第一章 项目管理及其主要知识领域

1.1 项目管理

在我们现代生活的各个方面，每天都有着大量的项目在不断地产生、发展、完成，大到载人飞船、三峡大坝、地铁工程，小到层出不穷的IT、电信产品甚至我们的每一次出行都可以说是项目，由此我们可以感受到一个项目的策划和执行的成功与否对于国家、社会、企业和个人都有着巨大影响。根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是为了生产一种独特的产品、服务或结果而进行的临时性努力。而为了满足项目的要求，应用相应的知识、技能、工具、和技术对项目的活动进行管理的方法即称之为项目管理。

项目管理这一概念其实对我们来说已经不陌生了，美国著名的项目管理大师戴维·克利兰博士曾预测，项目管理将会在发展中国家得到蓬勃发展。我国现代意义上的项目管理理念和方法虽然起步较晚，但是最近几年来却得到了各种组织和研究机构的重视和青睐，对项目管理教育和培训的需求越来越强劲和旺盛。在我国，项目已经成为经济发展的重要构成要素，项目实施的好坏成为国家和企业最关心的问题。从目前我国的实际情况分析，由于世界经济发展的趋势、建设创新型国家和组织的需要、全球竞争的需要、提高资源利用率的需要、大项目或项目群管理的需要这五大方面将使项目管理在我国有着前所未有的发展。而且涉及9大知识领域的内容，分别为项目范围管理、质量管理、风险管理、成本管理、集成管理、时间管理、人力资源管理、沟通管理、采购与合同管理。

1.2 项目管理的主要知识领域

1.2.1 项目范围管理

项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目从其成立开始，项目各方面的利益相关者都会期望项目能够按照既定的计划顺利的走向最后的成功。项目范围管理是指为了成功完成项目，对项目工作包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目团队和项目利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作有一个共同的理解，并保证项目包含了所有要做的工作而且只包含了这些工作（没有多余的工作）。项目范围管理的基本流程包括：范围管理计划编制和范围定义阶段、工作分解阶段、范围核实阶段和范围变更控制阶段。

1.2.2项目质量管理

项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调、和控制等活动。进行项目质量管理的目的是确保项目按规定的要求圆满的实现，它包括使项目所有的功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。项目的质量管理是一个系统过程，在实施过程中，应创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。项目各参与方都必须保证其工作质量，做到工作流程程序化、标准化和规范化，围绕一个共同的目标---------实现项目的最佳化，开展质量管理工作。项目质量管理是由优化的质量方针、质量计划、组织结构、项目过程中的活动以及相应的资源所组成，包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和整体管理职能的所有活动，这些活动包括确定质量政策、目标和责任。再项目生命周期内，需要持续使用质量计划、质量控制、质量保证和改进措施，最大限度的满足顾客的需求和期望，并争取最大的顾客满意度。

1.2.3项目风险管理

项目风险管理是一种系统过程活动，是项目管理过程中的有机组成部分，涉及到诸多因素，应用到许多系统工程的管理技术方法。根据美国项目管理学会的报告，风险管理有三个定义：1.风险管理是系统识别的评估风险因素的形式化过程2.风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法3.风险管理是在项目期间识别、分析风险因素、采取必要措施的决策科学与艺术的结合。综上所述，项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利进行。项目风险管理的目标通常分为两部分：一是损失发生前的目标，二是损失发生后的目标，两者构成了风险管理的系统目标。

1.2.4项目成本管理

项目成本管理指的是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行的管理。进行成本管理主要是为了确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成并提供衡量项目管理绩效的客观标尺，在我国项目管理通常包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核这六部分，而在此过程中要时刻遵循全生命周期成本最低原则、全面成本管理原则、成本责任制原则、成本管理有效化原则、成本管理科学化原则这五项原则。

