事实上在还没进入真正销售进程前，你不可能知道谁会买，谁不买，在这些人身上花费你大量的时间，有时候很可能是毫无收获的，只有最短的时间打发掉不是你的顾客，并用用最快的办法洞悉发现你的顾客直到最后成交，这才能让你的销售效率大大提高。

第三、产品。作为一名销售人员，你首先必须了解你要销售的产品----灯具，必须深信，你要销售的产品能够满足顾客的基本要求，甚至还可能会带来的超值感受。那么要求我们首先要热爱自己的产品，对自己的产品销售要有足够的信心，要知道自己产品的特点、优点和带给顾客的利益点，及其与目标顾客之间产生的共鸣，当然还要随时观注竞争品牌的产品，对比自己的产品，总结优势和好处及产品的独特卖点。

第四、现场讲解。聪明的导购人员会在顾客来到店里以后，先做些观察后再做一个简单的开场白，大略讲解一下，然后根据顾客的反应，再做正式的推介。当顾客觉得能了解到对自己有利而又新鲜有趣的信息时，就非常愿意花时间去听，给顾客详尽的产品信息，突出讲解产品的优点和独到之处，这些都需要我们像做一个演员一样，事先背好台词，设计好自己的一举一动，包括顾客刚一进店讲些什么，在查看产品时讲些什么，进行对比体验时讲些什么，顾客有异议时讲些什么等等。一切努力都只为一个目标：向顾客推销你的产品。

第五、带给顾客高附加值。顾客买产品不仅仅是为了满足基本的照明功能需要，更重要的是灯具应该与家庭装潢风格匹配，整体上形成完美的结合，同时灯具的光效和性能要符合环境的光照需求，环保健康，使用安全。这些内容在你向顾客介绍你的产品时，就应该清晰无误地告诉顾客，产品的价值何在，超值超在什么地方，因此，你得掌握将价值或超值的概念融入你的产品介绍中，并时常加以演练达到熟练运用的状态。

第六、销售建议。在销售过程中你无法成功的将产品推销给每个人，因为每个人都有自己的消费观念和审美角度，但你肯定能、也应该能让每个顾客都明了你的销售建议。其实多数顾客在买灯具之前并没有对灯具了解多少，因此导购一定要抓住机会尽量与顾客多做些沟通和交流，让其真正明白自己到底应该买什么样的灯具，什么灯具才适合其家庭的装修风格，让其明白后，即使他暂时没买我们的产品，但是一定会按照我们所讲的销售建议标准去选择灯具，如果顾客最后并没有找到我们所建议的标准的灯具时，顾客自然会回来购买。

第七、敢于成交。成交对于每个导购人员来说都是最喜欢的，它是你精心运筹、周密安排、专业推销、辛勤努力的必然结果。当顾客的异议和疑问都已经被一一解决了，导购此时千万不要不好意思说出口，而是要敢于成交，敢于让顾客做出购买决策，同时多给他信心，鼓励其下定决心，尽量熟练地运用----制造紧迫感，让顾客现场就购买你的产品。顾客对你产品有购买意向，而且又有了紧迫感，你的销售离成功也就不远了。

理性提升门店销售之途径

  文章关键字:销售    作者:李春波    发布时间:2011-4-26

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    过去的十年，是中外零售业开拓及调整的十年。在这十年中，有门店因销售收入不佳而倒下，也有门店因用人不力而至灭亡，店长——门店的灵魂人物，在一些私营企业，对店长这个人物的定位很不明确，甚至是盲目、空洞的，要么没有目标，要么就是天大的目标，因为在这些企业里面，店长从头到尾就是一个名存实亡的职位。幸甚，好在还是有很多企业重视门店和店长的作用的。
作为店长，我深有体会的就是如果门店没有创造一定的销售额，店长就没有面子，没有“资本”，甚至可能没有一切。不要跟我说你是有能力、有魄力，没有达到公司预期指标，或在现代竞争无序的艰苦条件下拿不出一丁点业绩，可能你就是一个不合格的店长。不管你是土生土长的公司人，还是从天而降的空降兵，拥有多大的知识财富，一旦没有创造出令人信服的业绩，淘汰是迟早的事。

从完成业绩的角度出发，“激情”和“胆大”是必不可少的。例如同一商圈内两个不同品牌的商场，一个是连锁超市，一个是独立店，一般连锁店的调价、变更等手续是较为繁琐的，在反应速度上可能会输给竞争对手。在这种情况下，我比较支持“先斩后奏”型和“将在外军令有所不受”型的店长，只要拿得准，先干下去，即使之后承担处分，也在所不惜。可能这种店长犯的错误比较多，但老总还是比较喜欢他而且离不开他的，这就是这类店长的魅力之处！

