三一重工公司战略分析

×××大学战略管理结课论文

学生姓名：×××

指导老师：×××

学号：×××

专业：工业工程

×××大学×××学院

2015年12月

三一重工公司战略分析

摘要:三一重工在短短二十年就从一家不知名的民营企业成长为世界一流企业，本文主要对三一重工进行战略环境分析和现有战略分析并评价，看它对于其他工程机械企业有何指导意义。

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1 三一重工简介

三一重工由三一集团成立于1994年，相对同行业来说比较年轻，是一家民营企业，在董事长梁稳根的带领下，三一重工以年均50%以上速度增长，目前已经发展为中国前三、全球前十的工程机械制造商，也是全球最大的混凝土机械制造商。

公司产品包括混凝土机械、挖掘机械、起重机械、桩工机械、筑路机械，其中泵车、拖泵、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机等主导产品已成为中国第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。

“三一”，即创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献，代表着将三一打造成一个世界级品牌的愿景。公司自成立以来，三一一直持有品质改变世界的使命，坚持自主创新，在多项技术领域取得突破，同时注重服务质量，在世界范围内建立了一个良好的口碑。

2 三一重工战略环境分析

2.1三一重工PEST分析

2.1.1政治和法律因素（P）

在税收方面（如增值税转型），给予工程机械巨大的优惠，有利于工程机械的发展；2014年3月，中央印发《国家新型城镇化规划（2014~2022年）》，提出加强城镇化，推动中西部城镇化健康发展，有利于扩大行业内需；由于工程机械行业缓慢发展，国家已明确继续推行行业刺激政策，工程机械行业将明显受益。

2.1.2经济因素(E)

国家经济将继续平稳快速发展，市场竞争机制将进一步完善，为各行各业提供了有利的经济环境，预计2015年我国工程机械销售规模将达到9000亿元，还具有较大的市场空间；

城镇化的持续推进，目前中国城镇化水平为45%左右,与发达国家78%的城镇化水平相比, 还有很大的发展空间，为未来中国工程行业的发展提供巨大的市场；

一带一路地提出，将大大加强沿线的基础设施援助建设，而三一业务的70%都在一带一路上，这势必会给三一重工带来巨大机遇；

人民币汇率市场化的趋势已经很明显，而最近美元升值造成人民币相对贬值，有利于工程机械行业的出口。

2.1.3社会文化因素(S)

人们的生活水平不断提高，也促使国家经济发展，而国家经济发展，对机械产品的需求加大，而收入增加，也更有能力来购买机械产品，这也是一个机遇；

施工运作模式的变化导致营销模式的变化[1]。现在的项目施工由原来的国有企业包揽所有建筑任务到由多渠道、多种类的专业公司施工的模式转变，这样的项目运作模式，直接导致了市场上客户的多元化和专业化，从而影响工程机械行业的营销模式；

工程机械自脱离黄金发展期后，行业步入调整期，面对工程机械行业严重的产能过剩与激烈竞争，工程机械企业又该如何发展后市场成为了众多企业关注的焦点。发展工程机械后市场必须围绕服务(维修及保养)、配件、租赁、二手机和再制造这五大部分进行。工程机械行业在“后市场”有很大的市场空间，目前从后市场的现状来看，国内市场至少每年的需求量在30个亿左右，整机和配件目前做到的只有6个亿，这个差距非常大。现在我们的业务模式整机销售还是占非常大的比重，包括一定的配件，还有些维修服务、二手机等，未来它会变得更加均衡，可能销售占30%，配件服务占30%，如果只是抱着新设备销售，而忽略后市场销售的话，企业的市场会越来越小，风险会越来越大。

2.1.4技术因素(T)

在科学技术快速发展的今天，工程机械制造已经向智能化、专业化等方向发展。技术领先成为欧美等发达国家产品的主要优势，中国企业虽努力追赶，但由于基础较为薄弱，与国外企业仍有一定的差距，特别是某些核心零部件仍受到国外企业的钳制。

三一重工自建立以来，就注重于技术的研发以提高产品的核心竞争力，坚持自主创新，打破了中国企业普遍存在的路径依赖，即遵从引入-模仿-创新的发展模式，打破了国外的技术垄断；同时，三一每年坚持不小于销售额5%的研发投入，并按照“专业化布局，一体多地分布”的思路，在美国乔治亚州、德国北威州、印度马哈拉斯特拉邦、巴西圣保罗以及中国的长沙、北京、上海、昆山、沈阳等地建立起31个研究院、221个产品研究所，依托以PDM系统为核心的研发信息化集成体系，实现全球研发数据集中管理、安全共享，支持全球24小时的协同研发活动。

