现代服务业商业模式解析

创造奇迹的“简单”思想：

 一个事物的“本质”一定是非常简单的，如果它很复杂，那么它一定不是这个事物的本质。

 就是因为其本质太简单，所以常常被人们忽略而以复杂去对付复杂；

 要明了简单的东西需要我们的智慧，因为，越是简单的东西往往包藏着极其深奥的哲理！

克里斯滕森：何谓商业模式

　　商业模式由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。

　　客户价值主张（customervalueproposition，CVP）凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个根本性问题。只要了解了工作的含义以及工作的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就可以为客户设计解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越是卓越。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你此时却可以设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。

　　赢利模式（profitformula）赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：

收益模式：价格×数量。

　　成本结构：直接成本，间接成本，规模效益。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。

　　利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。

　　利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。

　　人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。

　　关键资源（keyresources）关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。（每个公司都有一般资源，但这些资源无法创造出差异化竞争优势）

　　关键流程（keyprocesses）成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期性工作。此外，关键流程还包括公司的规则、绩效指标和规范等。

　　上述四个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

　　这一框架看似再简单不过了，它的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。

解析成功商业模式的三个维度字号：小 大

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征，可以与SAP提出的三个要素是相互印证的：

第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。

一、我到底能为客户提供什么？

所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。如果街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店（实际的情况常常是这样），这个问题的答案就不那么简单了。

“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。

但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。于是就有了下一个维度。

二、商业模式的创新

瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。它之所以提出“不仅仅做包装”（MoreThanPackage）的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。利乐在中国的扩张（这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是成功，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。

当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。于是，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张。

众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店）。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并非免费的油灯，而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音像）。因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身。一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来满足这种浅层的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，我们可以称之为“需求考古学”。“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。

美国基本健康（CardinalHealth）公司之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外寻找需求”（beyondthevisibledemand），从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主。这一切，同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。

三、“我凭什么来实现客户价值”？

与众不同的客户价值主张固然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭，很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google。”

从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。实际的情况可能是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天二者突然明确起来。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人（具有与之相匹配的资源和能力的人）的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。

戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力）是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样。在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和发展你必须一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里。

很多人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？

答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。

从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。

经济角度解析商业模式六大要素

　　中国人的模仿能力是全世界最强的。Facebook带动了开心网、人人网；Twitter带动了新浪微博、腾讯微博、网易微博。然而，所谓“似我者死，学我者生”，对优秀商业模式的学习不是模仿其外形，而是深究其逻辑，学习其精髓。在《高妙商业模式设计六招》一文中，笔者曾介绍了商业模式的六个要素：业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。在本文中，我们将从经济解释的角度来解析这六大要素。

怎样聪明地定位

　　可以从三个维度来分析怎样定位是准确聪明的。第一个维度是产权的转移，第二个维度是交易过程，第三个维度是产品、服务、解决方案、价值工具。下面着重分析产权转移和交易过程。

　　细切产权：传统的产品销售模式是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，实现商业模式价值的最大化。

　　有一个产权分割的案例。某零售连锁品牌商A公司向业主租用店面，然后把店面再次出租给店长，店长的租金直接缴纳给业主，但从法律关系上店面的租约是A公司的。这样降低了店长带店叛逃的交易风险（零售的关键是地点，如果店长自己另外找一个地点开店，不一定能有这样的气候）。所有权归业主，使用权归店长，出租权归A公司，多权分立，大大降低了交易风险，比用股权控制店长的交易价值更大（店长获得全部收益，激励大），交易成本更低（少了股权的纠纷，消除了跟多个店长股权谈判的成本）。对零售连锁品牌来说，有两个产品和两个客户，一个是面对店长的分店面，一个是面向终端消费者销售的商品。无疑，在前者的商业模式定位上，A公司是成功的。

　　不过，产权的分割和重新组合配置都有交易成本，只有从中产生的交易价值超过分割重组的交易成本，这种产权配置才是有价值的。

　　优化交易过程：我们经常观察到这样的现象：消费者先到实体店里面看手机，然后在可靠的网上商店购买。这与实体店和网上商店两种商业模式定位所导致的交易价值、交易成本和交易风险差异有关（如表1所示，交易风险项上，实体店和网上商店都有高价买到劣质手机的风险，也都可通过选择品牌合理规避，因此，可以认为实体店和网店的交易风险一样）。

　　企业可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。例如，钻石小鸟是从做网店起家的，后来为了形象展示和客户体验也开启了实体店，实现了客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位，这正是对实体店和网上商店在不同交易环节中，交易价值、交易成本优势不同进行优化组合的结果。

盈利模式：收入与成本的玄机

　　盈利模式就是企业与利益相关者的收支来源和收支方式：企业的盈利等于收入减去成本，因此应首要分析企业的收入来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者；在收支方式上，有租赁、工资、分成等形式。企业具体应该选择哪一种盈利模式，主要受三个因素的影响。

　　交易价值：在同类利益相关者中，其拥有的资源和能力往往是异质的，其资源、能力能够对产出产生多大的影响，在很大程度上取决于该类利益相关者的行为。订立交易契约时，获得剩余收益的一方就会尽量贡献自身资源能力的全部能量，只获得固定收益的一方则有可能只贡献一部分能量；在分成模式下，双方都有可能做出较大的贡献，但由于存在搭便车的可能性（贡献小的仍然可以按比例得到收益），这种较大贡献并不是必然。所以，一个好的交易结构，必须能够有效激发有能力对产出做出最大贡献的利益相关者。

　　交易成本：交易双方在搜寻、讨价还价和执行等环节中存在信息不对称和不完全，这就产生了交易成本。要获得剩余或者分成收益，就要掌握相应的信息以监督获取固定收益的利益相关者，降低获取收益信息的成本。

