雪花啤酒的成功之路

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雪花啤酒的成功之路
案例?雪花啤酒的成功之路天津王靖宇引言
雪花啤酒是比较年轻的品牌，四年前做品牌的时候就是以体育营销出现，上届韩日世界杯，是唯一系列体育营销的活动，使雪花啤酒变成了近几年整个中国啤酒行业成长最快的品牌。也是全国消费最大的品牌。中国啤酒权威云集的产品评比会上，一种新产品击败中国所有的老牌啤酒，夺得第一。此啤酒因其泡沫丰富洁白如雪，口味持久溢香似花，遂命名为“雪花啤酒”。自2001年，华润雪花啤酒（中国）有限公司全力将雪花啤酒塑造成为全国品牌以来，雪花啤酒一直
以清
新、淡爽的口感，年轻、活力、积极、现代的品牌个性受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌之一。
据2005年报有关数据显示，华润雪花出品的全国品牌“雪花啤酒”2005年产销量高达158万吨，已超过燕京啤酒和青岛啤酒成为全国销量第一的啤酒品牌。2005年华润雪花的啤酒总销量为395万吨，其中雪花啤酒的销量已经达到158万吨，比2004年增长
46%以上，远远超过国内啤酒行业的增长速度。与年销量133
万吨的青岛啤酒及140万吨的燕京啤酒相比，雪花啤酒迅速跃升为中国啤酒行业销量最大的啤酒品牌。
华润雪花啤酒作为一家全国性啤酒企业，仅仅通过10年的快速发展，就已经确立了其在中国啤酒行业的领先地位，并在全国各地拥有42家生产工厂。近年来，全国品牌雪花啤酒的销量年增长率均保持在30%以上，品牌发展速度在中国的啤酒行业中名列前茅。雪花啤酒迅速发展，销量超过青岛啤酒和燕京啤酒，也



预示着中国啤酒行业经过本土啤酒企业和外资啤酒十多年的整合后，品牌格局经出现了重大的变化。
改革开放二十几年，商场几经变换，大浪淘尽尘沙。有多少曾经驰名的品牌从我们眼前一晃而过，又有多少新兴的品牌如雨后春笋向我们扑面而来，可以说中国已经告别了品牌匮乏的年代，进入了品牌繁荣的季节，近几年啤酒市场一直
在以6%-7%的高速度增长，但是利润率相当低，40%的啤酒企业都在亏损之中。华润雪花啤酒作为啤酒业的一匹黑马是怎样取得如此成功呢,
一、公司背景
华润雪花啤酒（中国）有限公司的前身为华润啤酒（中国）有限公司，成立于
1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业，总部设于中国北京。华
润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，仅用了十年的时间。目前华润雪花啤酒在中国经营超过40家啤酒厂，占有中国啤酒市场的13%份额。旗下拥有
30多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势。其股东是华润创业有限公司和全球
第二大啤酒集团SABMiller。华润创业有限公司于香港联合交易所挂牌，并为香港恒生指数成份股及恒生伦敦参考指数成份股之一。股份亦以美国预托证券买卖，并可于英国交易所自动报价系统交易。公司在香港及中国内地拥有多元化的业务组合，包括零售、饮品、食品加工及分销、纺织及石油分销。
SABMiller是世界上最大的啤酒公司之一，在伦敦和约翰内斯堡股票市场分别上市，总
部设在英国伦敦。SABMiller从事着大规模的啤酒和其他饮料的生产和销售，业务遍及世界五大洲，在40多个国家里拥有一百多个啤酒厂，一百五十多个啤酒品牌，年啤酒销量达
1890万吨。有很高的声誉，并被认为是非常善于在新兴市场运作的公司。SABMiller于2002年5月收购了美国Miller公司，从此进入这个世界上最大的啤酒市场和利润中心。
目前，雪花啤酒已经在华润雪花啤酒（中国）有限公司下属的黑龙江、吉林、辽宁、天津、北京、湖北、安徽、浙江、四川、江苏、广东、福建、西藏等地生产，并销往全国各