项目管理中的9大领域中这四方面是比较宽泛且不容易掌握的。一个项目在实施过程中，主要对项目的质量、成本和时间进行有效控制，并采取相应的数学分析方法、价值工程、价值分析、技术经济学等工具或技术对项目管理的知识领域进行分解、处理和控制，使其沿事前确定的目标和方向发展。项目成本管理是项目管理的核心组成部分，项目成本管理就是对实现项目目标所付出的的代价的计划、组织与控制。接下来将重点论述一下在建筑工程项目中成本管理的方面。

第二章 项目成本管理

2.1项目生命周期与项目成本

项目成本是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。对于不同的项目干系人（即项目利益关系者）来说，参与项目的工程阶段、时机不同，其所经历的项目生命周期长度是不同的。不同的干系人会在不同的时间以不同的方式测算成本。因此，不存在统一的项目成本构成。但任何成本构成都应该包括项目干系人眼中的项目生命周期各种工作的资源耗费。因此进行成本管理，首先应该识别项目干系人的项目生命周期，进而确定各阶段的项目资源耗费和项目成本构成。

项目生命周期定义了一个项目的开始与结束。虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但实际上他们很少是一样的。从项目的生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：一项目启动成本。项目启动是每个项目都必须经历的，也是项目形成的第一个阶段。项目启动成本包括市场调查费，可行性研究费等。二项目规划成本。任何一个项目都要开展项目规划设计工作。这些工作同样要发生费用，这项费用是构成项目成本的一个重要组成部分。三项目实施成本。项目实施成本是指在项目实施过程中，为完成“项目产出物”所耗用的各种资源，项目实施成本包括采购费、研制费、开发费、建设费及分包费等。四项目终结成本。项目结束阶段会发生竣工验收费、调试测试费及试生产费等，这些费用构成项目终结成本。

2.2 项目成本要素

项目成本的要素主要包括五大方面：（1）人工费：人工费是为项目工作的各类人员如：设计师、计算机程序员、研究院、油漆工及其他方面项目工作人员的报酬，包括工资、津贴和奖金等全部发放在构成人员劳动上的成本。人是项目管理中首要的因素，这比项目中不可或缺的设备和工具更为重要。（2）材料费：这部分是项目组织和项目团队为实施项目所购买的各种原料、材料的成本，比如油漆、木料、墙纸、灌木毛毯、纸、艺术品、食品、计算机等。（3）设备费：设备费包括设备或仪器、工具的折旧、修理费、运行费等，在某些情况下，包括设备的租赁费用。有时项目组织为实施项目会使用到某种专用仪器、工具或设备，则需要购买这种设备或仪器，在某些情况下也可以租用这种设备，这些都是项目成本的组成部分。（4）分包费（顾问费用）：分包费是部分项目工作内容分包出去时发生的成本。当承包商或项目团队缺少某项技术或没有完成项目任务的资源时，可以委托分包商完成这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传委托给某个广告公司，可以请管理和法律顾问协助项目的管理。（5）其他费用：其他费用包括多项内容，如在项目期间需要有关项目人员出差，就会发生差旅费（如飞机票、住宿费、必要的伙食费和出差补贴），其他费用还包括各种为项目实施所需要的临时设施费等。