　　例如在农业的工资制契约（企业获得剩余）中，企业和农户之间存在信息不对称，比如怠工、技术不熟练等；当这种信息不对称很严重时，企业倾向选择新的契约对象，采取分成方式；如果企业使用监督人员和技术指导人员来降低了信息的不对称，则会继续维持原有的工资制契约形式；但如果土地面积不断扩大，企业必须雇佣更多的监督和指导人员。当监督和技术指导引起的交易成本大于所得收益时，企业就会放弃工资制契约形式，转而选择分成制契约形式。

　　风险承受能力：仍以农业为例。对于收益的减少，企业或农户个体有着不同程度的承受能力。相对于农业种植规模，财务实力的大小决定企业或农户能否承担必要的生产投入，影响其对契约形式的选择；由于财务实力的约束，企业或农户都倾向于选择分成制契约形式，与他人分担投入；或选择其他方式避免投入。

　　其次是抵御风险的技能。如果抵抗风险的能力提高，大幅降低了风险，相对于一定的财务条件，又可能选择更高风险的盈利模式。

　　如果交易双方都有抵御风险的技能，那么抵抗风险的经济性就会决定盈利模式的选择。比如在种植环节，同等自然条件下，相对企业而言，农户能够采取更好的措施去降低农作物减产的风险。但假如农户只能获得固定工资，就没必要去投入这些努力了。为了促进农户的努力，企业就要付出额外的监督成本，这往往又是得不偿失的。因此，面对大种植面积和大规模农户时，农业企业很少采取固定工资制的盈利模式，而是和大户签订承包合约（剩余），或者分成合约。

建构关键资源能力

　　资源能力是否关键，根源在于商业模式选择。例如，同样是做餐饮，豪华餐馆需要上档次的装潢、好厨师、创新附加值高的菜品和周到、细致的高级服务，连锁火锅则要控制好仓储和冷库的管理，对原材料采购、分发、配送等供应链要求甚高。即使同样是送餐服务，一般的社区餐馆提供的“外卖”要求方便、快捷、实惠。而服务于大型企业的团餐服务，除了服务周到以外，更重要的是探索如何提高做几千人饭菜的效率，这种规模化、集中化的能力是团餐企业的关键资源能力。

　　虽然在你所在的行业中，资源和能力的总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。与其去争夺或者学习、模仿为数不多的资源能力，不如从头创新商业模式，把竞争对手在资源能力上的优势消于无形，竞争地位也将在顷刻中得到提升。

　　战略驱动力决定资源获取方式：不同企业对资源能力的获取方式也不同，可以分为主要向外部获取和主要由内部积累两种。获取方式的差异，跟企业自身的战略驱动力有很大关系。

　　战略驱动力有三种：资源能力导向型，环境机会适应型和目标理念驱动型。资源能力导向型是量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业。环境机会适应型则是因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进。目标理念驱动型在于，提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗。按照不同的目标理念可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。

　　每个企业的主导战略驱动力往往只有一种，主导的战略驱动力不同，获取资源能力的主要方式也不同。一般而言，资源能力导向型企业倾向于由内部积累资源能力，环境机会适应型企业倾向于向外部获取资源能力，而目标理念驱动型企业则是混合型，内部积累和外部获取并举。

　　如何重组资源能力：首先要认识到，不管是利益相关者还是资源能力，都是可以打碎重组的。在打碎重组的过程中，可以通过提升交易价值、降低交易成本或者降低交易风险来创造高企业价值。

　　首先，可以引入新的利益相关者。例如，在选址能力方面，如果焦点企业比较薄弱，可引入了解各个城市物业分布的合作伙伴，如全国性运营的房地产中介。也可以寻找中介，如某连锁酒店集团就明确在官网上表示：“充分发挥社会力量，多途径寻找项目资源，加快酒店集团在全国各地区的发展。”

　　其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。例如，原来在大卖场里从事导购的员工可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商（7-eleven的业务转换计划正是如此）。

　　最后，还可以把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。例如在7-eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。

　　如图1所示，最终目标是把所有关键资源能力格子都填满，都能够划归给某一个利益相关者。能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的原则是：在交易风险可控的情况下，最大化交易价值与交易成本的差值（即价值空间）。

最终，任何资源能力都由某一部分利益相关者所提供，这就构成了一个完成的资源能力列表，设计好利益相关者的交易方式就形成了业务系统，设计好利益分配则形成了盈利模式……最终，形成一个完整的商业模式设计图。

非理性引发大风险商业模式八大病症

对于商业模式的过度迷恋，使得中国企业的商业模式，正呈现出种种危险的病态。模式被提到了无比重要的地位，却以种种非理性的方式在发挥作用，企业或产品对于模式的过度依赖，本身便成为一种巨大的风险。

病症一：抄袭大于创造

优秀的商业模式往往是个性化、不可复制的。但现在很多谈模式者，却只是立足抄袭，妄图将国外的或是别人的优秀商业模式为我所用。尤其是在IT与互联网领域，当借鉴成为抄袭的借口，当中国化成为模仿的代名词，模式抄袭更像一种传染病，呈爆发之势。

国外有了Google，中国就有了百度；国外有了Facebook，中国就有了开心网；国外有了eBay，中国就有了淘宝；国外有了Twitter，中国就有了微博……

而天使投资的热潮，更加重了模式抄袭之风。知名天使投资人娄云立曾对《商界》记者说，由于天使投资是在项目执行之前进入，没有实际的经营情况可以考察，因此该项目的商业模式在国外是否已经有了成功的范例，是他们天使投资人决定是否投资一个项目的重要参照标准。

病症二：拿什么保护你的商业模式

优秀的商业模式应当具有高度的自我保护性，然而这种自我保护能力恰是中国的诸多商业模式所缺乏的。而通过抄袭和模仿而来的商业模式，本身便缺少足够的不可复制的核心竞争力。

