案例一：市场营销环境分析（SWTO分析法）

广州中泰广场的“摩登百货”经营态势

中泰广场小资料：中泰国际广场综合项目位于广州天河以北的火车站旁，是广深线、广州向北特快列车、一号地铁线、几十路公交车的始发站，总建筑面积为197476平方米，该项目第一期为84217平方米的大型购物中心和地下车库，其中2、3层共20800平方米为地下车库，1和4—7层裙楼共63417平方米，为超市和大型百货公司，2002年1月已交付使用；第二期为109075平方米，高达50层，容纳1万人的超甲写字楼项目。中泰广场外部环境：中泰广场的商场层次较高；经过几次的市场直传，有一定的市场知名度；地铁、铁路、公交车的交汇总站，形成窝斗状，聚气后不易分散；属于高档商务区，消费者对商品的稀缺性和层次性有一定的要求；广西路隧道、城际交通枢纽即将开通，方便商务活动的开展；周边酒店、办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集高端客户。但是中泰广场临近的火车东站的地理位置属于绝地，没有四射能力；来往“人流量”大，但“人留量”非常少；周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业价值；缺少浓郁的商业氛围；天河城附近即将开业的万佳广场极有强大的市场吸引力。

摩登百货公司小资料：摩登百货是广州本土的一家民营百货公司，现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。其中，广州属直营形式，其他三家店都是采取品牌管理输出的形式。摩登百货计划采用直接投资、自己经营的方式把中泰广场打造一家小型的购物中心。摩登百货的内部能力：摩登百货在百货连锁经营上有一定的成功经验；提供的二线名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；与零售商的巨头有合作的经验。但它属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较差；商场经营特色不明显，辐射的半径范围在1.5公里以内；营销手段平常，缺少闪亮点。

思考：试利用SWOT分析法简略分析摩登百货的经营环境？

案例二：消费者行为分析

杭州“狗不理”包子为何无人理

杭州“狗不理”包子是天津狗不理集团在杭州开设的分店，地处商业黄金地段，正宗的狗不理以其鲜明的特色（薄皮，水馅，滋味鲜美，咬一口汁水横流）而享誉神州，但正当天津南方大酒店创下日销包子万余只的记录时，杭州的“狗不理”包子店却将三分之一的营业面积租让给服装行业，但这依然是“门前冷落车马稀”。

当“狗不理”一再强调其鲜明的产品特色时，却忽视了消费者是否接受这一特色。首先，“狗不理”包子馅比较油腻，不合喜爱清淡食物的杭州市民的口味；其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活习惯，杭州市民将包子作为便捷快餐对待，往往边走边吃，而“狗不理”包子由于皮薄，水馅，容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用；再次，“狗不理”包子馅多是蒜一类的辛辣刺激物，这与杭州这个南方城市的传统口味也相悖。基于以上原因，天津“狗不理”受挫于杭州也是势在必然了。

思考：影响消费者行为的因素有哪些？通过此次事件，天津“狗不理”集团应吸取哪些教训？

案例三：企业战略计划

格兰仕微波炉的战略

经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%的份额，成为中国微波炉市场上的明星。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专有技术，其技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间见到低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国售金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

格兰仕经理曾在解释这种战略退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使他们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批定单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕出口目标是在翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择的在国内微波炉企业中开展收购工作，1998年安保路国未后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

思考：分析格兰仕面临的战略环境，试评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略？

案例四：目标市场营销战略（市场细分和目标市场的选择）  

奇瑞QQ--“年轻人的第一辆车

奇瑞汽车公司成立于1997年，全称上汽集团奇瑞汽车有限公司。公司拥有整车外形等十多项专利技术,先后推出了SQR系列发动机和“奇瑞·风云”系列轿车，2003年4月推出“奇瑞·QQ”系列和“奇瑞·东方之子”系列轿车。