地，深受全国消费者的喜爱，取得了优秀的销售业绩。其旗下的全国品牌—雪花啤酒，通过短短几年的发展，每年销量增长幅度达到
30%以上。
雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，年轻、活力、积极、现代的品牌个性受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌之一。2002年以来，雪花啤酒多次被国家质量监督检验检疫总局正式认定为“中国名牌”产品，2005年雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到
年雪花啤酒的全国销量达到158万千升，成为全国销量第一的啤酒品牌。
二、公司物流运作在快速消费品行业里，当商品的成本已压至最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现。而且就本文探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运。由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。而在供应链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供应链当中，也就是包括了采购供应链、生产供应链和营销供应链等。
88亿。2005
（一）雪花啤酒的供应链策略-整合供应链，提升销售链作为国际化程度最快的行业
之一，啤酒工业供应链管理的加强对于提升啤酒企业整体竞争优势，保持旺盛竞争力起着至关重要的作用。作为中国的大型啤酒企业集团，雪花啤酒通过建立科学而高效的供应链和销售链管理体系，全面构建企业的核心竞争力，使其在日益加剧的国际化竞争中永远立于不败之地。
1.加强原材料、设备供应商的管理



原材料、设备供应商是供应链的第一链，他们的整体素质、与企业的关系紧密度直接决定了所供应的原材料和设备的品质和效率，也决定了雪花啤酒的品质和供应市场的效率。尤其在啤酒的销售旺季，加强原材料、设备供应商的管理显得尤其重要。雪花啤酒集团的具体做法是:
(1加强供应商的质量评估雪花啤酒集团建立了较为完善的供应商评估体系，每一季度都
要对所有供应商从诚信度、产品质量、合同执行、物流效率等方面进行质量评估，不合格的供应商随时被淘汰。目前生产雪花啤酒所用的大麦、大米全部通过ISO9000质量体系认证，有效地保证的原材料品质。
(2实现阳光采购，开展公平竞争华润雪花啤酒采用的是统一采购的方式，也就是说以华
润雪花为中心，对旗
下38个全国啤酒厂家实行统一采购。一般来说，集团需要从外面买的东西分成
三
类:一类是完全由总部统一签合同采购再分配下去的;第二类是实行统一招标的;第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90%，剩下的小项目由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到
有效保障。例如，雪花啤酒集团对大宗原材料如大麦、大米、酒花、煤、大型
设备均实行公开招标采购，给供应商提供公平、公开的竞争环境，确保采购的阳光化，降低了采购成本，提高了原料品质。在管理上，雪花啤酒采取了“五统一、一独立”的管理模式，即统一原材料采购、统一生产工艺标准、统一市场划分、统一商品定价、统一商标管理，独立经济核算。这种新型的管理模式不仅充分利用了各种市场资源优势，而且也充分调动了各方的积极性，实现了企业的整体性、规范性、先进型和扩展性。
(3加强原材料入库检验



原材料入库检验关是原材料入库前检验的最后一关，也是至关重要的一关。
雪花啤酒集团对原材料入库检验标准非常严格，比如要求大米供应商供应的大米从稻子脱壳到成品米入库时间不能超过一周。集团采用非常先进的电子仪器对所有入库原材料进行严格的抽样检测，一旦发现问题，整批货物将被全部退回，如果累计发生两次这样的退货事件，供应商将取消供货资格。为了确保与雪花啤酒的长期合作，供应商都严格地按雪花啤酒的质量标准收购和生产大米，而且自备仪器进行供货前检测，确保批批原料质量保障。
(4重视合同执行，维护企业诚信
“诚信经营，顾客至上”是雪花啤酒集团的企业经营理念。经销商、消费者是我们的顾客，供应商同样是我们的顾客，只有对供应商也坚持诚信至上的原则，才能保证供应商的诚信和品质的保证”。这是雪花啤酒集团采购部的员工们经常挂在嘴边的一句话。按合同办事，按合同标准验收产品，按合同规定期限支付贷款，长期以来雪花啤酒集团和供应商之间建立了诚信合作的良好关系，实现了战略的双赢。
2.加强分销渠道体系管理与创新
高效的分销渠道体系是提高产品分销效率，提高产品市场覆盖率和占有率的必要前提，也是雪花啤酒集团加强供应链管理的重要组成部分。(1提高经销商素质，推进电子商务建设
雪花啤酒集团对地级以上一级经销商加强宣传和专业素质培训，通过公司内部网络体系实现分销商下级渠道档案管理，对各级渠道当日销售量、回款额、库存量等的实时查询和管理以及分销商对产品供求计划进行及时上报。
(2渠道体系创新:提高渠道物流效率
华润雪花通过加强渠道体系创新和整合，实现了渠道扁平化和高效化。