2010年3月4日，王兴将Groupon的成功模式移植到中国，创办了国内第一家团购网站美团网。时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。到2011年4月，同一商业模式之下，中国已经复制出4000余家团购网站，团购模式在中国从诞生之初便陷入了血腥而混乱的竞争。

苹果是最大的模式成功者。苹果的模式至今仍无人能复制，原因在于其商业模式建立在种种强大的技术等相关资源的保障之上，形成一种天然的资源屏障。而中国的商业模式设计者对此显然缺少足够的重视，这种忽视资源屏障的后果，是被自己一手创建的商业模式的模仿者超越。

病症三：看起来很美做起来很难

优秀的商业模式应该也必须是可执行的，但现在的模式是说给利益相关者听的，所以有很重的设计性因素，其标准是怎样获得尽可能高的“财务数字”，打动投资者，而没有考虑企业的相关资源与能力。

曾因第三方差旅管理模式而广受关注的畅翔网，运营模式为：为企业提供24小时的机票与酒店服务，并提供差旅管理与免息的差旅信贷。其中，垫付差旅费成为其最核心的竞争优势。

然而实践证明，这一看似优越的垫付模式，在实际执行中却举步维艰：因银行风险过大而陷入收益困局；因企业付款诚信而遭受考验；酒店要求付现，而出差人员则希望得到灰色收入……最终导致了畅翔网商业模式的崩塌。

商业模式拒绝理想化。一种商业模式是否能有效执行，取决于企业的内在实力，也取决于市场的外在条件与机遇。并不是每个企业都是腾讯，也不是所有的模式，想得到便能做得到。

病症四：丢失的调整力

商业模式在操作的过程中，必须随着各种资源与环境的变化而不断调整。与之相对应，商业模式自身的健康发展轨迹，应当是在执行的过程中不断趋向成熟与完善。然而调整能力的不足，却使得商业模式在经营中不断退化或异化。中国化的商业模式对于外在环境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式调整能力不足成为一种巨大的风险。

好的商业模式应该是难以模仿而脚踏实地的，这两点现在恰是很多企业所缺少的。然而，与这些技术性因素相比，更加危险的或许还是那些来自于商业动机的深层次矛盾。

病症五：模式是唯一竞争力

曾经以免费美甲、免费上网、免费擦鞋等种类繁多的增值服务红极一时的海底捞，2011年夏天终于被拉下了神坛。就在微博上“海底捞体”盛行的风光无限中，带着被放大了的期望的消费者终于开始质疑：网上关于“海底捞为等位顾客去买冷饮”、“海底捞每位员工都有权为顾客打折”的宣传，一次也没体验到。由此为开端，随之而来的“冲兑门”，塑料袋门等一系列事件，使得“地球人已经无法阻挡海底捞”的光环迅速褪去。

海底捞或许已经成为一种现象，其背后反映的问题是：是不是有了模式的竞争力，便足够立于不败之地？

对于海底捞的赞誉，从来都是在于其附加服务，而很少在于就餐环境和味道。缺少了产品的优势，一旦模式的光环褪色，企业顿时陷入了两难的境地。

模式与产品谁更重要，或许是一个很难有结论的命题。然而关于商业模式的一个基本命题是：什么是其创造的核心价值？企业所有的竞争力全在于模式本身，而忽视了产品的生命力，商业模式与企业的核心价值脱节，这无疑是一个危险的信号。

病症六：用盈利模式代替商业模式

优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。然而重逻辑而轻价值，却已成为中国式商业模式的痼疾。这一切表现在商业实践中，便是片面地将“盈利模式”等同于商业模式，更为极端的是，一些所谓的商业模式，已从本质上近乎“融资模式”。

以盈利模式代替商业模式的必然结果，便是在商业模式的设计上，重盈利，轻风险。顺驰的倒下再一次证明了，看起来越精致的模式，风险越大，尤其在现金流方面，哪一个环节出问题都可能导致全盘失败。

而更值得深思的是，中国的商业模式设计者并非不知道这种风险。恰恰相反，正是对于短期利益的注重，使得他们热衷于去进行这场模式的豪赌。而取得利润的时间与数量，成为决定商业模式的最重要标准。模式设计上的投机性，绝不是个别或偶然。

病症七：模式与圈钱的界限在哪里

在“不禁止便是允许”的潜规则作用下，有些看似诱人的商业模式，其实却是在打规则的擦边球。曾经声势浩大的异联，看似天衣无缝的整合市场的诱人蓝图背后，却是收取高额加盟费获利的现实。而异联也并非异业联盟模式的独行者，智能商圈、多购网、财归天下网、通亿商城、E消费等企业的商业模式也非常类似；异联也不是这种争议模式的创造者，早在几年前，一种“消费储值”的商业模式便已被证明不过是传销的变种。

商业模式与圈钱游戏的界线究竟在哪里？无论模式的逻辑设计多么高深而巧妙，当模式内各方的收益只能来源于付出的资金，而没有创造新的增值价值时，商业模式便彻底沦为伪商业模式，成为圈钱的包装与借口。

病症八：商业模式潜规则

与前面这些相比，更隐蔽而危险的，也许还在于商业模式对于商业道德与商业规则的背离。当商业模式不断挑战商业道德的底线，模式与道德的错位使得企业如同在钢丝绳上跳舞。

中国式的商业模式的设计中，上下游之间、厂商之间的利益分配，经常成为矛盾的集中爆发点。国美的“地产＋供应商资金占用”模式，仅从技术角度来说，可圈可点，也成就了国美的成功，然而却一直被人诟病，也埋下了厂商关系的隐患；红星美凯龙的商业地产运营模式，在于不断提高场地租金，以保障其在房地产市场非理性的环境下依然高速扩张；比亚迪眼下的危机与困境，也同样在为自己曾经向经销商疯狂压库，拉动产销增长的粗放发展模式埋单。