奇瑞公司成立以来，在不到两年的时间里顺利实现3万辆轿车下线。2002年，奇瑞轿车产销量双双突破5万辆，比上年同比增长78.11%，在国内汽车市场占有率达到4.4%，成功跻身国内轿车行业“八强”之列，成为行业内公认的车坛“黑马”。与此同时，奇瑞轿车还连创五个国内第一，六次走出国门，以自己的不懈努力创造了中国汽车史上的奇迹。

微型客车曾在20世纪90年代初持续高速增长，但是自90年代中期以来，各大城市纷纷取消“面的”，限制微客，微型客车至今仍然被大城市列在“另册”，受到歧视。同时，由于各大城市在安全环保方面的要求不断提高。成本的抬升使微型车的价格优势越来越小，因此主要微客厂家已经把主要精力转向轿车生产，微客产量的增幅迅速下降。

在这种情况下，奇瑞汽车公司经过认真的市场调查，精心选择微型轿车打入市场；它的新产品不同于一般的微型客车，是微型客车的尺寸，轿车的配置。2003年4月初，奇瑞公司开始对QQ的上市做预热。在这个阶段，通过软性宣传，传播奇瑞公司的新产品信息，引发媒体对QQ的关注。由于这款车的强烈个性特征和最优的性价比，媒体自发掀起第一轮的炒作，吸引了消费者的广泛关注。2003年4月中下旬，蜚声海内外的上海国际车展开幕，也是通过媒体，告知奇瑞QQ将亮相于上海国际车展，与消费者见面，引起消费者更进一步关注。就在消费者争相去上海车展关注奇瑞QQ的时候，奇瑞QQ以未作好生产准备为由没有在车展上亮相，只是以宣传资料的形式与媒体和消费者见面，极大地激发了媒体与公众的好奇心，引发媒体第二轮颇有想像力的炒作。

在这个阶段，厂家提供大量精美的图片资料给媒体供炒作，引导消费者对奇瑞QQ的关注度走向高潮：2003年5月，上市预热阶段，就在消费者和媒体对奇瑞QQ充满了好奇时，公司适时推出奇瑞QQ的网络价格竞猜，在更进一步引发消费者对产品关注的同时，让消费者给出自己心目中理想的奇瑞QQ的价格预期。网上的竞猜活动，有20多万人参与。当时普遍认为QQ的价格应该在6～9万元之间。2003年5月底，上市预热阶段结束，奇瑞QQ的价格揭晓了--4.98万元，比消费者期望的价格更吸引人。这个价格与同等规格的微型客车差不多，但是从外观到内饰都是与国际同步的轿车配置。此时媒体和消费者沸腾了，媒体开始了第三轮自发的奇瑞QQ现象讨论，消费者中也产生了奇瑞QQ热，此时人们的心情就是尽快购买。这时奇瑞公司宣布：QQ是该公司独立开发的一款微型轿车，因此，消费者在购车时不必多支付技术转让费用。这为QQ树立了很好的技术形象，给消费者吃了一颗定心丸。

2003年6月初，上市阶段，消费者对奇瑞QQ的购买欲望已经具备，媒体对奇瑞QQ的关注已经形成，奇瑞QQ自身的产能也已具备，开始在全国同时供货，消费者势如潮涌。此阶段，一边是大批量供货，一边是借助平面媒体，大面积刊出定位诉求广告，将奇瑞QQ年轻时尚的产品诉求植根于消费者的脑海。除了平面广告，同时邀请了专业的汽车杂志进行实车试驾，对奇瑞QQ的品质进行更深入的真实报道，在具备了强知名度后进一步加深消费者的认知度，促进消费者理性购买。2003年6月中下旬，上市阶段，奇瑞QQ在全国近20个城市同时开展上市期的宣传活动，邀请各地媒体，对奇瑞QQ进行全面深入的报道，保持对奇瑞QQ现象持续不断的传播。2003年7、8、9月，奇瑞QQ开始了热卖阶段，这阶段的重点是持续不断刊登全方位的产品诉求广告，同时针对奇瑞QQ的目标用户年轻时尚的个性特点，结合互联网的特性，联合新浪网，推出“奇瑞QQ”网络flash设计大赛，吸引目标消费者参与；