以上各项费用在不同项目中所占比例不同。例如，开发一套信息管理系统时，开发人员的成本是所耗原材料的几十倍甚至几百倍；而工程建设项目中设备及材料费可能高达70%。

2.3项目的成本、造价、投资、费用

在项目成本管理的范畴中有两方面的概念需要澄清：一是对项目“成本”与项目“造价”、“投资”与“费用”这几个概念的区别与联系的理解；项目成本与项目造价的区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。工程造价的直意就是工程的建造价格，含有“价格”之意，是价值的货币体现，成本则是项目过程中耗费资源的货币形式。项目成本与项目造价的共同点则主要体现在两者构成上有相同之处，即两者均影响项目利润。项目成本和项目投资索要表达的侧重点是不同的，通常投资是指通过投入一定资金、土地、设备、技术等要素以便在未来获得一定的收益，投资强调资金付出的目标：在未来获得收益；成本通常是强调付出本身，可以是资源，但最后以货币衡量。成本的补偿速度相对于投资来说更快，一般不会在较长时间内沉淀，但投资与成本均是为了达到一定目标而发生的支出，二者之间的界限再某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化；在会计上，认为“成本”与“费用”有区别。“成本”是针对一定的成本核算对象而言的，“费用”则是针对一定期间而言的，也可以说，“成本”的发生能直接与支出对象之间建立联系，而“费用”则是指在一定的会计期间发生的支出，支出额与支出对象之间难以建立直接的对应关系。二是对项目“成本管理”的理解，国外有关文献基本认为项目成本管理是由项目经理部进行的成本管理，国内则更多将成本管理理解为是围绕项目进行的，此时，不仅项目经理部，而且项目所在组织，如企业、团体的其他职能部门也会参与到项目的成本管理中，如企业财务部门对项目成本进行的会计核算。

2.4项目成本构成及主要任务

从财务角度将项目成本构成按性质划分可分为直接成本和间接成本。直接成本是可直接归因于项目组织或项目实施的有关成本，包括直接人工费、直接材料费、直接设备费及其他直接费；间接成本不直接归因于任何组织内的特定领域，往往是组织执行项目时发生的，包括管理成本、保险费、融资成本等。影响项目成本的因素也很多，主要有项目范围、质量、工期、价格、管理水平等。

项目成本管理的任务主要有以下两个方面：第一，确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成，项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个程序进行管理。成本管理侧重项目生命周期自身的支出，在项目产品交付使用后，项目商品（软件、工厂、建筑物、道路）的支出管理，即项目运行期间的成本管理不属于项目管理范畴，而属于工业企业或其他常规组织的成本管理范畴。因此，项目成本管理食欲项目启动，止于项目的结束，是在整个项目生命周期中以项目执行组织为主体的成本管理，其目标就是确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成项目的各个过程。项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也会考虑对项目交付使用后成本的影响。例如，利用限制设计审查次数可以降低项目成本，但可能增加顾客的运营成本。第二，提供衡量项目管理绩效的客观标尺，项目成本管理的好坏反映了项目管理的水平。对项目管理绩效的评价，首先是对成本管理绩效的评价。通过对成本管理水平和成果的评价，可以使企业掌握项目管理状况和实际达到的水平，为项目绩效评价提供直观、量化的佐证。

第三章 工程项目成本管理的原则及内容

3.1 工程项目成本管理的原则

3.1.1全生命周期项目成本最低原则

项目成本管理的效果如何直接影响到项目的绩效。因此，应尽可能降低项目成本。但是在进行成本管理时不能片面要求项目形成阶段成本之和最低，而是要是项目全生命周期成本最低，即考虑项目从启动到结束，到项目产品的寿命期结束的整个周期的成本最低，这是项目经济性评价的合理期限。例如施工工程项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能为了追求低成本而降低施工现场的设施水平和工程质量标准。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变成现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。

3.1.2项目全面成本管理原则

全面成本管理是针对成本管理的内容和方法而言的。从全面性出发，需要对项目形成的全过程开展成本管理，对影响成本的全部要素开展成本管理，由项目全体团队成员参加成本管理。因此，全面成本管理就是全员、全过程和全要素的成本管理，亦称“三全管理”。“三全”一个也不能少，才能使施工工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。长期以来，在施工工程项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重工程成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保工程项目成本的有效降低，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。

3.1.3成本责任制原则

为了实行全面成本管理，必须对项目成本进行层层分解，使成本目标落实到项目的各项活动、各个人员。项目的各个参与人员都承担不同的成本责任，按照成本责任对项目人员的业绩进行评价。工程项目是一次性的。成本管理应强调项目的中间管理，工程准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本成定局，这两个都不是成本管理的最直接最有效的环节，必须在“动工”中落实。为了实行全面成本管理，必须对工程项目成本逐层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。工程项目经理部应对企业下达的成本指标负责，其余工作人员对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各小组和个人都来关心工程项目成本。