另一种模式与道德、规则的错位，来自于模式内核心价值与盈利方式的背离。百度竞价排名的商业模式，固然造就了中国Google的神话，却因违背了其搜索引擎赖以生存的客观公正性，数度面临着危机与非议。这样带有原罪的商业模式，本身对企业就是一把双刃剑。

三三法则战略遴选设计企业商业模式

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商业的本质是价值传递。任何一个商业系统都是用既定的元素组成的价值链条。链条中元素关系的变化构成了商业模式本质的变化。

在最初的商业模式中，原料、技术、产品、经销商、终端、传播、促销、消费者等元素共同构成了一个完整的，以产品为中心的，一环扣一环的商业模式系统。如海尔、双汇等品牌最初用广告成就自身的价值就是这一传统商业模式的代表。

上世纪九十年代，随着竞争的加剧，雨润面对双汇传统模式的强势，剑出偏锋，构建了自身以冷柜为内容物，以重新修正企业与终端关系为核心的超市爆破商业模式。同样，娃哈哈面对普遍的与经销商博弈关系，个体化创新，奉行与经销商的联营，从而创造了自身成功的联营体商业模式。

正是看到这些企业的成功，随着竞争的进一步加剧，在许多农业龙头乃至其他行业的企业眼里，所谓商业模式，就是改变终端渠道关系。似乎只要占有了终端，捋顺了渠道，自己的商业模式就可以无往不利，百战百胜。

但在方圆看来，这是一种典型的本末倒置的思维。从根本上说，商业存在的理由是基于消费者，因此，商业模式的核心也就在于以客户价值为中心，让商业价值最大化。所以，未来要运营一个有价值的商业模式，必须以客户价值为中心，通过三三法则战略遴选，才能最终构建确立自身的商业模式。

商业模式一以贯之的结构经济

与目前市场上流行的以渠道终端关系为中心的商业模式相比，以客户价值为中心的商业模式，重视但并不仅仅局限于构建与渠道终端的关系。在以客户价值为中心的思维框架下，从原料、资本、生产、经销商、传播、促销、消费者任何一个元素入手，都可以构建新的商业模式。

具体说，其分为精准型商业模式、关联性商业模式和前置性商业模式三大类。

精准型商业模式主要指以围绕终极消费者利益为中心构建起来的商业模式，包括以改善与顾客的关系，改善与顾客购物场所关系等。此类商业模式主要通过对与消费者有直接关系的产品、服务和场所施加作用而最终使商业系统消费端产生变化，形成价值。

这类商业模式特点是速度快，作用明显，缺点是需要持续创新，否则容易为竞争对手复制，从而使模式价值弱化。市场上近年流行的连锁模式、会员制模式、信用卡支付模式、新型促销模式都是此类商业模式的代表。

关联性商业模式与精准型商业模式相比，不直接作用于消费者及相关终端场所，而是通过对经销商、媒体等中介物资源倾斜，最终使产品商业价值扩大化。如娃哈哈的联营体以及传统的广告营销模式都属于此类。

在商业系统中，这类商业模式通过让中端结构涨大，最终催生了消费底座的价值膨大效应。

从根本上，这类商业模式就是借花献佛式服务客户价值。

相对于上两类，前置性商业模式主要作用于商业环节的上游，如近十年一直持续发展的公司+农户模式，如近两年风生水起的资本运营模式都是这类模式的典范。

这类商业模式特点既没有第一类的快，也没有关联性的隐蔽而立竿见影，但相对上两类，这类模式更具备战略性。

也正因为战略性，从表面看，这类模式本身并不参与消费价值的构建，其更多作用于企业管理运营等层面。但从实际看，1996年前后，金锣正是依托对原料的有效控制，才有资本对双汇等市场利益既得者发起挑战。蒙牛作为一家民营企业给消费者带来的价值联想，与中粮入股后带来的价值联想，必然不能同日而语。

因此，前置性商业模式从根本上说，是通过对资源、对资本的结构权重变化，催生了企业本身的价值形象、管理结构等的变化，而最终使客户消费价值发生了裂变。

另外，从产业发展普遍规律看，任何一个产业竞争到最后，都是资源、资本金，也就是对整个产业链控制权的竞争，因此，目前市场上成熟的行业，如乳业、果汁业等都逐渐进入到了前置性商业模式运营水平的竞争中。所以从核心上说，这类商业模式就是通过远程打击，最终服务于消费价值。

综上所述，从整体上，不管商业模式模式如何变化，是传统的，还是以渠道终端为立足点的，内在核心都以客户消费价值为中心。只有客户能感受到，为消费者创造了价值，并且消费者确认接受了的商业模式，才能高效率，可持续，最终产生结构性整合效应，为企业赢得核心竞争力！

商业模式三三法则是关键

从现实操作层面上看，确认商业模式以客户价值为中心，从本质上是理念思维层面的转变。

而要思维前进一小步，时代前进一大步，实现企业运营在商业模式上的变革，关键要通过三三法则对商业模式进行遴选，最终完成全新的构建。

所谓三三法则，就是通过对品牌商业模式现状、品牌商业模式目的和品牌商业模式矩阵三大系统的分析，实现对企业具体商业模式设计控制的工具。

品牌商业模式现状包括企业地位、行业水平、消费者认知三个核心元素。对企业地位梳理从本质上是对企业生产水平、技术先进性、资源占有状况的梳理，是企业与同行业竞争对手的纵向比较。