1传统渠道的变革:雪花啤酒集团通过加强对一级经销商的交流与沟通，对其进行思想
的改造，并为一级经销商提供车辆、人员、策划等方面的支持，提级经销商加强二级商管理的意识，提高二级商开发终端的能力和对一级商的度，同时提高一级商开发终端的积极性和能力。
升一忠诚
2办事处渠道模式的发展:近年来为了进一步提高终端市场的开发力度，雪花啤酒集团
在县级市以上市场普遍推广和建立办事处渠道模式。通过企业投资，在当地建立办事处，利用人员、车辆、资金优势，一方面建立直销模式积极开发终端市场，提高对区域市场终端的覆盖能力和控制能力;另一方面帮助当地分销商开发和管理市场，将一部分办事处开发的终端交给分销商配送和管理，帮助分销商发展，有力地提升了区域市场渠道体系的整体竞争优势。(3渠道职能创新:提高品牌传播效率
要建立高效的供应链管理，不仅要实现渠道体系的健全，还要实现终端渠道销售效率的高效化，这必须依靠终端消费者对品牌的忠诚度。因此必须实现渠道的职能多元化，即不但要实现产品的分销职能，还要实现品牌的高效传播职能，提高品牌的认知度和忠诚度。为此，雪花啤酒集团在POP广告投放、产品生动化陈列、人性化的促销活动等方面不断加强终端的品牌生动化管理。为重视品牌的口碑传播效应，集团还专门印制下发了《雪花啤酒品牌口碑传播手册》，以此提高分销商和营销人员的品牌传播意识和积极性，从而提升消费者的口碑传播效率。
(4渠道关系的创新:建立战略双赢的伙伴关系
各级分销商不是企业的外部资源，而是企业的重要组成部分，是企业的一员。必须建立加强渠道成员之间的沟通与交流，为渠道成员不但提供利润最大化的产品和服务，更要提供持久的盈利能力和竞争优势。在建立与渠道成员的交流方面，雪花啤酒集团加强每月以地级区域市场为单位召开客户座谈会、免费为客户提供
人员培训、为客户提供市场策划和管理等方面的智力支持，从而加强各级分销商的交流和沟通，增进了解和经销商关系，增强信任度和忠诚度。
华润雪花啤酒无论是在供应链还是在销售链，都采用了一些目前业内比较先进的方式进



行操作。渠道管理模式特别是分销，也是华润雪花啤酒近两年来一直大力发展的工作。华润雪花啤酒早已开始在大部分主要城市做了尝试和改造，如天津、合肥、武汉等，目前这个工作还在继续。然而，中国啤酒市场十分复杂，没有哪种模式可以套用到全国市场。根据中国啤酒分销的特征和华润雪花啤酒自身的分销经验，总结出了:深度分销、直销、分销协作、传统批发、农村车销等五六种不同的模式，以适应不同市场环境，根据实际情况决定哪个区域用哪种模式。更重要的是“因市而变”，结合当地区域市场特点，量身打造出一条全新的销售链，去提升该市场原有的渠道。渠道改革有两个关键点:首先，不能一刀切。其次，最大限度地争取整个渠道的配合。
（二）营销革命之情感式营销——有效的宣传手段历时数月的雅鲁藏布大峡谷探索活
动——“雪花啤酒勇闯天涯”2005年探索成长之旅活动，雪花啤酒通过与Discovery、知名科学家、探险家等的合作，雪花品牌的知名度和认知度较以前大幅提升。这次活动影响力之巨，使雪花啤酒美誉度的飙升，极大地促进了产品的销售。统计数据表明，2005年的
5月到8月份，雪花啤酒销售量超过60万吨，9月和10月份也有大幅提高。预计全年总
销售将增长30%以上，总量有望突破150万吨。
事实上，在探索雅鲁藏布大峡谷的活动中，雪花啤酒也进行了一场营销上的革命，开创了一种独特的营销方式。雪花啤酒向来鼓励消费者在忙碌的工作之余享受成长的乐趣，通过轻松、愉悦的方式“畅享成长”，在这种人性化的倡导下，啤酒已经不单是一种产品，更是一种品味生活的方式。这种定位不仅拉近了雪花啤酒与消费者的距离，也给这个本属清凉的名字上多了一层温馨的暖意。现在是



