彼得原理 与 反 彼得原理

 管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理： 在一个等级制度中，每个雇员 都倾向于晋升到不能胜任的地位。 这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述 之一。

概述彼得原理是美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个 结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好( 胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他 所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是： 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作 的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 每一个 职工最终都将达到 彼得高地 ，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地 ，有两种方法：其一，是上面的 拉动 ，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自 我的 推动 ，即自我训练和进步等。前者是被普遍采用的。

彼得原理有时也被称为 向上爬 原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授 被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。这是因为组织往往倾向于根据职工目前的工作 成绩，直接将职工提升到更高级的职位，而忽视了对职工进行相关考核和培训。可事实上， 职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技 术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆 识、更强的能力、更高的素质，而不是职工在目前的岗位上做得有多么好。

只不过任何理论都具有两面性，职工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的 案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与 培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失 去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的职工就会越来越多，从而会导 致机构臃肿，人浮于事，效率低下。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他 无意间 创设了一门新的科学 层级组织学 。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置 身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，也 都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。

彼得原理对于组织和个人都有着深刻的影响。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织 效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的 根据贡献决定晋 升 的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定 能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力 和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应 建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到 一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能， 给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停的升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动 力。与其在一个无法完全胜任的岗位上勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余 的岗位好好发挥自己的专长。

滑铁卢战役

导致拿破仑政治生命结束的战役是滑铁卢战役，滑铁卢因拿破仑而闻名，然而使滑铁卢 成名的关键人物，却并不是拿破仑，而是他手下的格鲁希元帅。格鲁希元帅在滑铁卢战役中 指挥骑兵预备队。

1815年6月18日上午11时，滑铁卢的激烈战斗使拿破仑率领的法军和惠灵顿率领的英军 都伤亡惨重，双方都在焦急地等待援军。然而拿破仑的部队很快全线崩溃，因为布吕歇尔元 帅率领的普鲁士军队很快赶到，而法军元帅格鲁希的援军却迟迟未见踪影。

那么格鲁希到哪里去了呢？

在滑铁卢战役打响时，奉拿破仑之命追寻普军的元帅格鲁希就在几英里之外。当一声声 沉闷的炮声传来时，所有人都意识到重大战役已经开始，几名将军急切地要求格鲁希元帅命 令部队火速增援拿破仑。然而格鲁希元帅胆小怕事地死抱着写在纸上的条文 皇帝的命令 ：追击撤退的普军。

正是由于格鲁希元帅的不称职，才导致拿破仑政治生命的结束，但这样一个不称职的人 又是如何被放在这样一个决定历史的位置的呢？

格鲁希是一个老实可靠、循规蹈矩的老兵，但却不是气吞山河的英雄，也不是运筹帷幄 的谋士，他从戎20年，参加过从西班牙到俄国，从尼德兰到意大利的各种战役。他经过20年 战争的煎熬，水到渠成地一级一级地升到元帅的军衔。在此前的经历中，谁也不能说他不称 职，但真正使他登上元帅宝座的，却是奥地利人的子弹、埃及的烈日、阿拉伯人的匕首、俄 国的严寒，这些使他的前任相继丧命，从而为他腾出了空位。

用彼得原理来解释格鲁希的升迁经历和滑铁卢战役惨败的原因是再适合不过的了：在各种组 织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而职员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。

晋升并不是理想的激励措施

在现实的层级组织中，彼得原理的影响是普遍存在的。许多企业为了挽留人才，或为了鼓舞 士气，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工，让大家意识到晋升的可能，这个出发点可能 是好的，但做法却不一定妥当，因为这样做很容易出现一些管理问题。

让我们来看一个较为常见的事例。

一位成功的销售人员，本身学历虽然不高，但非常拼搏，加上口才了得，顾客网络广阔，因 而个人销售表现好，多年来都是公司最佳销售员。公司因此提升他到主管职位，领导一整 队销售人员。

他到任后，问题出现了，由于他领导及执行能力不强，而下属又不认同他的做事方式及政策 ，公司也不满他未能提高整体销售业绩，因此他面对很大的压力，渐渐地信心受到打击，工 作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹 杀了自己以往的成就。去别的公司求职，自己的学历及近年表现又不出色。更糟的是，在 经济不景气的情况下，公司计划裁员，自己变成了 高危一族 ，惶恐终日，工作表现更加 不济。