相对来说，行业水平则是在整合社会消费系统基础上，梳理行业差异的手段，从而进一步确立资源可用自由度。

而消费认知无疑是对在上述两个要素整体把握的基础上，寻找消费者或者说客户价值的满意与不足，精准消费需求。

从对品牌商业模式整体梳理的目的看，通过对上述三个要素的多维度探索，就可以全面把握去企业的优劣势、能与不能，从而为以客户价值为中心进行商业模式设计奠定基础。

相对于品牌商业模式现状的基础性，品牌商业模式目的从根本上更注重目标性。

在当前市场条件下，品牌商业模式目的可分为领导者、追随者和颠覆者三种。

严格意义上，目的不同，对自身的条件要求不同，最终要采用的模式也不同。

对领导者来说，其通常是在行业中已经具备了一定地位，并且在产品、资源等层面具备深厚潜质的企业才能担当。而成就领导者的位置，因行业水平不同，所采用的商业模式也不同。就目前市场领导者看，其往往采用传统广告模式居多，但随着营销环境的变革，传统模式并非必需。但无疑的是，要成为领导者，商业模式必须成为主流，并且能塑造一套把握消费心智的标准。

对于追随者，可以采用领导者的模式，也可以形成差异化的模式，凸显差异化的价值，以巩固自己的地位。相对来说，颠覆者则往往必需进行模式创新。

创新模式也好，追随也罢，从产品领域看，追随者、颠覆者是进入主流市场还是细分市场，皆根据行业水平等市场实际状况而定。但不管最终采用怎样的模式目的，恒定的是，有一个明确的目的，更易于根据自身的品牌模式现状正确选择最终要采用的商业模式。而这就需要对照商业模式矩阵。

商业模式矩阵，如上所述，基本分为前置性、关联性、精准性三大类。但在具体的操作过程中，其情形要复杂的多，基本操作规则是根据消费目前的价值需求，对照品牌商业模式现状、模式目的和模式矩阵，将商业系统的各种商业元素打乱重新排列，最终构建出能满足客户价值需求，能突显企业特色价值的利润最大化商业模式来。

从方圆为客户打造商业模式的经验看，最终成型的商业模式是因企业的个性量身定做的，其在吻合上述基本三三法则的基础上，因为现实需要，会将几种商业模式标准打乱重组，形成一个带有实用主义而非教条主义的创新性商业模式。而这才是商业模式构建的真正精髓。

但不管如何构建，就结果而言，一个好的商业模式能让客户感觉价值最大化同时，另外具备可复制、可循环、能最大化凸显企业优势的特点。

独特商业模式的存在方式与转型方向

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　　什么样的企业能赚钱？

　　最近，深圳一些企业家在做一件事——把艺术品投资做成普通人都能做的事儿。这是一个新模式，他们实际上是把别的行业模式引到艺术品行业来了。

　　艺术品行业有两种常见模式，一种是拍卖，另一种是个人的私下交易。但深圳的企业家开了一个交易所——文化产权交易所。在这个交易所当中，他们把一幅一幅的画，比如张大千的，拆成一份一份的，每一份都有一个价格，大家可以买卖。艺术品有鉴赏价值，有增值和创造价值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所这个实验成功，不管钱多钱少，都可以拿出1000元、2000元钱参与艺术品的投资，分享这个投资的价值。

　　这就是在中国每天正在发生的事，新商业模式在不同行业不断涌现，我们相信未来五年、十年会有很多这样的企业产生。

　　中国企业在过去的三十年，从无到有、从小到大，取得了非常大的成绩，但大多数企业都是大而不强。有的企业非常有名，资产规模很大，营业额也很大，甚至可以做到上千亿元，但是企业就是不值钱。

　　为什么会有这样的现象？是企业家观念有问题。

　　企业家都想垄断一些市场，都想做到这个市场的No.1，于是一味去追求速度与份额，却没想赚不赚钱。我认为，将来所有的企业都应该把未来能够赚钱的能力或者说价值创造的能力，作为企业追求的最重要的目标。

　　2009年，我跟一位国内有名的企业家聊天，他们原有的商业模式已经存在了七年。他说道：“我们以前非常擅长攻城拔寨，冲上去之后山美水美，能挣很多钱。可现在突然发现不行了，我们看到一个山头，一冲上去发现敌人全没了，因为这个山上没水也没草。敌人干什么去了？实际上敌人是在建自己更有价值的山头，而我们还在痴迷于把别人打败，去把别人灭掉。”

到底什么样的企业能够赚钱？统计表明，全世界真正能够赚钱的企业，比我们经常说的那些所谓的优秀企业、市场份额在行业内是老大的企业，年复合价值增长率要高出两倍甚至三倍以上，这样一些企业才能真正给企业创造价值，而这样一些企业都是商业模式非常独特的企业。

商业模式六大密码

　　到底什么是商业模式？全世界这几年都在讲商业模式多重要，比产品重要，比技术重要，但是相比而言，中国的企业家最相信商业模式的力量。

　　商业模式实际上非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这个交易结构的差异决定了企业价值，我们可以从业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值这六个角度，剖析企业的交易结构密码。

　　当你发现企业赚钱能力弱了，你需要考虑的方向，主要是改变你的商业模式，或者要转型升级商业模式，或者重构商业模式，简言之就是改变你的要素值，也就是你的交易结构密码。

　　定位是商业模式密码的第一个要素，其基本含义是满足顾客的需求。不是某个顾客具体的需求，也不是某个顾客是谁。比如原来我满足一个顾客的需求，可能是让你拥有这个产品，但现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在我手中。也有可能顾客的使用方式变为原来他找你，现在你找他。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式可以说多种多样，现有企业所针对的客户群、需求和满足这种需求的方式并不一定是理所当然的，即使是面对同个客户群，面对的是同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就此开辟一片蓝海。

　　业务系统是商业模式密码的第二个要素，强调的是在你所构建的利益相关者结构中，各个利益相关者结构之间是怎么连接的，他们的相互关系是什么样的，各自的实力，各自的角色是什么样的？