3.1.4成本管理有效化原则

所谓成本管理有效化，主要有两层意思：一是促使工程项目经理部以最少的投入获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理的有效性，可以采取行政方法，通过行政隶属关系，来进行项目目标管理，其内容包括目标的责任到位和执行；检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。二是采用经济方法，利用经济杠杆、经济手段实行管理，项目工程成本目标明确，奖罚分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标；三是用法制手段，根据国家的政策方针和规定，制定具体的规章制度，使人人照章办事，用法律手段进行成本管理。

3.1.5成本管理科学化原则
成本管理的科学化原则，即把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理，包括预测与决策方法、不确定性分析方法和价值工程等

3.2 工程项目成本管理的内容

3.2.1成本预测

成本预测是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其发展趋势趋势所做的描述与判断。通过成本预测，有助于减少决策的盲目性，使经营者易于选择最优方案，做出正确的决策。

3.2.2成本计划

对项目计划期内的成本水平所作出的筹划，是对项目指定的成本管理目标。成本计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。

3.2.3成本控制

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在项目实施过程中，对影响项目成本的各项因素进行规划、调节、，并采取一系列预防和调节措施，将实施中发生的各项支出控制在成本计划范围以内，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，通过成本控制，最终保证成本管理目标实现的管理行为。

3．2.4成本核算

成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和重要内容。利用核算体系，对项目实施过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。成本核算是对项目实施过程中所发耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。正确核算施工项目成本，便可提供对决策有用的成本信息，提高施工项目成本管理水平。

3.2.5成本分析

成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程。在成本形成过程中，利用统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，将项目实际成本与计划成本进行比较，对项目成本的形成过程和影响成本变化的因素进行分析，了解成本的变动情况，系统分析影响成本变动的因素，以寻求进一步降低成本的途径。成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。

3.2.6成本考核

成本考核，是在项目完成后，对项目成本形成过程中的成本管理的成绩或失误进行总结与评价，其目的在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好的完成施工项目的成本目标。项目成本管理是一个系统工程，而成本考核是系统的最后一个环节，如果不按正常的工作要求进行，前面的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析都将提不到及时的正确的评价，会给企业今后的成本管理与控制带来不可估量的损失，关系到企业的兴衰与发展.

第四章 我国建筑工程成本管理现状及其存在问题

4.1我国建筑工程项目成本管理现状

建筑工程项目成本管理一般是指承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入 WTO 后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业在对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，加强工程成本管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。建筑施工企业是一个高投资，高风险，相对利润大的一个行业。工程管理比较不注重成本控制，因为企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有一个标准的成本控制方法。这也是该行业不注重成本控制的原因之一。建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是国民经济的主要支柱之一。世界发达国家将建筑工程项目咨询机构、设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门、建筑科研与教育部门，有效地综合在建筑整体内。而我国目前建筑还未与国际惯例接轨，施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此，中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟，就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织和手段入手，为接轨创造条件。纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题，严重影响了企业的经济效益和长期发展。

4.2建筑工程项目成本管理存在的问题

4.2.1没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。

建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门等。由于责任未能得到完整、明确的划分，当面临成本的具体问题时， ，或者“谁都有责任，又谁都负不了责任”的状况，这样就成了“谁都该管，谁都管不了”的责任制是无法得到贯彻落实的。

4.2.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量现象，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

4.2.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本缺乏足够的重视，对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.2.4 成本核算流于形式，指导意义不大。

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项日没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟上，总体感觉就很良好。另一方面，由于没有分阶段成本控制，没有分部分项成本控制，所以无法对成本进行有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.2.5缺乏可操作的工程成本控制依据。

