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发布时间：1713495319
项目管理沟通案例分析
项目背景描述
A项目，客户所属行业是公司最擅长的行业之一——XX行业。
时间：20XX年
1、甲方客户的老板很信任乙方公司，他认为软件的东西都是标准的，既然其他公司能用起来，而且用的很好，那么他的公司也不会存在问题，他更关心的是他需要如何去配合系统的使用，以及如何判断系统在他的公司中应用的好还是坏。
2、客户老板的要求，相当于简单的管理咨询，且，为了及时的签订项目，销售经理答应了客户会提供此类服务，并且售前顾问也在售前的工作中给予了客户几点简单的管理建议。后续，只要PM在项目过程中告知客户，为什么要这些功能，这些功能的好处在哪里，需要配合制定哪些管理制度以达到最佳效果即可。
3、此项目金额不大，从合同签订的项目范围来看，基本属于较为基础的功能，范围扩散的可能性也不会很大。但其中有一个功能是需要产品支持部门给予产品客户化支持。
4、考虑到项目的难易程度，交付部门安排了Z作为此项目的PM。Z是一位参与了5个项目的项目成员，此项目是他第一次作为PM的身份出现。
5、此项目签订的时点属于公司业务最忙的时点，为完成业绩，负责本项目的销售，每天都有大量的客户要拜访；负责本项目的售前顾问，每天也有写不完的方案；被指派负
责本项目的项目经理，手里也有很多的事情需要跟进处理。
6、在这样的一个背景下，本来只是需要花半小时左右可由销售经理和售前顾问向PM介绍清楚客户的背景以及客户老板的诉求即可的，但是，却由于各种情况，这一步骤被人为的忽略了。
案例描述
1、Z经理带领着交付团队入驻客户现场。在项目的前期和客户的合作是愉快的，项目也在顺利实施过程中。突然有一天，一位项目成员告诉Z经理，产品支持部门由于资源不足，所以对于该项目的客户化工作将延迟，延迟时间无法确定。
2、Z经理觉得麻烦了，因为这个客户化工作对于项目的一个功能实现是非常重要的。所以Z经理拼命发邮件给对接的产品支持部门，要求一定要给予支持。但邮件均石沉大海。
3、Z经理郁闷了，他不知道怎么办才好。随着上线时间的一天天逼近，Z经理只能将此类情况向主管汇报。在主管与产品支持部门主管多方沟通下，产品支持部门总算答应10天后提交交付物。
4、Z经理没办法，只能和客户说明延迟时间。客户有些不满意，但也同意了延期。只是要求项目人员不得离开现场，因此项目所有的人员也只能在现场等待产品支持部门尽快发出交付物。还好，产品支持部门顺利发出代码，系统顺利的实施完成，并通过了功能测试和压力测试，关键应用岗位的人员培训也很快完成了，系统预期的效果也得到了客户业务人员的认可，项目很快进入到了验收阶段。
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