　　在2008年之前，太阳能行业大多数模式要么是专业化的，要么是各个环节都做一体化模式的。在2008年的太阳能行业危机中，一大半企业都关门了，但是有一家企业却发展得很好。为什么？就是它的利益相关者交易结构在危机来临前的一两年，做了非常大的调整，因为他们知道，只要是中国企业来做这个事儿，一定会让成本下降，在各个环节都不怎么挣钱，所以他们采取了一个非常有意思的做法，就是管理这个产业链上下投入产出，但是并不从事具体环节的工作。他们把技术、标准和品牌掌握在自己手里。这样一种方式，保证了他这几年安然渡过这个难关，这就是业务系统构造。

　　我们也可以通过盈利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化。比如瑞安航空公司，它的机票20%都是免费的。那么，它怎么挣钱呢？衍生收入。这个收入能占到总营业额的20%。比如其中一个衍生收入与它的免费机票有关。获取免费机票你必须到它的官网上预定，你的登机牌也得在网上办理。第一，你去办登机牌是要收费的；第二，由于有这么多便宜的机票，所以很多人都去官网上点击，因此它每年能产生50亿次的点击量，于是有很多公司在上面做广告，而且都是奢侈品公司，而这一块业务给它带来了很大的额外收入，这就是收支来源发生了很大变化。瑞安航空公司的毛利可以做到长期稳定在20%，我们所学习崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，这就是盈利模式的变化，当然还有收支方式的变化。

　　我们还可以改变现金流的结构。比如UPS公司，它在其物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资、应收账款融资，但是它并不挣由这些钱所产生的钱，而是把相应的银行引进来，把挣的钱给银行。由于提供了很好的服务，所以有更多的顾客进入到它这个体系当中，愿意接受它的服务，这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。

　　创造或者重构商业模式的办法很多，对于一个已经在这个行业内有一定地位的企业来说，应该如何去应对这样一些不一样的商业模式？我们这里也提供了框架（见图1），你可以视而不见，或者把对方消灭掉；你也可以集中精力做好自身业务，不管周围发生什么；你还可以通过内部培养一些模式一样的企业，或者并购整合起来跟你不一样的模式企业。或者你改革，或者演进你的新模式涵盖创新公司的模式，但是当应对必要性和变革程度都很高的时候，你可能需要重构新商业模式，这是我们说一个已经成功的企业在面对竞争对手威胁的时候应该做的一件事儿。

大企业如何与中小企业共舞

　　前一阵子，腾讯和360的事闹得沸沸扬扬。在我看来，实际上就是一个大企业应对创新的小企业。作为互联网战国七雄中最强大的公司，腾讯造了一个平台赚了很多钱，它以前采取的方法是模仿，有创新的模式之后，就模仿并进一步把对方打死。然而现在腾讯是大公司了，有太多的小企业也会模仿它，这个时候，需要考虑如何与中小企业共舞的问题了。

　　一些公司可能的方法比较歹毒一些，先和小企业合作，合作几年之后，我做大了，再把合作伙伴一脚踹开。单干（模仿、先合作再单干）是大企业与小企业共舞的第一种方法。

　　第二种方法是兼并收购，当年微软采取的就是这样的办法，有好的公司，确实有顾客需求，微软就会去兼并或者收购它，甚至雪藏它都可以。腾讯和奇虎的事件之后，我们发现整个互联网行业的公司都在看热闹，说奇虎不对，但其实，腾讯是自作自受，因为从奇虎的角度很难理解腾讯的，他要生存，必须要变革。

　　第三种方法是开放技术平台，让更多的人在我这个平台上用我资源也能挣上钱。

　　第四种方法是内部创新CVC，自己内部成立风险投资，但是按我的判断，腾讯已经这么大规模了，这两种办法都帮不了它。

　　第五种方法是外部创新CVC。如IBM曾经做的外部创新，怎么做呢？我可以拿钱出来，只做分享投资收益的有限股东，我不去控制，请那些做VC的企业做普通合伙人，把这个钱撒向整个生态，我跟着这个生态一起走，而不与这个生态为敌，这个是IBM做得非常成功的地方。它仅仅用了四五年时间就投资了一千多家行业企业，这段时间在纳斯达克上市的这类公司有45%跟它有这种关系，做得非常成功。

　　第六种方法是生态系统开放平台。每个企业到这个资源平台上来都善待他们，都去培养他们，以至于到第七种方式——技术基金，你拿出钱成立基金，无偿地去资助这样一些创新企业，因为你是最大的，你不能成为恐龙，你必须让这个生态当中有更多的物种。如果所有物种都被你搞死了，最后你就会成为恐龙，恐龙再强大也会灭亡的。

　　我们建议腾讯应该采取的后三种方式，这也是我们对所有的大企业，已经靠商业模式成功的大企业，推荐的一种方式。

商业模式转型升级的方向

　　现在大家都在讲要想赚钱去找顾客需求，然后去发现它、创造它，满足它我们就能赚到钱，但实际上好像不是这样的，因为当你发现了这个需求，你会发现有一堆跟你模式一模一样的企业冲到这里来。比如团购网站，在美国从创立到过十亿美元市值，用了一年半时间。而在中国，半年时间就产生了将近两千家团购企业，这就是中国的现状。原因就是中国企业家都是以模仿别人的商业模式为荣，而不是要想赚钱做不一样的商业模式。

　　模仿又有个心理，就是我一定能做好，我一定能垄断，但是垄断真的能赚钱吗？我们看到很多垄断根本赚不到钱的案例。碰到新模式的时候，大家要有一些从新商业模式角度应对的办法，同样的需求，大家一定要想办法用不一样的模式满足它，这样才不会搞价格战，才不会天天想着降低成本。中国本来就没钱的农民工，到了国外还要自己种菜，这种观念我认为是非常差的。

　　为什么西方国家的人对我们意见那么大？因为我们去了把人家的工作抢了不说，然后还不在那消费。我们老板也是这种观念，原因就在于我们认为做一个企业就应该是这样的。实际上，老板最重要的工作，是要让你这个公司有价值。