在许多单位里，专业人员借着论资排辈的升迁制度，累积了多年的工作经验后，晋身管理阶 层，但他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司。有时，他们自恃事业有 成，没有进一步进修及提升自己的专业知识及管理能力，到了机构要进行瘦身及改革时，他 们便感到有很大的压力，担心饭碗保不住。结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人 ，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的 但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于个人和组织双 方来说，无疑都没有好处。对于职员来说，由于不能胜任工作，就找不到工作的乐趣，也无 法实现自身的价值。对组织来说，如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上 来，一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，组织也失去了一个能够胜任较低一 级职位的优秀人才，因此，组织也是这种不恰当晋升方式的受害者。这就是彼得描述的人力 资源管理中的悖论。

彼得原理对人力资源管理的启示在于：

其一，管理的效率源自对管理规律的遵守，根据职位要求定能力，根据能力选人才，这是选 拔提升职员的根据。它不是简单地表现在完成本职位要求的能力，更不是关系，提升应在职 员对事业的执著、工作的责任心、本职位的工作绩效等基础上，注重、考虑是否具有上一级 职位所要求的能力。这样，才能使人才各得其所，不为功名所累。

其二，人力资源管理应遵循可持续发展的规律，不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升 到他不胜任的位置，而是要尽可能在现有的环境下给他们提供最大发挥潜能的机会。比如， 不 要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准，同时，采用合理的工资奖金制度，也可以减少因 职员盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。这不仅有利于个人，也有利于组织和社会的发 展。

其三，在组织中的人力资源管理中，提倡强调责任与奉献的组织文化，即职位的利益与职位 的责任、风险同样是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作 为激励的手段时，被提升者更需要被告知的是，领导者的存在前提是要给组织带来利益和承 担重大的责任，在新的位置上，他不得不放弃很多东西，因为提升将意味着面对更多的责任 、付出和风险。

其四，如果彼得原理的逻辑是不可避免的，而人性在利益诱惑面前又是软弱的，那么，机制 就显得非常重要。如果建立起一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位 的冲动并能够及时地清除它们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升 有同等价值的激励，在我们对人力资源的管理中，就可以避免发生 彼得式 的悲剧。

彼得原理的启示

世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，一个能 力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一 塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且会严重妨害整个组织的效率。

更为重要的是，这些 南郭先生 自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔 。让我们来看下面的这个例子：

王某过去是一名称职的教师和系主任，后来当上了副校长。在这个职位上，他跟老师、学生 和家长们相处融洽，能力出众。于是，他进一步升任为校长。

在此之前，他从未直接跟学校董事会和地方督学打过交道。很快，人们就发现他缺乏和 这些高级官员往来所必需的社交手腕。他会为了解决孩子之间的争执，把副督学冷落一旁。 他会帮生病的老师代课，错过副督学召集的课程修订会。

他尽心竭力主持校务，无法再腾出精力参加社区组织的活动。他推辞了担任教师家长会主席 和社区改良联合会会长的提议，也不出任文学匡正委员会的顾问。

不久，他的学校失去了社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识。日复一日，在公众和上 级眼中，他变成了一位不胜任的校长。当副督学的职位出现空缺时，学校董事会拒绝举荐他 。他会在校长这个职位上一直干到退休，既不快乐，也不胜任。

每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人 的能力很强，他就会对人类社会产生贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就 会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。

尽管我们知道，必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他 们的潜能，但彼得原理作为一种告诫，它告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。

解决这个问题最主要的措施有以下几个：

提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，不仅在现在的岗位上是否出色。

能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的 人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的 最大潜力，企业才能 人尽其才 。

为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性 提拔 的方法 来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在项 目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等。

成功企业的用人之道在于：适当引进外来人才，这样做的好处就是用现成的人才，避开 彼 得原理 所涉及的后果；在企业内部逐步提升有能力的职员，重要的职位要由能胜任的人才 担任。

彼得原理 与 反 彼得原理