品牌传播的时代，各品牌营销传播越来越频繁，但得到消费者的回应却越来越少。雪花啤酒从定位到外在形式的改变，再到与消费者的情感沟通，营销手段不断推陈出新。消费者不是被动地去接受雪花品牌，相反，他们乐于关注，并积极参与。纵观中国啤酒行业，品牌营销、文化营销、体验营销、关系营销、网络营销等高层次营销手段逐渐得到广泛运用，啤酒作为快速消费品的大类之一，在中国已经进入市场成熟期的阶段，同质化现象已经非常普遍。在这种情况下，雪花啤酒通过这次探索活动，在消费者与活动的互动中，以情感诉求的方式建立了自己独特的、能够打动目标消费者的品牌形象，拉近了品牌与消费者的距离，建立起良好的情感沟通渠道。
（三）物流配送中心
早在2000年雪花啤酒集团就建立了先进的物流配送中心，到2004年底雪花啤酒集团各子公司均实现了物流配送中心的建设。除公司自备车辆、客户自提车辆外，集团还与当地大型物流公司合作，实现产品和原料的
24小时即时配送。为
进一步提高物流效率，雪花啤酒集团还投入巨资建设了铁路专用线，负责大麦、大米、酒花、煤炭等原材料以及麦芽、瓶子、商标等物资的运输。同时集团还重视信息流管理，重视物流信息的交流和共享，进一步降低物流成本，提高物流效率。
（四）计算机信息系统雪花啤酒的计算机信息系统分为两部分:其一是企业内部网，
也称局域网
（Intranet），对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。雪花啤酒集
团于2003年底一期工程投资460多万元建设了企业内部局域网，并在14家子公司全部开通，通过客户关系管理系（CRM实现了全集团内部财务、销、原料和成品库存数据的实时查询、交流与共享。
全国营



其二是运用企业外部网（一般使用Internet），与上下游企业建立起快速沟通、迅速解决问题的网络体系，包括定单体系、管理体系、库存查询等。通过Internet金星集团实现了与原料供应商、大型经销商的电子商务、库存数量、需求计划的实时查询和传达。并计划利用3年左右的时间，实现一级经销商的电子商务应用率90%。
三、雪花啤酒成功的关键
华润雪花啤酒作为一家全国性啤酒企业，仅仅通过10年的快速发展，就已经确立了其在中国啤酒行业的领先地位，并在全国各地拥有42家生产工厂。近年来，全国品牌雪花啤酒的销量年增长率均保持在30%以上，品牌发展速度在中国的啤酒行业中名列前茅。
雪花啤酒的快速发展，来自广大啤酒爱好者多年来对雪花啤酒的喜爱和支持，雪花啤酒的目标是要做中国年轻人最喜爱的啤酒品牌。同时在与青岛啤酒、
燕京啤酒等国内大的啤酒品牌在市场竞争的同时，共同发展中国的啤酒市场，营造一个共赢的中国啤酒市场氛围，为广大的消费者提供更多更好的优质啤酒，丰富我国的啤酒市场。
雪花啤酒能够迅速发展成为销量第一的全国性啤酒品牌，这一切都得益于华润雪花在发展中有一套比较成功的整合模式，在品牌战略、营销管理、生产、质量等方面建立了很强的竞争能力。雪花啤酒自确立为华润雪花的全国性品牌以来，一直倡导清晰的品牌定位、有效的传播手段、丰富的产品组合、高效率的渠道改造等品牌管理思想。今天雪花啤酒成为了中国销量最大的啤酒品牌，正是这些年不断努力的结果。同时，雪花啤酒迅速发展，销量超过青岛啤酒和燕京啤酒，也预示着中国啤酒行业经过本土啤酒企业和外资啤酒十多年的整合后，品牌格局已经出现了重大的变化。雪花啤酒的发展还得益于雪花啤酒的“全国布局战略”、一套合理的整合发展的模式、非常明确的品牌战略和一支相对强的管理团队。
（一）雪花啤酒品质如一
华润雪花啤酒（中国）有限公司在各生产工厂实施了一系列的产品、品牌标准。同时，制定了雪花啤酒系列产品相关的工艺配方、酿造标准、包装标准等工艺技术标准。“酿