　　要让公司有价值，未来商业模式的转型升级是很多企业都会面临的问题。如何转型？有没有一个可以借鉴的方向？

　　第一个方向是高效率、高价值增长。什么样的企业是有价值的？就是效率高。要考虑公司的每个人创造的营业额和利润，每块钱总资产创造的营业额和利润。比如你是做零售的，每平方米销售面积创造的营业额和利润，都要远高于你行业平均水平，如果你没有远高于行业平均水平，你们模式一定是类似的，一定大家都赚不上钱，而且赚得会非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成为非常优秀的企业，你升级的方向应该朝这个方向发展。

　　第二个方向是提高利用和整合资源的能力。做企业，实际上就是做各种资源的整合。对存量的有效资源是否善于利用和整合，以及对关键资源的控制是提高你商业模式核心竞争力的关键所在。

　　第三个方向是从重资产到轻资产。

　　第四个方向是盈利来源多样化。网景主要做互联网浏览器，一度被誉为户联网上的“微软”。1995年微软没有互联网业务，随后开发出了跟操作系统绑定的免费IE浏览器，采取不一样的盈利模式，把靠单一业务盈利的网景扼杀在了摇篮里面。1998年，网景被美国在线收购。

　　第五个方向是从固定成本结构到可变成本结构，也就是从刚硬到柔软。水性柔软，但能遇山过山遇崖过崖，也能滴穿顽石，这就是柔性的力量。

　　第六个方向是利益相关者角色的多元化。在创新商业模式时，关注交易结构中每一个利益相关者的诉求很重要，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就可能达到四两拨千斤的效果。

　　最后一个方向是要成为商业生态系统的积极建设者，不是看到别人在这个领域挣了钱，你就跟着去，而是你能不能跟着去再帮他做点什么事赚钱。这个是非常重要的一种思想，中国人从大一统思想惯了，大家想做的事儿很类似，但是这么多年我们走过来，我们已经看到了，我们帮了别人，我们很勤劳，但是最后别人还骂我们，这个应该反思。

只要中国的企业做转型，按照中国人的创造力，我们一定可以发展出无数的新物种，能发展出无数商业模式，在未来十年大好机会当中，大家都能活得很开心，企业之间，社会之间也会很和谐。

启迪新思路五个微创新商业模式

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　　商业模式，简单的说来，就是你为客户提供他们想要的东西并且从中赚钱。大多数情况下，同一行业的商业模式大同小异，但这并不意味着我们不能微创新。其实，商业模式可以不断调整的。有时一个小小的创新就可能为你带来巨大的市场。创业者们，你想过调整自己的商业模式吗？如果你没有任何头绪，下面的五个公司可能会给你带来新的思路。

Spotify

　　Spotify是目前最火的流音乐服务，它可以提供800万首歌曲的免费点播。目前Spotify是音乐播放器中为用户提供免费音乐并从中赚钱的最好典范。

　　Spotify90%的用户是免费用户，对于这类用户Spotify向他们推荐相关音频和文本广告付费。至于另外10%的用户，Spotify通过提供移动流媒体服务、无广告界面和升级版本向他们收取月租费。

　　实际上，Spotify集合了Tunes，PandoraandGrooveshark的优点而创建的音乐平台。虽然Spotify的商业模式有待完善，但目前Spotify已经有200万的付费用户。Spotify正不断高歌猛进。

　　启发：不能把鸡蛋放在一个篮子里。

Box.net

　　Box.net专注于为用户提供在线存储空间的社交。与其他社交网站相比，Box.net是以网络存储为纽带把用户聚集在一起，在各大网站争抢用户的同时，Box.net避开其强劲对手Carbonite和Dropbox,把自己的目标客户群指向企业。这家创建于2005年的公司，目前的市值已经达到了5亿美元。

　　启发：B2C竞争激烈，而B2B市场则大有可为。

CuttingEdgeGroup

　　一场电影的筹备要涉及很多角色，如剧本，演员、导演、服装、灯光、音乐等，把一部电影搬上荧屏需要大笔资金。这一大笔资金需要多方赞助。CuttingEdgeGroup另辟蹊径，他们专注于电影音乐这一块。CuttingEdgeGroup为电影雇佣优秀的制作人、作曲家和音乐家。并且获取电影音乐发发行许可权和销售权。

　　启发：大多数行业都会有有利可图的利基，而小公司就可以利用自己的优势专注于这一块。电影行业的音乐产业就是一个利基市场，CuttingEdgeGroup专注了这一点。

Charity：water

　　charity：water是一个旨在帮助发展中国家人民获得清洁和安全的饮用水的公益组织。charity：water致力于零散的私人的募捐，虽然过程异常艰难，但charity：water目前已经世界上成功的公益组织。

　　启发：创建了一个有益于你的顾客商业模型绝非易事，但绝对可以是值得的。

Umphrey'sMcGee

　　国外的rockjamband乐队以一种新的方式吸引歌迷购买他们的专辑。在rockjamband的主页上连接了一个游戏，游戏允许歌迷根据他们专辑预定量的多少解开不同的奖金口袋。比如，如果有100个迷提前预定，那玩这个游戏的每个人都可以获得奖金A,如果有1000个歌迷提前预定，那游戏玩家就可以获得奖金A和奖金B,以此类推。这样产生的效果就是歌迷会催促他们身边的朋友购买专辑，这样每个人可以获得更多的奖金。

启发：加入一些互动环节和游戏相关的策略会是你的商业模式熠熠生辉。

市场想象力：经济寒冬商业模式创新

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　　中国企业面临的经济寒冬还没有过去。这次寒冬的到来，尽管有外在的因素，但不能否认，我们自身的一些行为也加速了寒冬的到来。比如说，中国企业的领导者对于商业模式普遍不够重视，他们对商业模式的理解还非常粗糙，对商业模式的内在构成、本身机理，以及商业模式带来的很多挑战都没有认识清楚，很多时候对商业模式的理解就是：抓住一个机会，低价买进，高价卖出，这就是商业模式。这样的理解过于简单粗糙，而在下一个30年里，中国企业如果仍然沿用这种粗糙的、原始本能的商业模式，就不会有国际竞争力。