凭借自主创新，三一在国内保持技术领先地位，同时在某些方面取得了全球领先地位。三一成功研制的66米泵车、72米泵车、86米泵车三次刷新长臂架泵车世界纪录，并成功研制出世界第一台全液压平地机、世界第一台三级配混凝土输送泵、世界第一台无泡沥青砂浆车、亚洲首台1000吨级全路面起重机，全球最大3600吨级履带起重机，中国首台混合动力挖掘机等。

2.2五力模型分析

2.2.1现有企业竞争程度

三一重工虽然在国内工程机械方面名列前茅，但行业竞争激烈，三一和中联重科、徐工科技各有所长，并且经营范围和内容十分相似，同行业产品差异化很难拉开，顾客的转化成本低，三一面临着同行业竞争对手的激烈冲击；同时在国外，面临着卡特彼勒、小松和沃尔沃的冲击，而这三家2015年就占了全球33%的市场份额，而三一只占3.9%。

在全球50强工程机械行业企业中，2014年，中国有11家上榜，行业集中度高，竞争相当激烈。

2.2.2新进入企业的威胁

国内工程机械格局已经形成，目前已形成三一与中联重科和徐工科技三巨头为主，其余较有实力的公司如山河智能、柳工为辅的格局，但由于中国中西部城市化的发展、国家基建发展仍有较大的市场空间，这将会吸引一部分新竞争者加入，对现有行业造成威胁但威胁相对较小。

工程机械行业具有典型的规模经济性，新进入者由于渠道和市场剩余空间的限制，必须以小规模生产而造成成本方面的劣势，而低利润又反过来影响新进入者扩大规模，形成一个正反馈，难以造成实质性威胁；三一等企业具备先行优势，占有相当的市场份额，具有一定的知名度，并在技术领域上拥有专利和关键技术，行业壁垒很高；工程机械的顾客都是较专业的企业或单位，往往趋向于理性购买，对于质量和品牌偏好大，忠诚度高。

2.2.3替代品的威胁

工程机械产品是工程建设必备设备，替代品依赖于生产条件和生产模式的改变，但由于现有的工程机械行业已经发展的较为成熟，使得现在市场上的产品专业性强、效率高、实用、价格也低，新的替代品很难形成有效的威胁。

2.2.4购买方的议价能力

工程机械特点是数量少，顾客都是小批量采购，用户集中，购买者的议价能力影响较大。顾客的议价能力受以下因素影响：

A. 市场供求情况。拖泵、压路机产品供大于求，顾客议价能力高。三一的强项泵车供求相对平衡，但增长速度较快，顾客议价能力弱；

B. 由于顾客很专业，对产品了解较多，信息相对较为对称，顾客的议价能力较强；

C. 行业竞争力的影响。在泵车、混凝土机械方面处于寡头竞争阶段，顾客的议价能力弱。

2.2.5供应商的议价能力

工程机械原材料同质化明显，企业转换成本较小，对供应商的依赖不大，尤其是三一这样的龙头企业，原材料需求很大，对供应商来说是重要客户，处于强势地位，议价能力强。

2.3 Swot分析

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

2.3.1优势（strengths）

A. 研发与技术优势。

三一重工注重自主创新，在国内处于领先水平，能够加大产品差异化和品质差异化。

B. 服务优势

技术和服务是三一重工最注重的两个因素，这也是它一路上高歌猛进在国内以及国外取得竞争优势的原因。三一的服务分为三个第一[2]：

第一个采用“24小时完工制”，目前，我国国内制造企业的服务承诺一般是48小时解决问题，三一重工首次提出了24小时完工制，并将其作为考核服务工程师最直接、量化的标准。

第一个在工程机械行业采用6s理念。6S中心作为三一在业内率先引入的全新平台，集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、专业培训六位一体，在区域内发挥了强大的营销和服务功能。

第一个建立企业控制中心（ECC），采用人工智能GPS／GIS遥感技术及流媒体等最新技术，创新性地实现了“天地人和，一二三线协同”的服务模式，改变了以往只能求助一线工程师的传统模式。