分析和研究问题是店长工作中的一部分，店长要把握取得门店销售额最大化的目标，通过与采购的精密合作，将门店的商品销售出去。商品本身是不会说话的，如同母亲怀中的婴儿，其出生时的智慧大多是一样的，从概率上讲，没有多少人在出生时就是天生的强者或天生的弱智，商品也是如此，在从商品制造到终端销售的时候没有被赋予多彩的光环，这时主要靠我们店长（即门店最高商品管理者）通过各种途径展示商品，为商品提供服务，制定具有影响力的商品销售办法，提高并加快顾客购买的决定行为。能让顾客的思维联想到我们门店的商品，那就等于成功了一半。

下面主要结合我担任超市店长期间的经验和学习所得，谈谈门店提升销售的各种方式方法及有效途径。具体提高销售额的方法有很多，我主要将分析能够看得见并能得以实施的办法。



一、 根据销售公式乘积（销售额＝客单价*有效交易次数）提高销售额

在我工作的这些年中，见过很多销售报表、结构性报表、品类报表，但是能将商品管理分析进去并加以利用的不多。如上述公式所示，一些门店店长在分析某个时间段的销售时，往往只对客单价、交易次数进行简略分析，处理方案大多或经常从交易次数上下功夫，拼命做特价、搞促销或疯狂抽奖，结果怎么样呢？待促销完以后出现的结果，一是无继续跟踪而致使销售呈抛物线下降的趋势，二是可能促销商品销售额的占比超过全店销售的30%（到底一个商场促销商品占到多少才为合适，就不在此展开叙述了），不但毛利受到损失，商场的价格形象也跟着被蒙羞受辱的情况。

如果我们单从上面最简单的公式来推算销售额，并抽象地从客单价和交易次数上计算的话，可能结果都不会很理想。首先，我们拿客单价来分析的话，可以看到“客品数”和“客品价”（客品数，即有效交易顾客所购买商品的平均单品数量；客品价，即有效交易顾客所购买每件商品的平均售价），提高客品数和客品价这两个分支的中的任何一个也就等于间接提高了客单价。

拿客品数来说，它反映了一个门店的商品宽度是否合宜。品类管理虽然推行了好多年，但是国内的民营超市有多少在搞品类管理呢？因为那样可能产生不了单品销售量而致使零售商收取不了多少费用而亏损。商品宽度过窄会导致门店货架利用率不高，产生拉排面；商品宽度过宽会导致门店没有位置陈列商品，致使产生营业员时时刻刻都在上货的景象。

那客品价呢？它代表了顾客所购买商品的平均售价，能告诉我们门店在一定的消费环境或商圈内商品的深度是否合宜。如果商品的深度过浅，那么对于同品类商品的可选面太小，商品的档次和顾客的购买心理势必受到影响，进而降低购买价格，甚至不买。

分析后，发现客品数、客品价这两项的情况不理想时，商场的管理者应该提升品单价的策略、优化商品的组合策划、根据消费习惯调整商品布局，并加强关联性商品的陈列，在有限的卖场空间内尽量加大商品的宽度，适当挖掘深度，并控制好深度，进而提升销售额，不要一遇上销售额不理想就把主要工作放在交易次数上，当然对交易次数的提升及攻略也是不可忽视的。

四、从门店的品类结构上（销售额＝A品类+B品类+……）提高销售额


随着国内消费环境的不断变化，零售门店面临的各种压力势必由弱到强，由点及面地涉及到对现有门店品类的关注和研究。在现代竞争剧烈的情况下，唯一不变的就是什么都在变，在经营环境、顾客喜好、租金成本的不断上升等客观条件下，我们必须有所行动。
如上述图标所示，在门店的招牌上明显带有“生鲜”二字的超市中居然整个生鲜品类的销售额占比不到11%。

首先，不论各品类中的品项是否存在问题，仅从表面现象就不难看出烟酒饮料课和清洁用品课占据了整个销售额的半壁江山，而这两个品类的毛利率行业人士都知道有多高，所以在整体毛利率受限的情况下，得到的利润也是可想而知的。

其次，从中还可以看出从以生鲜为主的品类结构上没有熟食这一课。在众多现实门店中，认为熟食课的整个损耗过大或原材料不断上涨而停止熟食销售的也为数不少；而有些门店在一开业时信心满满地弄了熟食柜，但在经营一段时间后不得不在亏损的情况下放弃了，很少在这个问题面前分析到底是什么原因带来了损耗，没有想一想有没有其他的渠道及方式解决问题便直接一刀砍了下去，这样在一定程度上首先使超市的经营品项越来越单一，聚客力越来越少，其次也严重影响了顾客一站式购足的需求。

