KJ法案例分析

案例一：日本某公司

　　日本某公司通信科科长偶尔直接或间接地听到科员对通信工作中的一些问题发牢骚，他想要听取科员的意见和要求，但因倒班的人员多，工作繁忙，不大可能召开座谈会。因此，该科长决定用KJ法找到科员不满的方案。

　　第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上，每个卡片记一条。例如。

∙ 有时没有电报用纸。

∙ 有时未交接遗留工作。

∙ 如果将电传机换个地方……

∙ 接收机的声音嘈杂。

∙ 查找资料太麻烦。

∙ 改变一下夜班值班人员的组合如何？

∙ 打字机台的滑动不良。

　　第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。例如：

∙ 其他公司有的已经给接收机安上了罩。

∙ 因为接收机的声音嘈杂，所以如果将电传机换个地方……

∙ 有人捂着一个耳朵打电话。

　　上面的卡片组暗示要求本公司“给接收机安上罩”。从下面的卡片组中可以了解到要求制定更简单明了的交接班方法。

　　在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。

　　将加急发报稿误作普通报稿纸处理。

　　接班时自以为清楚了，可是过后又糊涂了，为了作出处理，有时还得打电话再次询问。

　　第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。例如，因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样，所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季节业务高峰的时间区域改变交接班时间，或者是考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。

　　科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最后提出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。

　　需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序进行。创新技法在现场实际应用时，往往不是一成不变地按程序进行。

案例二:艾比湖流域生态环境综合治理研究

　　调查对象地艾比湖位于新疆北部，湖水面积约680km^2，流域面积50621km^2，是新疆最大的成水湖。该流域是新疆天山北坡经济带的重要组成部分，近年来经济发展较快，人口和农业用快速增加，导致入湖水量锐减。由于干涸裸露的湖底多是盐等细微沉积物，加上位于阿拉山口主风道，致使它成西北地区最大的风沙策源地。

　　为了整合不同研究领域，以便得到对于整个系统的综合集成研究成果，同时促进政策制定者、管理者和研究者之间的交流决策，研究采用了KJ法。针对生态学、水土保持与荒漠化防治、土地资源管理、地理信息工程等不同专业的30位研究人员和专家进行了调查，其意见经过初步整理后形成59张卡片(表)。编组阶段，基于相近的信息内容，59张卡片最终被编入5个大组：生态环境恶化的自然原因、人为驱动力、恶化的表现、治理措施、治理目标。图解阶段，与组之间，次组与次组之间的关系，用箭头符号标示出来(图)。

　　与艾比潮流域生态环境治理问题有关的卡片信息

　　研究结果表明，艾比湖流域生态恶化是由于自然变化再加上人为过度垦荒和灌溉，导致了入湖水量减少、流域内植被破坏。此外，由于艾比湖地处阿拉山风口的下风向，大风使裸露的湖底及周边沙尘和盐尘飞扬，成为西北最大的风沙策源地和撒盐场。通过层层分析得到的综合治理措施主要有2大方面：一方面在体制改善上，加强水资源统一管理，建设节水型社会。通过改造灌溉的工程、技术、制度等实现农业节水：通过改造工艺设备、限制高耗水项目、提高循环用水等实现工业节水；通过普及节水器具、调节水费、提高市政管网效率、发挥妇女作用等实现生活节水；通过加强水情预报、水量调配、水质控制与保护等实现流域水资源统一管理。另一方面是辅以必要的工程措施，如修建水库和跨流域调水等水利工程；进行湿地规划、主风道治理、植树种草、发展人工草地、保障生态环境用水、提高全民生态环保意识等生态环境建设工程：开发风能、水能、太阳能，运用3S系统建立监测管理体系等其他工程措施。

　　KJ法的一大优点在于可以整合专家学者、规划决策管理人员、普通市民等不同身份阶层、不同专业领域的意见，并且可以帮助研究者从一大堆纷繁无序的信息中整理出有序化的系统结构。特别是在规划设计的公众参与越来越广泛深入的现实背景中，有着良好的应用前景。

案例三：梁立凡的KJ法实际应用

　　组织陷入各说各话，每个人苦水一堆的窘境，问题到底在哪里？ KJ大师梁立凡提醒你，Grab the bull by its horns，抓牛要抓牛角，厘清问题关键，才能解决困境。组织里存在着不少无法归纳整理的现象，其实隐藏着跨部门间的各种心声，如何将这些心声透过分析整合成具有综效的结果呢？立凡处长建议你，不妨试试KJ法。本身是管理科学博士的梁立凡，又名「KJ大师」，15年前接触KJ法后，发现它是定义和厘清问题的简单有力工具。