C. 品牌优势

三一重工在行业内具有很大的知名度，由于重工企业的服务对象是比较专业的资金型密集型企业，他们选择公司时更加注重企业的形象和效率，三一是一个很好的选择。三一重工通过三一这个品牌，可以迅速获得市场的认同，加快市场推广的步伐，同时也为公司的新产品的推广和占有市场奠定基础。

2.3.2劣势(Weaknesses)

A. 三一的资产负债率常年居高不下。三一重工在最近五年，资产负债率一直处于60%以上，具有较大的财务风险，财务数据恶化，不利于三一重工的品牌形象。

B. 成立时间较短，基础相对薄弱。由于国外企业经过上百年的发展，其拥有的基础设施、管理模式、关键技术(尤其是一些核心零部件)等是三一重工短时间内很难超越的，这使得三一重工面对国外竞争对手时无法建立技术上的优势，还受到国外领军企业的钳制。

2.3.3机会（Opportunities）

A. 全球经济恢复性增长，特别是印度、巴西等国的经济快速发展将直接扩大公司的产品在海外的销售。

B. 中国与海外的合作逐年加强。有利于引进先进的管理和技术经验，同时在帮助其他发展中国家进行基础设施建设时增加工程机械设备的出口，有利于拓展海外业务，占据市场先机。

C. 一带一路的提出也是一个机会。“一带一路”所辐射范围涵盖东亚、南亚、中亚、西亚、北非和欧洲,总人口数量达44亿,经济总量占全球的三分之一。在APEC会议和“一带一路”规划的双重推动下,亚太区域基础设施投资将迎来新一轮增长,而工程机械企业随之迎来拓展海外市场的重大战略机遇。

D. 我国城镇化继续推进，带动行业需求。

E．行业后市场前景广阔，很有发展潜力。

2.3.4威胁(Threats)

A. 同行业的竞争加剧。在国内，中联重科和三一重工业务范围相近，中联重科随着一系列改革，与三一重工的差距逐步拉近，甚至有赶超的趋势，同时，还面临着徐工、柳工、山河智能等企业的威胁；在海外，面临着国外巨头的威胁，三一重工与国外巨头，如卡特彼勒、小松、沃尔沃有着一定的差距，在国内可以利用本土优势，在国外优势不明显。

B. 互联网对工程行业的冲击。互联网野蛮地侵入了一个个传统领域，这对传统行业是一个挑战，互联网改变行业原有的价值链形态、营销模式等，中国的工程机械行业与互联网的结合落后于国外企业，对互联网的理解和利用不够，面临着新观念和模式的威胁。

下图为SWOT矩阵：

SWOT矩阵

3三一重工现有战略分析

3.1成本领先战略和差异化战略

三一对国内实行差异化战略。因为国内市场竞争激烈，市场处于饱和状态，产品的价格竞争相当残酷，而三一在成本方面和国内主要竞争对手拉不开差距，甚至略有不如，所以不适宜在国内实行成本领先战略。三一重工与国内企业的优势在于其产品和服务方面的优势，三一重工研发实力和专利数目在国内居于最高水平，并在多项领域比肩世界，有利于打造技术壁垒高、不易模仿的产品；在服务方面，三一重工更是优势明显，第一个采用“24小时完工制”，第一个在工程机械行业采用6s理念，第一个建立企业控制中心（ECC），优质的服务贯穿于售前、售中与售后。

三一重工对国外企业采取总成本领先战略。由于中国的劳动力成本低，且在国内可以利用公司完善的直销网络进行直销，比国外企业分销、代理比起来，成本更低；在海外，三一重工由于产品便宜，且技术上相差不大，使得三一重工的产品在非洲、印度、巴西、中东等国家地区大受欢迎，同时，在发达国家则往往利用三一事件营销和某些技术领先的产品打开局面，然后在以更便宜价格占领市场如三一重工62米泵车紧急驰援福岛核电站，为三一重工的产品赢得了日本市场的信赖，从而为其他产品扩大销路，如油烟铲机在日本的逆袭。

3.2并购和双品牌战略

三一并购最成功的一次就是2012年收购世界第一的混凝土行业巨头——德国的普斯迈斯特100%的股份，从而使三一一举成为世界排名第一的混凝土企业，大大加快了三一的国际化进程[3]。

三一收购德国大象实现了以下好处：

A. 可以强强联合，优势互补。普斯迈斯特拥有着技术先进、经验颇丰的研发团队，在尖端技术上占据优势，而三一研发人员一万来人，在数量上占据优势，可以在大型项目研发中占得先机，二者联合，可以提高研发的效率和质量。比如，三一和普斯迈斯特攻破七个技术难关建造世界第一高楼——迪拜塔。