造专家组”定期到各雪花生产工厂评估、考核上述标准实施的有效性。雪花啤酒的生产设备全国统一，工艺和质量控制标准全国统一，各地技术人员接受国外酿酒技术专业培训，从而保证了雪花的品质如一。雪花啤酒采用精选的二棱大麦和东北优质大麦及新疆一级酒花，经科学酿制而成的。它颜色淡黄、酒液清澈明亮，二氧化碳气充足。将酒注入杯中，泡沫顿时涌起，细腻洁白、挂杯，犹如雪花堆起，故名雪花啤酒。这种酒，味纯正，有酒花香气，清爽利口，醇厚柔和，饮后开胃健脾，不愧是一种营养食品及夏令消暑之佳品。几年来，公司经过不懈的努力，迅速崛起，目前已发展成为中国啤酒行业的排头兵企业。“雪花啤酒”早已享誉海内外。
（二）雪花啤酒清晰的品牌定位从目前整个啤酒行业的竞争格局看，品牌竞争是未来
竞争的重要手段，建立雪花啤酒的品牌优势，培育雪花啤酒品牌的战略核心资源是华润雪花啤酒公司确定的战略目标。
1.品牌定位变得更年轻——赢得成长一代青睐首先，啤酒属于休闲饮料，属于一定物质
基础上的个性消费，属于自我肯定、自我展现。消费的过程不仅是一种享受与放松，更是一种自我再激励。近来，运动饮料，功能饮料，碳酸饮料等各类饮料的市场诉求均大致朝向一个共同方向——激情，向上，这种市场现象便是对这一观点的侧面证明。因为啤酒消费的主要场所是男性朋友在一般餐厅的聚会，所以这时喝啤酒的目的主要是与朋友的尽兴交流，或者宣泄情感，或者拉近与朋友的距离，从而促进各自以后的工作和生活。
其次，啤酒属于酒类饮品。消费者企图借助酒精的刺激，或者尽情放纵自己，或者摘下伪装的面具以还原真实的自我。在酒精的刺激下，消费者常常会产生幻想，这些幻想也往往是消费者内心的潜在的愿望，或远离现实或超越现实。忆苦则更苦，平时忍住的泪水，在酒后可能狂泻而出。思甜则更甜，或者飘飘然忘乎所以，或者信心百倍再接再厉。
一方面，从啤酒消费的个体来看。多数男人，从童年开始，就喜欢各种汽车、军事武器，喜欢各种激烈的对抗性运动。这是一种雄性与生俱来的特性，是竞争性的男性，是野性的男性，并通过各种方式表达出来。



