总注意：

1、重大突发事件为最紧要的事情，如果没有重大突发事件，则老总安排的工作最重

要，要相应的框下面写：此事为紧急且重要的事情，优先处理。顺序：有人死亡、

有人受伤、劳资冲突、员工重大疾病、老板安排的事。

2、都要写以何种方式回复别人：电话回复（老总和外部高级人员，或紧急事件），

邮件回复（平级、下级）

3、老总的事要注意保密，要亲自去做

4、要有相关信息收集

5、要注意沟通，如自己收集信息时

6、每个框都要有至少一件事授权下属做

7、如涉及其他部门，要开联席会议

（一）人力资源规划模块：

（一）成立新部门（或开设新项目）

1、邮件/电话回复，约见面详谈

2、视情况，看是否需要保密，如需注意保密，并亲自处理

3、分析该部门对企业战略是否有利（一般都有）

4、明确该部门的功能，部门内相关岗位

5、制作部门职责说明书

6、设置该部门所有岗位

7、按照部门职责说明书，对该部门进行规划，制作部门组织结构图

8、进行所有岗位的工作分析，制作岗位职责说明书，构建胜任力模型

（二）、人力资源规划模块：

（一）成立新部门（或开设新项目）

9、从企业内部进行人员盘点和配置，其他空缺准备从外部进行招聘

10、进行企业内外部薪酬调查，了解所有岗位的薪酬范围，进行薪酬设计

11、将方案汇总，并制作预算

12、上报领导

13、方案批准后，给人力资源部所有人员开会，布置下一步相关工作

14、安排招聘主管在内部进行招聘宣传，张贴公告

15、同时需从外部招聘的岗位对外发布岗位需求信息

16、安排培训主管准备内部晋升、调岗人员的培训和新进人员的入职培训

17、安排绩效专员对部门和人员进行绩效指标设计和考核

二、招聘模块：

（一）老总让招市场部总监等高级管理人员

1、电话回复老总，确认收到，马上处理

2、表示将亲自处理这件事

3、在处理过程中要注意保密

4、对该岗位的进行工作分析，形成岗位职责说明书，并建立胜任力特征模型

5、进行薪酬调查，充分掌握此岗位的薪资水平，制定该岗位的薪酬范围

6、进行内部人员盘点，看是否有合适人选可以胜任此岗位

7、联系猎头，将胜任力模型交给猎头，进行候选人的筛选，并进行整理

8、让猎头对老总建议的候选人，以及筛选后的其他候选人进行背景调查，了解候选人

的全部情况

9、约见老总建议的候选人，进行深入的了解

10、把老总建议的候选人、内部合适的人员、通过猎头找到的其他候选人等所有适合这

个岗位的候选人的相关情况进行汇总，然后上报老总，等待领导定夺

11、如果最终选用内部人员：要对其进行相关培训以使其更适合此岗位；对其进行绩效

考核，看考核是否合格

12、如果选用外部人员，安排入职培训，在试用期进行绩效考核

三、培训与开发

1、回复

2、安排培训主管通过员工访谈等方式进行培训需求分析（方式根据案例情况定）

3、从中找出“状态缺口”（注意与企业战略和绩效管理挂钩）

4、根据企业战略规划，寻找到目前最重要、最关键需要培训的人员和内容，做培训规划

5、要注意根据不同层级、不同岗位制定不同的培训内容和培训方案

6、与员工职业生涯发展规划挂钩，拟定企业人才培养计划和晋升及轮岗制度

7、建立培训长效机制，根据企业需求及个性，培养人才，提升人员素质

8、培训规划做好后，制作较详细的培训计划，包括课程安排等

9、制作培训经费预算

10、联合相关部门召开联席会议，商讨培训方案

11、根据会议结果，对培训方案进行修订

12、找试点单位推行，并进行评估后，对培训方案进行优化

13、方案汇总后上报领导

14、方案实施，安排培训主管具体实施培训方案，做好培训过程监控

15、让培训主管做好培训后员工反馈信息的搜集，做好培训的评估

16、注重培训成果转换，建立培训成果转化机制

四、绩效模块：

1、回复

2、授权绩效主管整理目前的绩效考核方案

3、让绩效主管对管理者和员工对目前考核方案的评价

4、召开和相关部门的联席会议，传达此次绩效考核改革的目标和整体思路，并讨论确定绩效考核指标

5、整理联席会结论，并运用平衡计分卡设立各部门、各岗位的KPI指标，形成KPI指标库

6、分析、计算绩效考核方式改变后，费用预算的情况

7、试点运行，并让绩效主管收集详细资料，进行跟踪反馈

8、通过试点的反馈信息，对方案进行完善

9、形成最终方案后上报领导

10、领导批准方案后，形成新的绩效考核制度

11、在公司内部进行宣传，并组织召开培训，讲解新的绩效考核制度变化

12、监督各部门绩效考核方案的实施情况，并提供指导

13、安排绩效主管注意收集管理者和员工对此次方案的评价和反馈，为下次提供依据

五、薪酬模块：

1、回复

2、安排薪酬主管提供现行薪酬策略方案

3、安排薪酬主管在全公司范围内进行薪酬调研，了解员工对现行薪酬策略的评价

4、根据公司战略（结合案例），分析企业应采用混合型策略，高管和高级技术、销售人

才用领先型，其他用跟随型，滞后型的选择要慎重，要根据案例的实际

5、分析案例中体现出来的影响企业薪酬的内外部影响因素

6、全面考虑后建立企业的薪酬体系

7、制作预算

8、召开部门联席会议，征求各部门的意见

9、根据会议结果，修订薪酬方案

10、企业集团的话可以分公司或下属子公司对薪酬方案进行试运行

11、安排薪酬主管随时对薪酬方案实施后大家的反馈进行收集、整理

12、根据大家的评价和反馈，对薪酬方案进行优化

13、方案上报领导

14、领导批准后，形成最新的企业薪酬制度

15、在企业内部推行最新的薪酬制度，形成公文下发各部门

16、安排专门人员对大家提出的问题进行解释、说明，有必要的时候对于众人都关心的

问题进行汇总后，召开关于最新薪酬制度的说明会

17、安排薪酬主管收集大家的评价和反馈，为下一次修订提供依据和参考

六、劳动关系模块：

（一）劳资冲突

1、此事件非常紧急且重大，优先处理

2、打电话，了解事情进展

3、报告管理层

4、成立事故应急小组

5、亲自到现场，做好员工的安抚工作

6、通过对员工和相关管理人员的调查，了解事情发生的真正原因

7、针对发生的原因，根据劳动合同法等相关法律做出解决方案和整改措施

8、形成报告，向领导层汇报审批

9、做好劳动争议仲裁的准备和相关方案

10、安排劳动关系主管整理好相关材料备查

11、针对事情的发生，建立相关突发事件预警机制，防止同类事件再次发生

12、在企业内部做好信息沟通，保证信息渠道的畅通，向企业内外做好事件进展情况以

及处理方案的说明

13、在企业内部开展相关培训

七、行政事务：主要是安排接待等

1、回复

2、根据来访人员的层级来安排不同级别的人员进行接待，以及接待的标准等

3、考虑此次接待活动会涉及到的部门及人员，以及分工

4、召集相关部门召开联席会议，组成接待小组，讨论接待方案

5、根据讨论结果修改方案

6、方案上报领导

7、方案批准后，给所有涉及接待的相关人员召开任务分工会议，详细介绍此次接待工作

的情况，并分配每个人的具体任务

8、做好接待现场工作的统筹和应急事件处理

9、做好事后的宣传报道工作

常见问题处理二十五计

二十五计

（一）合理化建议问题

1、诚恳感谢建议。

2、提出自己观点。

（二）员工要求加薪问题（核心人员）

1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查。

2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟

薪酬调整方案。

（三）员工发展问题

1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接

受培训。

2、进行职业生涯发展需求分析。

3、进行培训需求分析。

4、制定针对性的培训计划。

5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。

6、定期进行观察和辅导。

（四）外部邀请函（会议、沙龙，研讨会）

1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：

（1）会议研究内容正是我们公司正在实施的相关措施。

（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验。