B. 降低生产成本。三一收购普斯迈斯特后，实力更强劲，对产品质量是一个大的提升，在采购和销售方面议价能力增强；根据协议，普斯迈斯特会将一些产品移到中国生产，增大规模效应。

C. 三一获得了普斯迈斯特全球化的销售系统，忠实的顾客群体以及健全的服务网络。

三一重工实行双品牌战略，“三一”主导国内市场，国际市场则以普斯迈斯特为主，同时，不断扩充普斯迈斯特的产品线。也就是说，普斯迈斯特保持经营上的独立性。实行双品牌战略可以发挥两个品牌的优势，在海外，普斯迈斯特的品牌形象优于三一重工，有利于三一海外业务的发展；保持经营上的独立性包括人事、组织结构等方面，可以充分发挥本土化优势以及先进的管理经验，同时也避免引起当地政府和企业自身的反感和抵触情绪，更大限度的发挥其优势。

3.3国际化化战略

工程机械行业需求急剧增长,国内市场终究会趋于饱和,并逐步演变为缓慢增长态势。但海外新兴市场潜力巨大,以三一为代表的一批工程机械制造商意识到事业要永续经营,国际化必须取得成功。2011年三一集团提出国际化是三一事业的第三次创业,也是三一人的前途所在。

三一的国际化进程分为三个阶段[4]：2002年~2006年单纯的产品出口阶段，从2002年首次出口 4台平地机到印度和摩洛哥开始,三一开始大举进入国际市场,在海外建立了数十家销售子公司,产品批量出口到110多个国家和地区，在这阶段，三一不再满足于产品价格的低廉，更加重视产品的研发以与国外制造企业竞争，并且，三一逐步完善海外的营销服务体系，三一重工商标注册也迎来高峰；2006~2009年，海外直接投资阶段，2006年11月23日，三一重工与印度马哈拉斯特拉邦政府签订了三一重工浦那投资协议，按照协议，三一重工在该地投资6 000万美元建设工程机械制造基地，之后三一先后投资美国、德国等地建设科研生产基地。与此同时，三一在科研上大力投入，研发人员突破10000人，不计成本的加强员工培训，增加人才储备；2009年至今，本土化生产阶段，三一重工的海外分公司开始投产，科技、产品、服务组成的链条使得三一重工初步实现了本土化，采取的措施有进行海外并购、发展战略合作伙伴、建立国际经营计划总部等，三一正式进入跨国经营阶段。

三一国际化战略成效显著，2015年上半年，三一海外销售额所占比例达到了35%，实现了预期目标。以泵车为例，全球市场有41%属于三一，而第二名仅占17%，三一稳居混凝土设备企业龙头地位，三一品牌在国际市场的影响力进一步扩大。

4结语

综上所叙，三一重工依靠技术和服务的双重优势从国内企业中脱颖而出，并通过实行总成本领先战略和国际化战略以及并购和双品牌战略在国际上站稳脚跟，充分的利用自身优势，并不断地加强短板方面的建设，从而实现战略逆袭、弯道超车。三一其他工程机械企业的启示主要有：

A. 没有夕阳的行业，只有夕阳的产品和技术。三一重工在建立之初就重视自主创新，特别在与外国企业交锋后，认识到了技术上的差距，大力发展技术，而不是满足于价格便宜的优势；

B. 在工程机械行业充分成熟之后，产品同质化严重，这时最重要的就是服务方面的优势，而三一很早就开始布局。三一服务“嫉慢如仇”就体现了这一点；

C. 大胆开拓，不惧挑战。三一在国内站稳脚跟后，马上进军海外，正面迎接海外巨头的挑战，并在国外建立第二个总部，国内国外两头并进。

但最近三一重工由于发展速度过快，而导致了产品质量跟不上发展的速度以及资产结构失衡等问题。希望三一重工控制好发展节奏，不要因急于求成而丧失现有优势。

参考文献

[1]吴建安.三一重工战略研究.上海：复旦大学管理学院，2011：31-32.

[2]伍红.三一重工股份有限公司战略研究.湖南：湖南大学工商管理学院，2013.

[3]张洋.从三一重工“龙吞象”看我国民营企业海外并购与走出去战略.经济与法，2013（303）：197-198.

[4]纪鹏飞.三一重工海外市场“三部曲”.企业，2012（4）：45-47.

三一重工战略分析