2003年10月，这时奇瑞QQ已经热卖了3个多月，在全国各地都有相对的市场保有量，这时，厂家针对已经购车的消费者开展了“奇瑞QQ冬季暖心服务大行动”，为已经购车的用户提供全方位服务，以不断提高消费者对奇瑞QQ产品的认知度及对奇瑞品牌的忠诚度；2003年11月下旬，厂家更进一步针对奇瑞QQ消费者时尚个性的心理特征，组织开展了“QQ秀个性装饰大赛”。由于“奇瑞QQ”始终倡导“具有亲和力的个性”的生活理念，因此在当今社会的年轻一代中深获共鸣。从这次个性装饰大赛中不难看出，“奇瑞QQ”已逐渐成为年轻一代时尚生活理念新的代言者。

思考：奇瑞QQ是如何细分轿车市场的？它为什么会取得经营成功？

案例五：产品策略

成败“喜之郎”

创立于1993年的喜之郎集团有限公司，以40万元起家，进入果冻行业，以其专业的果冻布丁企业形象和凌厉的广告攻势，成为行业领导者。从1998年开始，喜之郎便逐渐垄断市场，在高峰时期喜之郎曾占有70%的市场份额。目前其生产规模和销售量均已跃居全球第一，年销售额已达15亿以上。

1985年，国内出现了首家果冻生产厂——天津长城食品厂。自此之后，全国各地的果冻生产厂家开始大批涌现，家庭果冻作坊遍地开花。喜之郎创始人李永辉意识到果冻行业的巨大潜力，与兄弟一起筹集资金，进入尚处于萌芽状态的果冻行业。初创的喜之郎避开了果冻市场的启蒙时期，选择了在市场的高速成长期进入，搭上了便车。

众所周知，果冻的技术含量很低，行业进入门槛很低，在竞争激烈的果冻市场如何才能树立权威地位？喜之郎提出了“果冻布丁喜之郎”的口号，从1996年起，喜之郎率先在中央台投放巨额广告，来不断强化这一概念，在在产品和行业之间建立起一对一的联想。喜之郎每年仅在广告上的投入就近1亿元，近90%的预算全都投放在电视媒体上，平面媒体上几乎见不到喜之郎的广告，公关促销活动也少之又少。

一直以来，儿童就是果冻的消费主力。因此一开始，喜之郎的广告画面就是用儿童做形象代言人，我们可能至今都记得那水灵灵的果冻吸进嘴里的胖乎乎的小男孩的形象，那些男孩、女孩们一起练习芭蕾与柔道的场面。在芭蕾篇和柔道篇中，喜之郎的卡通形象和男孩女孩们一起练习芭蕾和柔道，形式不仅表现了孩子们的童趣，也体现了喜之郎所代表的儿童健康、快乐形象。喜之郎那个戴着棒球帽的卡通形象，无疑就是儿童的化身，在广告中，喜之郎采取了“让卡通活起来”的策略，以儿童喜闻乐见的形式，吸引儿童的关注。凭借这些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城掠地，俨然成为行业领袖。

继喜之郎之后推出的“水晶之恋”，仍是果冻产品，针对的目标群不再是儿童，而是情侣，但实际上与喜之郎存在诸多雷同之处。喜之郎在儿童市场站稳以后，又推出了“喜之郎Cici”，实际上将喜之郎由儿童品牌扩张到成人品牌。喜之郎请那英做广告，也是希望借此打动成人市场。

作为全球最大的果冻生产企业，作为行业内无可争议的霸主，喜之郎却鲜有新闻见诸报端媒体。面对竞争对手的挑战，喜之郎公司也很少予以回应。

思考：归纳出“喜之郎”品牌管理的优缺点各是什么？

案例六：价格策略（定价策略）

吉列按刮脸次数卖剃须刀

生产个人护理用品的吉列公司虽然进不了世界500强，但其知名度历来都是很高的，因为每天全球有数千万男人在使用吉列刀片。

在19世纪末期的几十年中，美国有关安全剃须刀方面的专利起码有几十个，金.吉列只不过是其中之一。使用安全剃须刀不像先前的折叠式剃须刀那样易刮伤脸，又可免去光顾理发店的时间和金钱，但是这种看似很有市场的商品区卖不出去，原因是它太贵了。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃须刀却要花5美元，这在当时可不是一个小数目，因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。