投资人眼中的商业模式

　　在“冬吴相对论”商业思想沙龙上，来自中国中小企业协会的刘秉君提起过这样一位中小企业的老板。当有人向这位老板谈起商业模式时，这位老板说：“什么商业模式，我就是商业模式，我走了企业就无法运转，我就是企业的核心竞争力。”显然，这位老板对什么是商业模式存在着误解。这种成败与否全系于老板一人之身的状况，即便算是一种商业模式，也是不可持续的。

　　对投资专家来说，商业模式是他们判断一个企业是否具有投资价值的一个重要因素。青云创投公司的投资总监朱岩说：“企业家到我们这儿来，我们总是要问能为顾客提供什么；你的商业模式是什么。就是说，你这个企业组合在一起的内部行为是不是有逻辑，如果没有，就没有竞争力。”

　　在兰馨亚洲公司的投资总监杨瑞荣看来，商业模式要有一定的进入门槛才有价值。“你要赚钱，而且你要持续不断地赚钱，就必须有一个门槛。我们就要看你的门槛有多高。有的时候是政策的门槛，如移动运营商；有时是资源的门槛，比如煤矿企业；对普通老百姓来说，如何让自己的企业做得比别人更好，就是说运营得更好，这也是门槛——你做得了，别人做不了。”杨瑞荣说。

　　而在汇中基石创业投资执行董事陶涛看来，看一个企业的商业模式，除了它的盈利性和是否有门槛之外，还关注它的商业模式是否具有可复制性，是否能无限复制以及如何复制。是靠投资者的钱，还是靠自我滚动，还是靠企业的管理者来复制。这也是投资人非常关注的一个问题。

　　由此可见，企业家和投资人，他们看待商业模式的眼光往往是不一样的。对于企业家来讲，一种模式能让自己的公司赚钱，那么它就是成立的。而对于投资人来说，仅有这些还不够。投资人还要从时空两个坐标来衡量你的商业模式。也就是说，投资人要求商业模式能让企业长久而不是短期内赚钱，而且，你的商业模式还要能在不同的区域复制。显然，投资人对商业模式的要求更为严苛。在他们看来，只有可持续的商业模式，才具备投资的价值。

贫瘠市场的模式创新

　　一些企业家对商业模式的误解让人想到，对众多中国企业来说，对自己的商业模式做一番认真的检视，是完全必要的。尤其是在经济环境依然低迷的“冬天”，面对着一个贫瘠的市场，在企业都深感生存艰难的时刻，我们靠什么来突破眼前的困境，以获得一种别开生面的境界呢？商业模式的创新便是一种选择。

　　其实，商业模式本来就不是一成不变的，它需要不断创新。无论外部环境是“冬天”还是“夏天”，商业模式都需要创新。只是，在面对低迷的环境之时，商业模式的调整更具有紧迫性。而且，对于商业模式的调整而言，低迷的环境也会提供一些有利的因素。这是因为，过去的一些呈现出泡沫化的东西，无论是市场需要还是各种生产要素，现在都还原成了本质。最简单的比如，某个产品是不是定价过高，现在更容易判断些，更能看清楚。所以，在各种要素都表现出本来面目的时候，着手进行商业模式的调整更为有利。

　　在一些有创造能力的企业家看来，贫瘠的市场本身就是机会。认为市场贫瘠，那是因为你没有看到贫瘠带来的价值。德国阿尔迪公司，就是一个在贫瘠市场里具有广阔市场想象力的案例。

　　阿尔迪是一家零售超市。二战刚刚结束时，德国一片废墟，兄弟两人在一个房顶被掀掉的地方开办了这家廉价超市。它不像沃尔玛开在郊区，而是开在居民聚居成本很低的一些地方。阿尔迪超市内只有270多种商品，这270多种商品基本覆盖了人们日常生活需要的各个方面，所以每种商品需求量都很大。阿尔迪从来不采购名牌产品，而是采购那些不出名但质量有保证的商品。简单地说，阿尔迪店的商品就是卖给穷人的，这在我们今天看来就是贫瘠市场。阿尔迪的业务抗经济周期波动，经济越不景气，它的生意越好。它最初办起来时资金不足，所以不能进很多货。现在，阿尔迪成了欧洲最大的廉价超市。德国的首富并不是那些汽车、化工、IT等行业内企业的老板，而一直是阿尔迪的兄弟老板。

　　有人说，没有贫瘠的市场，只有贫瘠的想象力。由阿尔迪的案例可以看出，一种适当的商业模式，的确能够挽救和避免很多表面看来具有缺陷的东西。阿尔迪没有将超市建在郊区，它的商品种类也少之又少，而且都不是名牌产品，阿尔迪构建了连锁超市领域一种有别于沃尔玛的成功模式。从某种程度上来讲，阿尔迪最初构建这种模式是不得已为之，但不得不承认，阿尔迪的商业模式，处处可以看出逆向思维和创新的魅力。

好的商业模式具备哪些特点？

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　　商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。那么到底什么样的商业模式才是比较好的呢？

一、顺应形势

　　好的商业模式都是适应形势，顺势而为的产物。

　　在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己独特的商业模式支撑。传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

二、创造优势

　　好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。

　　在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入，大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度，而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过这种为业界称为“哈药模式”的发展方式，赢得市场先机，跻身医药行业领军企业阵营。

三、能提供独特价值

　　有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

四、难以被模仿的

　　企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

五、脚踏实地的

　　脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

　　总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。谭小芳老师认为，优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

现代服务业商业模式解析