（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象。

（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。

（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。

（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。

（7）可以节约资金。

2、做好培训迁移工作。

3、做好培训成果的分享工作。

4、如涉及收费的培训邀请函。

（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务

状况分析确定是否参加。

（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效

果。

（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的

相关性。

（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资

源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。

5、确定参加讨论会的人员名单、讨论会主题、内容、解决

方法。

6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。

（五）问题员工处理

1、迅速查明事件的真相。

2、如果事件属实，报告企业高层。

3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工。

4、努力追回经济损失。

5、部署安排接替该员工的人选。

6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。

7、加强公司有关规定和财务制度。

8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成。

9、采取必要措施避免对组织中其他成员产生不利的影响。

（六）工资分配调整方案

1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励的分配方案建议，这样有利于激励XXX

XXX的工作积极性。

2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。

3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。

4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。

5、建立员工上诉通道。

6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时

作出相应的调整。

7、做好方案推行的总结工作。

8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳

时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考

虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、

制度、事业的精神激励方式留人。

9、基于部门范围的激励薪酬方案：

基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：

有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作

程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和

团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：

庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励

的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有

如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显

：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产

品或服务市场相对稳定。

10、基于公司范围的激励薪酬方案

（1）利润分享计划：指企业或部门获得一定利润后，将一定

比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享

计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的

方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付

的方式进行。

（2）员工持股计划：公司捐赠现金（专用于购买本公司股票

划。最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所

有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公

司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的增值享受相

应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司

没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的

发展进程。

基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员

的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，

是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。

（七）员工间矛盾问题

1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设。

2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步

沟通，详细了解事实。

3、使问题明朗化，并逐步解决。

4、采取必要措施避免对组织中其他成员产生不利的影响。

5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强

员工的团队观念。

（八）员工跳槽、离职问题

1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决

方案。

2、建立长效留人机制。

（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才。

（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人

才。

（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感。

（4）营造尊重人才的良好企业文化。

（5）建立企业人才梯队计划。

3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应

，留住高级人才。

4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查

事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道。

5、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，

做好人岗匹配。

6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排