另一方面，喝啤酒的动机主要是融洽气氛，例如“助兴”、“拉近距离”;同时，放松心情，减压，宣泄情感（“心情好也喝，心情差也喝”）。选择啤酒主要是因为口感好，爽口;不易醉，不易伤身体;价格低，实惠;从啤酒消费的群体来看。现代都市中的男人，一般深深的陷在来自工作、家庭、社会的多种压力漩涡中，与男性朋友的喝酒聚会，不仅是男人释放压力的载体，更是男人相互交流、继续拼杀的载体。
综合这两方面的分析，啤酒消费是一种纯粹的雄性的军事修整、雄性的交流，这是男性“成长”的最原始的力量，这才是啤酒品牌进行市场诉求的根本出发点。
华润雪花啤酒力邀国内知名科学家，于9月下旬对雅鲁藏布大峡谷进行科考。并与全球纪实节目提供商Discovery（探索频道）联手，同步展示大峡谷生态状况和科考进程。为此，华润雪花将花费近千万元。华润雪花的这笔投入与其品牌定位转换直接相关。华润雪花与国际营销大师米尔顿科特勒合作，将雪花啤酒的品牌定位变得更为年轻，即“赢得25,35岁‘成长一代'的青睐”。之所以
选择赞助科考，是因为旅游及探险的感受及刺激，正是成长一代追求的生活特点，恰恰与雪花的品牌定位相符合。
2.雪花啤酒全国性品牌战略
企业之所以要去花费重金塑造品牌，根本目的是建立不可替代的企业竞争优势---品牌资产对产品价值与企业价值的保障作用〜应华润集团董事会的聘请，科特勒咨询集团（KMG为华润的雪花啤酒制定了全面的品牌管理战略，品牌战略定位，品牌传播战略，最终目标是把雪花啤酒打造成著名的全国品牌。从2004年奥运会期间开始投入了近5000万的营销推广费用来实施我们的“全国性品牌战略”。
通过市场调研，发现各地啤酒消费者印象最深的品牌大致都包含以下四种类型:当地主流热销品牌;当地次主流品牌或当地曾经畅销的品牌，如:武汉的“金龙泉”，广州的“生力”，北京的“五星”和“北京”;全国性知名品牌，最集中提及的是“青岛”;进口知名品牌，最集中提及的是“百威”。由此可见，若

建立全


国性品牌，面临的最大挑战是如何打破消费习惯。消费者印象最深的前两名品牌均是地方品牌，这是一种较为顽固的消费习惯，背后是长时间形成的地方休闲文化。若要打破这种消费习惯，必须要有鲜明的、强势的文化入侵，以此形成品牌的个性。
例如，消费者印象最深的第三名品牌是“青岛啤酒”，这是青岛啤酒凭借悠久的历史，进行长期的品牌建设的结果。其品牌个性就是“本土啤酒老大”，是消费者心目中的本土高档品牌。再如，“百威啤酒”以鲜明的美国强势文化入侵，成为消费者印象最深的第四名品牌。
此外，啤酒属于休闲饮品，属于一定物质基础上的个性消费。所以，啤酒的全国性品牌，也必须建立在一定的物质消费的基础上，必须首先是中高档品牌，其次才是强势的个性品牌。综合上述分析，落脚点让消费者得到深化记忆。
啤酒行业已经从过去的一个初级阶段进入了第二个阶段，品牌阶段。雪花是率先从品牌时代的第一阶段走入了第二阶段，所以更加引人注目。
任何一个企业在做产品的时候，一定都是有品牌的，品牌时代的第一个阶段更注重:价格、口味、渠道等的建设，但是品牌建设绝不仅仅如此，消费者越来挑剔，价格不再是品牌划分的唯一标尺。品牌的竞争，靠情感与品牌组合。啤
酒产品同质化的说法由来已久，啤酒从本质上来讲，产品是比较趋同的。它不像有的产品，有独特技术或独特设计来锁住消费者。特别是现在对于几大巨头企业来说，口味、工艺所有这些都是没有障碍的，从长远来讲，都是可以模仿的。啤酒最终的差别在情感上，啤酒品牌最终只能通过与消费者建立坚实的情感联系来建立它的统治地位。
所以品牌时代的第二阶段更针对品牌价值。就像青岛和燕京赞助奥运会的体育营销，雪花啤酒的勇闯天涯的活动，都说明了对品牌概念的新的理解。而雪花啤酒在这个时代是第一个转变跨入的企业。实际上，不论是面对国际还是本土的竞争，保证自有品牌的独特性、情感性是最为重要的。只有与消费者建立起坚固的情感联盟，才能在竞争中立于不败之地。
此外，中国市场的特点决定了不可能仅仅靠一个品牌、一个定位打动所有人。在这方