吉列的安全剃须刀并不比其他剃须刀好，而且生产成本也更高，但别人的剃须刀卖不出去，吉列的剃须刀却是供不应求，原因就在于它实际上贴本把剃须刀的零售价定为55美分，批发价25美分，这不到其成本的1/5。同时，他以5美分一个的价格出售刀片，而每个刀片的制造成本不到1美分，这实际上是以刀片的盈利来补贴剃须刀的亏损。当然吉列剃须刀只能使用其专利刀片。由于每个刀片可以使用6—7次，每刮一次脸所花的钱不足1美分，只相当于去理发店花费1/10，因而有越来越多的消费者选择使用吉列剃须刀。

思考：分析吉列安全剃须刀定价所使用的策略？

案例七：分销渠道策略 　

宝洁和沃尔玛：对手变盟友

一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

最终，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。遇到的第一个难题就是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，为此他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。充分 理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。这个战略实施非常成功，于是被推而广之，宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。

为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。除此之外，该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

思考：宝洁与沃尔玛的渠道合作对中国的企业有何借鉴意义？

案例八：促销策略

“霞飞”化妆品的促销策略

上海霞飞化妆品厂针对促销对象，设计了两种类型的促销对象，设计了两种类型的促销组合：（1）以最终消费者为对象的促销组合。基本策略是：以塑造产品形象为目标的广告宣传活动，并辅之以一定的零售点销售促进活动。（2）以中间商为对象的促销组合。基本策略是：以人员促销为主导要素，配合以交易折扣和耗资巨大的年度订货会为主要特征的销售促进活动。

霞飞厂在制定两种促销组合策略的基础上，对促销组合的几个方面都做了十分广泛而深入的工作。在广告方面，广告历年由厂长亲自决策。（1）广告费投入十分庞大，1991年为2，400万元，占当年产值的6%。（2）广告内容的制作，除聘请著名影星参与外，还把强化企业整体形象作为重点，播映一部以“旭日东升”为主题的电视广告片，同时利用中国驰名商标的优势，强调“国货精品”、“中华美容之娇”的品质。（3）在广告媒体的选择方面，因其目标市场是国内广大中低收入水平的消费者，而电视在他们日常生活中占有重要地位，因而把70%的费用用于电视广告，20%的费用用于制作各种形式的城市商业广告和霓虹灯、广告牌，其余10%的费用用于其他形式的广告媒体。

在人员推销方面，全厂产品的销售任务由销售科全面负责，该科建制占全厂总人数的十分之一。推销人员实行合同制，每年同厂方签订为期一年的合同。推销人员若不能完成销售指标，第二年即不续签。推销人员的报酬实行包干制，无固定月薪收入，按销售实到货款提取0.5%的费用。推销人员工作实行地区负责制，每一省区配1至3名推销人员。此外，还派出营业员进驻全国各大百货商店的联销专柜，提高推销主动性。

在公共关系方面，每年大约投入120至150万元左右，主要公关活动有：（1）召开新闻发布会。例如1990年在北京人民大会堂召开“霞飞走向世界”新闻发布会，会议地点本身就产生不小的新闻效应。（2）举办和支持社会公益活动。如赞助“全国出租车优质服务竞争”、上海“夜间应急电话网络”，特别是针对女性对文艺活动的偏好等特点，赞助华东地区越剧大奖赛。

在销售促进方面，霞飞厂对零售环节采取一些常规性的推广活动，创新不大，对批发环节则集中了主要精力，主要包括两类手段：（1）经常性手段，如交易折扣、促销津贴等。（2）即时性手段，每年都举办隆重的订货会，既显示企业强大的实力，同时又进行感情投资，融洽工商关系。

思考：试分析“霞飞”化妆品促销组合策略的成功之处？本案例给我们哪些方面的启示？

市场营销学案例分析