　　KJ法创始人是日本人川喜田二郎(Kawakita Jiro)，KJ是他英文姓名缩写。他从多年野外考察中总结出一套方法，把大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴(Brainstorming Method)相结合，发展成包括「提出设想」和「整理设想」两种功能的方法，这就是KJ法。

　　人们常说，「Do the right thing at the right time and by the right people.」，「成功的前提要确定这是right thing，可是，这也是最困难的事情。」梁立凡以供应链为例，业务单位希望产品价格便宜，不缺货；财务单位却想让产品有好的价钱、提高获利，零库存。采购想要一次买大量，以降低成本；物料管理却需保持低存货，以达到单位管理目标之一。每个单位意见都有道理，却不全然从企业高度来看问题。

∙ 呈现现象 发掘内在声音

　　当这些不同单位七嘴八舌，梁立凡拿出KJ法当法宝，以基本步骤再融会贯通他独特操作方法。 7~9人是KJ法小团体适当规模，每次进行时间至少三小时，六到八小时实属正常。进入KJ大师教室前，我们必需先准备功课，梁立凡总以「What are the weaknesses of something?」为讨论句型，问题必须中立、没有预设和指责意味，something可以是一个单位或是一个计画。进入教室前，必须先准备好你的回答。

　　当主持人宣布上述讨论命题后，每一个与会者得用一个句子来描述他看到的现象，把这句肯定句写在便利贴卡片上。梁立凡指出，英文语法的主词、动词和受词清楚，精确表达句子的意向，忌含糊笼统或模棱两可。

　　折磨人的重头戏来了，就是「Scrubbing the Cards」，提出者要把自己的便利贴黏在白板上，大声念出来，然后，所有人不断地问「你真正的意思是什么？」借此不断厘清现象背后真正的意思，像拿一块布用力擦拭，擦出字里行间的意思。

　　这时，参与者无法隐藏他的感受，许多情绪和不爽在过程中倾泄而出，其他的参与者也能够逐渐明白别人的感受和立场，小圈圈的距离会因此拉进一大步。梁立凡提醒，团体中若有人试图解答、判断或批评，都是违反游戏规则，主持人应出面排除。

∙ 意见归类 找出根本原因

　　KJ法中有个规定，获得结论的时候，全体参与者应欢呼「Yo-one」，这个类似部落仪式的肢体语言，为筋疲力竭的参与者振奋活力，并形成共同默契。所以，当所有人都厘清现象背后真正的意思，当然要Yo-one一下。

　　然后是令人期待的「Grouping」，问题的mental image正在慢慢形成。将内容相似或相关的卡片放在一起，「用一根线穿过好几个针孔。」梁立凡指出，接下来，再给每堆现象一个足以说明的标题。

　　第一次Grouping后，若类别仍太多或有无法归类的纸片，可以再继续重复Grouping一到两次，直到最后剩下9-12个标题和Lone Wolf(孤独的狼)。孤独的狼是指总是落单的卡片。进入最后阶段，把目光放在经过浓缩整合的标题和落单的Lone Wolf，以箭头标示出彼此的因果关系。箭头只出不进，显示这是问题的root cause(根本原因)。箭头只进不出，则是问题的表象symptom(症状)。

　　进行到此最后一个阶段，每个人手中掌握三张不同分数的票，一张三分票、一张两分票、一张一分票，将票投在你认为重要的标题上。计算总分，分数愈高，表示愈是当务之急，应优先解决。

∙ 达成结论 赢得团队承诺

　　最后，梁立凡会请参与者在最终的KJ图上签名，代表众人一致的共识和承诺。 「当老板看到这个结果，又看到这些人的签名，问题已经解决一半。」透过操作KJ法，可以有效地沟通，了解因果关系，厘清表象(symptom)和根本原因(Root Cause)，清楚问题先后顺位，促进组织学习，达到一致结论，赢得团队承诺(Commitment)。

　　许多原本在组织内认为是问题的关键，透过KJ法厘清问题，发现那根本不是root cause，和命题无关，澄清多年来似是而非的观念。梁立凡在前任公司专案上利用KJ法厘清「咨询部门在组织内计费服务」是否与「帮助公司成长」冲突，结果证明两者并不相关，消除团队疑虑，也让他带领的团队进而创造年营业额一亿美金的绩效。

　　搞清楚问题，就好办事。 KJ一下，找出问题，答案就清楚浮现了。

∙ KJ法步驟

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