面，华润雪花啤酒依靠的是“品牌组合”，既有主推的全国性品牌雪花，也有各区域的强势品牌，从产品定位、价格、口感上加以区分。这种局面的出现，正是基于市场的复合需求造成了品牌的多种组合。这种组合是一种有机的结合，并不是谁取代谁的结合。
（三）雪花啤酒的核心竞争力
1.员工对企业的忠诚度来自员工内部，即员工对企业的忠诚度应该是构成企业竞争力的
基础。也就是说，包括生产工艺的确定、产品质量的监控、售后服务等竞争措施，都得依靠员工的努力。所以应该说，员工对企业的忠诚度是一个企业核心竞争力的源泉。在我们有着良好企业文化的基础上，雪花啤酒员工对企业的忠诚度，是啤酒行业
中最高的。无论是从经营理念（以情做人、以诚做事、以信经商），还是从产品质量的宗旨（以全优的质量取信于民、以独特的风味取悦于民、以诚挚的态度服民），都已经成为雪花员工的行动纲领。目前雪花啤酒在市场的市场占有率
务于是的关
90%，但这个结果的取得最终依靠的还是产品质量和市场服务，而不是靠朋友
系。
2.经销商对产品的忠诚度
产品经销商在经营产品过程中目的是要赚钱，企业要在考虑消费者利益、工厂利益的同时，必须考虑到经销商的利益。否则不可能做到多嬴，也不可能赢得经销商二十多年来对雪花啤酒的青睐。
3.消费者的忠诚度
消费者的忠诚度是最重要的。打造消费者的忠诚度必须有很多东西加以支撑，如先进生产工艺装备。雪花啤酒是啤酒市场销售的绿色食品标志产品之一。其实，老百姓心中的名牌比什么所谓的名牌都重要。
（四）雪花啤酒的渗透战略
华润雪花今年已经专注于“雪花”品牌的全国性推广，并更大发挥“资本”与“品牌”的“两条腿”力量。至于华润雪花的并购策略，实行“沿江沿海路线”，沿江就是长江流域



城市的省份，沿海就是东部地区，这是华润认为第一步要进入的地区。
华润啤酒在成长发展过程中，往往最擅长的就是在市场上演绎“蛇吞象”的故事。有两个最明显的例子可以证明。华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，就是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但并不尽然。鲜为人知的是，1993年底，华润正式接盘原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业的序幕。1999恰是在华润接盘原大连渤海啤酒厂的两年后。此时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。
2001年4月，华润大连啤酒全面收购了5年前曾大它5倍、每年创几千万利润的原大连
棒槌岛啤酒厂。雪花奇迹般的完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联系成一体，从而奠定了华润啤酒的东北地位。由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。实行这个战略的绊脚石是蓝剑啤酒。2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑收到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想。
（五）雪花啤酒的工作重点---整合，深度整合
2005年中国啤酒业的主轴依然是整合，而整合重点将从资本和生产资源的
合向市场资源整合逐步过渡。按照在作强中作大的指导思想和市场运行规则，
并实现企业在健康、快速、高效中裂变发展，雪花啤酒确定了这样的一个准则积极而稳妥地参与行业整合，择优而进，注重质量，做到购并一个成功一个。雪花啤酒一直追求的境界是逐步整合，管理同化，真正达到优势互补的目的，并获取的整合效果。基于上述目标，雪花啤酒确立了“以内涵式发展为主，外延式发展为辅”的发展模式，雪花啤酒所追求的目标同样也是“更高、更快、更强”。
为了整合的质量和文化的融和，减少整合成本，保证投资回报，雪花啤酒提出了“择优而进、优势互补、管理克隆、品牌整合、市场共融”等五项方针，目的不是为了就整合而整