产品成本的控制要依据一定的标准来进行.工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性：因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

第五章加强建筑工程项目成本管理的措施与对策

企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势，此时在建筑工程项目中的成本管理具有着十分重要的战略地位和作用。目前我国建筑企业成本管理的现状已经不适应当前以科学化、正规化、信息化为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。为此必须对企业的成本管理方法进行改革，功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系。这样不仅有利于保证建筑工程项目的顺利进行，有利于对不确定的项目成本进行核算，还有利于在工程进行中根据成本决策制定企业的成本目标，编制成本计划，制定相应的消耗定额和有关的规定制度，及时正确地进行成本核算，并且分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，促进企业改进生产经营管理。

5．1建立工程项目成本管理体系

为更好地进行工程项目成本管理，承包企业应建立健全项目成本责任管理体系，明确管理业务分工和责任关系，将项目成本管理的目标分解与渗透到各项工作中去。承包企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能。 1．企业管理层的成本管理。企业管理层应是项目成本管理的决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格；确定项目成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。 2．项目管理层的成本管理。项目管理层应是项目生产成本的控制中心，负责执行企业对项目提出的成本管理目标，在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

5.2建设工程项目管理科学体系的建立

为适应市场经济条件下的外部环境，施工企业进行生产经营方式和组织结构调整的重要性越来越突出，施工企业内部推行项目管理及一系列配套改革措施，如项目经理负责制、项目核算制、利益挂钩、施工管理层与劳务作业分离制等等，以经济效益为中心，提高施工企业的经营管理和竞争能力，是当前建筑施工企业面临的首要任务。建筑施工企业生产经营的目的是通过工程项目的施工建设，发挥本企业技术、设备、管理能力，合理配置生产要素、优化施工方案，在合同规定的时间内，完成约定质量标准的工程建设任务，取得合法利润，进而对社会进步做出贡献。在实现这个目的的过程中，作为企业成本中心的工程项目是企业利润的主要来源和发展依托，因而其成本控制管理显得尤为重要。建筑施工企业项目成本管理在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本管理对控制工程造价，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其重要的作用。各部门应该有章可循，互相协调，加强监督，真正使得整个建筑工程项目有序成功的进行。

5.3对人员管理的控制

在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用。

5.4材料管理问题

材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。

5.5提高财务人员素质

对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。

5.6工程成本的合理预测

工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，搞好施工图预算，同时依据企业内部的施工定额测算出按工种、按各分部分项工程的人工费、材料费、机械费耗用标准；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定工程项目的目标成本。

5.7优化施工组织设计

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标准基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，工程造价管理人员就必须考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。

5.8确定适宜的质量成本

工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些涉及竣工验收的项目适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。

5.9加强成本核算的监督力度

成本核算是承包企业利用会计核算体系，对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。在施工全过程中做到成本核算制是实行成本管理的关键，成本核算又是成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就没有意义。只有在施工全过程中进行成本核算，并对照成本计划，分析其原因，才能发现问题，进行有效的控制，所以，从成本管理的角度看成本核算是关键，它能有效地控制成本，发挥管理人员的监督作用。承包企业在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，必将创造出良好的经济效益。

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模，不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作，就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益，企业才能在市场竞争中处于优势地位。

参考文献

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[5] 沈建明，项目风险管理，2003年12月出版 2

[6] 杨侃，项目设计与范围管理，2006年5月出版 1

致 谢

首先要感谢天津理工大学，本论文是在老师的悉心指导下完成的，在此，对老师表示诚挚的谢意。衷心感谢老师在论文进行的过程中对我的支持和帮助，感谢老师在百忙之中抽出宝贵的时间对我的论文进行的指导及帮助，本论文的顺利完成，不仅仅是我个人努力结果，更离不开老师和学院的所有老师及所有同学的热情指导与帮助。最后谨在此向所有曾帮助过我的的老师和同学，表示最衷心的感谢和崇高的敬意！

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