7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响。

8、建立员工沟通平台。

9、撰写分析报告，分析教训，总结经验。

10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响避免对组织中其他成员产生不利的影响。

（九）员工福利问题

1、考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。

2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的

重要作用，解除员工的后顾之忧。

3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。

4、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度。

5、塑造企业形象，提高企业知名度。

6、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他

部分的比例。

7、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组

织目标的变化而变化。

8、要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。

（十）员工培训问题

1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，

做好培训投资风险防范工作。

2、确定培训方式。

3、建立培训长效机制。

4、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果。

5、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之

忧。

6、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门

配合和支持。

7、做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成。

8、建议在团队内分享培训成果、建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通。

持续地进行沟通。

9、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖

励返还。

10、今后，加强企业基本技能的日常培训。

11、在费用预算时，考虑一些突发事件。

12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审。

13、关注国家有关规定和发放标准的新变化。

14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用

增减问题。

（十一）人员配置问题

1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告。

2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优

劣势分析。

3、提供相关人员花名册、档案和资料。

4、提供相关人员人力资源规划。

5、准备人才需求计划。

6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型。

7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议。

8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。

9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，

角色扮演等。

10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员

岗位。

11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当

内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。

12、今后：加强公司职业生涯规划管理和人力资源规划工作。

（十二）员工职业生涯规划问题

1、确定企业的人力资源的需求及预测。

2、将人力资源计划于企业目标相结合。

3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质。

4、拟定企业人才培养计划。

5、拟定企业晋升及轮调计划。

6、将人员配置与工作评价相结合。

7、增加员工对公司的忠诚度及向心力。

8、展现企业持续发展的经营理念。

9、协助员工发现自己的潜质，把握机会。

10、降低员工离职率。

11、有效运用员工潜能促进组织发展。

（十三）绩效考核问题

1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正

原因，并提出书面报告。

2、做好宣传发动工作。

（1）争取高层领导的大力支持。

（2）做好部门经理的思想工作，使其理解企业的绩效管理制

度，目标。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。

（3）帮助部门经理做好基层员工的思想认识，获得企业员工

的全面理解和支持。

3、做好相关培训工作

（1）对即得经验和方法进行推广宣传。

（2）对未完成任务部门提供报名和技术指导。

4、督促各部门按计划完成任务。

5、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的

责任。

6、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标

固定下来。

7、加强沟通与反馈。

8、绩效监控

（1）观察工作过程。

（2）阅读书面报告。

（3）查看绩效数据库。

（4）考察工作样本的质量。

（5）与员工进行回顾面谈。

（6）调查客户对产品和服务的满意度。

（7）进行市场调查，确定客户消费需求趋向。

（8）总结工作经验。

9、在绩效管理过程中，激励应关注

（1）要针对员工个性化需求。

（2）要与员工的成就相吻合。

（3）应及时具体。

（4）使用非正式激励营造积极的组织氛围。

（5）关注正面和负面的绩效反馈。

（十四）公司制度与人情矛盾问题

1、按照公司的制度规定和正常程序处理。

2、对于相同条件下给予关照。

3、不能给予照顾时及时说明。

（十五）与培训公司合同问题

1、要求下属提供详细的书面调查报告，围绕合同内容,提出提出具体的解决问题方案。

2、了解培训未能进行的原因。

3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成。

4、要求下属完成项目合同中未尽事宜。

5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备。

6、注意公司形象考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系

（十六）员工工伤问题

1、尽力抢救、治疗职工。

2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。

3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的

日颁布的《工伤保险条例工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。

4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例

工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。