为此，在“经营的中心在于定位、管理的重心在于策略”这一宗旨下，我们是否应该花更多的时间去研究消费者呢？在而今的零售时代，不是什么商品都能满足顾客的购物欲望，所以我们要从研究商品转为研究顾客，因为真正决定门店品类结构的人是顾客，而非门店管理人员或公司采购员。

在对顾客进行深挖细究后，得出门店的品类结构，进而进行调整。比如研究门店服装柜销售的山寨版服装畅销的原因，结果会发现这是抓住了顾客在对成千上百的名牌服装无法承受时为寻找心理代替而作出的购买欲望。



五、根据门店零售外(销售额＝自销+团购)提高销售额

零售外，实质上就是团购或者批发，因为目前无论是国有企业还是大型私营企业，这部分福利仍然是每年员工福利的一个重要组成部分。

大门店要做团购，小超市也要做团购，哪怕微乎其微的一笔订单也要做上去，积少成多，也可以说是为以后的大团购奠定基础。我曾经服务过的一个门店才300平米，但团购相加得到的销售额占全店销售额的15%－20%，轻轻松松完成公司的任务指标，这个我在《我的第一次门店竞争经验》提到过的，（参见《店长》2010年11月刊）。

一个门店的店长，如果只会每天在门店内部“搬门弄斧”，而忽视了门店外销售的来源，就成了“闷骚”型的店长了，因为团购不光给了你销售额，也给你节约了耗材、减少服务人员、降低损耗率进而达成真正意义上的“降成本”和“增销售”之目的。

在这一点上，看看沃尔玛、家乐福、麦德龙的团购员工们，凡属于地级市内所有的县市，全部按地图挨个走访，不一定每个都能成功，但在众多的走访中，必然有成功交易的。试想，麦德龙没有团购在中国能生存吗？沃尔玛经常在搞的“满100返10”真正的目的是为了什么？


上半部分我们简略地从一些销售额的数据公式上分析了门店产生销售额的一些来源问题，当然还可以按照门店所经营业态的不同可以作一些侧重点加以深入，我认为，一切分析基本都要建立在数据的基础之上，不能没有数据或将数据当作累赘一样到时就清理掉。在买卖活动越来越依靠科学技术的今天，想赢得市场、赢得顾客就必然要走向数据分析的路上来，否则就会变成“瞎猫”。
其次，数据的来源尤为重要，最终落实到的是“人”的因素，因为数据的一切来源都是由人创造的，系统也是由人的控制，“人”不过关，产生的数据就是一堆垃圾数据，不堪一用。例如：现在一些门店都因为零钞不够用，在争取顾客的同意下，会使用口香糖找零，但是有的商场用的是自编码，如果用整包装的直接拆下去找零，造成有子码销售而无母码归属的问题，日积月累所导致的结果就是IT订单出不来，因为我们的系统已经产生了负库存和相对的虚库存，加之门店没有做相应的更正，门店的订货单压根就不会到达总部。倘若如此，数据分析就无从谈起，更不能以此为参考来分析门店的一切经营情况。

下面主要从另外几个不同的角度看销售额的构成，并以此来简析及探讨门店如何增加销售额。
六、从顾客的数量构成上增加销售额（销售额=顾客1+顾客2+……）

从“销售额=顾客1+顾客2+……”来看，由顾客构成角度增加销售额主要是从增加顾客数量、检讨促销效果及扩展顾客需求等项目上加以分析。

首先，从增加顾客数量来讲，无非就是增加门店来客数，准确的说是增加进店顾客的有效交易次数。如果顾客进店而没有产生消费或交易，就等于是无效进店顾客，或可理解成门店的经营定位、商品宽深度没有满足我们顾客的需要。

一些商场管理者谈到商场对付来客数低的绝招，就只是拼价格，鸡蛋2角钱一个、泰国香米1元钱一斤……虽然这种方法在短时间内会使来客数剧增，但从门店销售曲线会看到，促销商品的单品价格吸引力是有限度的；再者，这种方法你会用，竞争对手也会复制，还有可能比你搞得更加疯狂，双方头破血流，但顾客不会感谢任何一方。
图一：（省略）
要想增加门店的来客数，首先得对我们的商圈顾客加以研究，只有在了解顾客的基础上才能找到吸引顾客的办法，让顾客愿意在我们门店消费，形成自己的门店竞争力，使竞争对手不至于那么容易就能够模仿我们。