整


合，而是把整合作为一种手段，看作是一个过程，目的是为了强强联合。对于“择优而进”的“优”，雪花啤酒有评价标准，即要具有良好的市场前景、具有优质的水资源、设备有可改造性、领导班子坚强有力、政府支持力度大且有良好的外部经营环境。这样的选择，有利于资金、技术、管理、品牌、市场、设备、人力资源等各类生产和经营要素的优势互补，并可保证区域形成优势品牌扩展和延伸。
从目前整个啤酒行业的竞争格局看，品牌竞争是未来竞争的重要手段，建立雪花啤酒的品牌优势，培育雪花啤酒品牌的战略核心资源是雪花啤酒公司确定的战略目标。而整合工作主要是围绕“三个转变”进行:
1.生产导向型向市场导向型转变。一切从市场出发，在公司整体战略的指导下，以市场
为终端倒推出解决问题的有效方法，将自身作为价值链中的一个环节分析问题、解决问题，注重协同效应的发挥。在战略框架中，雪花啤酒坚持在内涵式发展期间所摸索总结出来的成功经验，即三项原则:“以市场为导向”的原则、“整体规划、分步实施”的原则、“严格控制资产负债率”的原则。三项原则的确立，能够使扩张主体既能抓住机遇，又不承担太大的风险，保证企业健康快速发展。
2.由经营产品向经营品牌转变。把雪花啤酒品牌作为公司的核心战略资源来培育，不断
优化品牌和品种结构，进一步提出雪花啤酒的核心价值主张，规划有市场竞争力的品牌传播主线。推动公司营销管理体系由区域经营下的产品销售向品牌框架下的区域营销转变，加快雪花啤酒品种整合的步伐，通过新产品的推广建立雪花啤酒一致性的国际化品牌形象，巩固和扩大雪花啤酒在国内中高档市场的领先地位;发展第二品牌和区域强势品牌。
3.由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。提高我们的系统能力，包括驾驭
市场的能力、科学决策的能力、严格科学依法管理的能力以及和谐文化的渗透能力，运营能力的基础是人员素质和组织能力。运用平衡计分卡、信息化建设、最佳实践交流、流程和制度、财务公司和税收筹划等方法提高运营能力。
四、结论在群雄共舞的中国啤酒市场上，雪花啤酒的成功不仅是通过对物流运作的改



善和调整，建立科学而高效的供应链管理体系，物流配送及计算机信息系统，全
面构建企业的核心竞争力，使其在日益加剧的国际化竞争中永远立于不败之地。更重要的是营销上的革命，鼓励消费者在忙碌的工作之余享受成长的乐趣，通过轻松、愉悦的方式“畅享成长”，在这种人性化的倡导下，啤酒已经不单是一种产品，更是一种品味生活的方式。这种定位拉近了雪花啤酒与消费者的距离。雪花啤酒的勇闯天涯的活动开创了“情感式营销”的先河，这种营销方式是其他啤酒品牌的借鉴和参考，并影响到各品牌今后的营销方式，成为我国啤酒行业又一种新范本。
雪花啤酒是中国本土企业至少在目前是成长得最健康、经营最成功的公司之
，同时，也是一家勇于拒绝平庸拒绝迷失拒绝浮躁的公司，将战略和资本巧妙地融于一体，不断地追求一个个梦想，也在超越着一个个梦想。雪花啤酒就从“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张再生产到内

涵式扩大再生产转优而进、优势互
强强联合。雪花因素，从品牌、
变，致力于内部整合和盈利能力的提高，雪花啤酒提出了“择补、管理克隆、品牌整合、市场共融”等五项方针，目的是为了
啤酒抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等八大市场、组织、财务、资本等方面进行全方位、彻底的变革
当然，雪花啤酒还在长大的路上。中国啤酒市场是市场化程度最高的市场之一，尤其是中国加入WTO以来，潜在的市场和高速的增长吸引了大量的国际资本。目前，在中国啤酒市场上正在进行着更高层次、更大面积的不出国门的国际市场竞争。对于中国企业来说，传统的竞争、产品竞争、服务竞争已经出现乏力，而更高层次的品牌竞争、战略竞争、资本竞争正愈演愈烈。


雪花啤酒的成功之路

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