5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。

6、加强工伤预防和对职工安全教育。

7、妥善安置相关事宜。

8、检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行。

9、积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所

设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等。

（十七）突发事件处理

1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈

上级领导。

2、组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜

绝类似问题发生。

3、追究责任人责任，按公司规定处理。

4、争取适当防范措施，防止事态扩大。

5、成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见

性预防措施。

6、对情况属实与否做出相应处理。

7、总结经验，吸取教训，加强管理。

（十八）招聘问题

1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式。

2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。

3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或

建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分

析和胜任特征分析，制定岗位说明书

4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。

5、请用人部门协助对应聘人员的面试。

6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。

7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。

8、安排招聘主管做出招聘评估报告。

9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结

合。

（十九）人员大量流失问题

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战

略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基

础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规

划。

3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战

略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、

激励、整合、开发、控制的人才管理规划。

（二十）人工成本核算问题

1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出

发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、

整合、开发、控制的人才管理规划。

2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原

则，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使

其适应人力资源战略发展需要。

3、预算人力资源管理费用（人力成本）在企业经营预

算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。

4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合

起来。

5、人力成本预算要将国家工资指导线、社会物价消费

指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。

6、在进行人力成本预算时，要与上年度的费用结算情

况及下年度的预期经营状况进行对比。

（二十一）产品外包利弊得失

利：有利于降低成本，取得成本优势；有利于提高企业效率和降低企业风险；有利于强化核心竞争力。

弊：不利于公司控制产品最低成本；选择合作外包企业具易决策失误，寻找长期合作伙伴具有风险；信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险；被竞争者模仿和赶超的风险；弱化公司职能部门，核心技术不易深入开发

（二十二）上级检查应如何应对

1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。

2、做好上级检查的接待工作。

3、做好上级检查过程中的问题记录

4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并

做出总结报告。

5、对检查中存在的问题进行整改及反馈。

（二十三）流程再造制度调整

1、成立流程再造领导小组，组织召开各部门协调、动员大

会。

2、领导小组对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现

其存在问题。

3、设计新的流程改进方案，并进行小范围的试行，检验流

程设计，对试行结果进行评估。

4、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置

和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案

。

5、领导小组报公司审批后，协同各部门将新制度在全公司

进行推广和培训。

6、同时营造新流程制度的推广条件。

7、领导小组组织实施与持续改善新流程。

（二十四）劳动合同违规违法

1、核查合同文本签订的具体情况。

2、与当事人协商。

3、积极参与劳动争议协调处理机构协调处理。

4、注意争议处理的时限。

5、在协调期间不得解除职工劳动关系。

6、按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定。

7、总结劳动争议的经验，制定劳动争议事前预防措施：强化

对劳动合同执行的监督检查，强化劳动关系当事人的法制观

念，强化劳动合同的管理，强化企业的民主管理体制，强化

与企业工会的沟通，制定劳动争议预防的工作计划。

8、营造积极进取的企业文化。

（二十五大量裁员引发冲突）

1、要慎重准备新闻发言稿。

2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备。

3、考虑好如何公布员工被解聘的消息。

4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等。

5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意

外准备。

6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改

变。

7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。

六、万金油答案

1.明确回复方式（电话，留言，E-mail）；来电收到，

我已阅读，此问题很重要

2.收集资料，调查、研究

3.分析资料

4.会议讨论，进行论证

5.提出方案，对策（此问题如何解决，注意运用教材理论

，体现专业知识）

6.方案实施，各级落实

（1）上级：请示，是否合理

（2）同级：协助，相关部门沟通

（3）下级：授权，落实情况反馈，实施情况如何，有什么不足之处

7.补充方案，改善意见

8.效果评估

9.警示

公文筐作答技巧