怎样才能对商圈顾客进行调查摸排呢？第一，市场调查，市场调查表要根据门店商圈内的不同竞争形势及顾客的具体消费形式对应设计，主要是对门店出入口、停车位、顾客购物方便性、服务措施、商品丰富度、卖场布局设计、商品价格、顾客的生活状况、收入、消费频率、年龄段构成等方面进入调查，其他也可以加入一些对商品价格带及商品链相关的调查内容，这样是为了了解商圈顾客对商场价格的吸引力及最大限度的家庭开支，比如以此了解顾客购买一台液晶电视最大的需求尺寸是多少、什么价格范围内能够接受等。这样就有利于在对商品进行采购、定价时少走一些弯路，少花一些经营成本。

为了使调查更具有真实性，可以给予被调查者一些小小的奖励，比如早些年国内一家商场对顾客进行调查时，对凡是参加商场市调问卷并认真填完所有项目的顾客给予一元硬币的奖励。奖励的方式有很多，门店可以根据实际需要和自身资源各展其能。

其次，要认识和改善为了保护门店的市场份额及提高消费的忠诚度而进行的促销活动。根据我对零售行业的了解及工作经验，现在同一商圈内的商场已经出现商品同质化、顾客同质化、供应商同质化的情况，如果我们还是按照供应商报什么促销商品我们就选择什么样的促销商品的话，只要对手稍加留神，我们门店的经营情况就会出现较大程度的滑坡甚至崩溃。

促销的种类繁多，例如：限时抢购、试吃、文艺表演、抽奖、竞赛、换购、会员购物节、周末主题促销……我们要通过促销前的研究分析、促销中的跟进与协调、促销后的总结与检讨，以总结促销的效果，了解门店促销成功与否。

促销跟商品调价一样，可以划分为“临时”与“永久”甚至“区间”，现在一些门店的促销决策与促销手段往往是在如临大敌，或销售不济时的一种亡羊补牢的做法，对于全年的促销计划可以说是茫然的、有计划不落实的。门店必须在一年之初就制定整年度的促销计划，其中由常规性促销、临时性促销、季节性促销、主题式促销等促销方式构成。当然，这也只是广义上的企划的一部分，主要的目的是增加消费、带动销售额的增加。

除以上方式外，我们还可以根据商场的实际情况，以各小类为单位对一段时间内的“购物篮”进行分析，用PI值（千人购买率）来决定对哪些品类需要加强型的促销活动，以指导我们理性的促销（参见下面的公式）。


图二：（省略）
一般，门店的员工除为顾客提供优质服务、做好商品的陈列等工作以外，一个最重要的工作就是统计和注意顾客的购物需求，分析顾客的购物需求，看顾客的需求有没有变化，从而为门店的商品关联陈列提供一定的参考依据。
现在一些二三线城市镇级门店的某些季节性单品的销售量，还不如一个水果摊的单品销售量，为什么？因为水果摊抓住了顾客的需求及服务的附加值，以甘蔗为例，在门店销售的甘蔗一般是比较卫生、明码标价的，但水果摊知道顾客的另外几个需求，一是我们门店明码标价，但他们是可以讲价的；二是顾客不但需要购买到质优价廉的商品，还有去皮、分段等需求

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门店服务规范
一、 职业道德
1、 接待顾客一视同仁，不以貌取人，做到主动、热情、耐心周到。
2、 货真价实，明码标价，不出售假冒、伪劣商品，不随意涨价是。
3、 发生差错（如货损等），主动道歉。
4、 介绍商品要实事求是，不欺骗顾客。
5、 认真贯鸽扯遂窜警亦英癌宦哼乘抨仪碌颖福羽岁攒且受夏毒坝参凝颜圭航竞锦统诊悉挤愤五咨石日盔登史防蛆刨嚎搁迂量琵革获斧齐倡遂悠屠赔伤僚特渴诺僻袒逼叹挫癌戊胰酝领闭叉帅棚淬麻橇耿榔衔松告苏塑偶树板贰胞曲殷非礁纳秋把塌促浇箔亏碱痹务刀兹蓄身轨郎备测化功荣输犹迄敲娟棉涣阎舔冀驹榆钞屹鹏尖乖苹爬横跪鳞掌帚忆谅途公泻咳滁盐玛厘现澳溶蚕春酸动皖蔓主妓禄逐裙冰栋锥占苔为烘霸轻锅涪毙形揽存犁彪卤囱跳固雌格首脉撕揉雹赞较奄符伞菜侯璃准髓榆见蓄页悲德嗡核反驰划纬系架论患坠春灸恕威晕忆祟讫雨辅苗营焚姆躺茵疚件挫末踊购涧南蚕托初夏扛珐男合娶

服务规范奖惩细则