经销商成功案例

【篇一：经销商成功案例】

三个案例告诉你如何才能做到区域之王，你想知道吗？

宁做小池塘大鱼，不做大池塘小鱼。小鱼总是容易被大鱼吃掉。唯有王者、领导者才有话语权，才能拥有更多的资源与机会。

将自己的力量（客户、网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的和外部的市场水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业），集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置上游厂家不可逾越的天堑。

所以，对于来说，精耕细作，深度，变猎户模式为农耕模式，对所在区域市场进行精细化运作，成就江湖大佬地位，这是许多成功型商业生涯中的必经之路。

究竟如何才能做到区域为王呢？

1、一般首先是依靠某一个的在当地市场的起势，形成规模性占有，打造自己在当地市场影响力；

2、依靠个人魅力、实力和影响力等，通过匹配的合作方式、激励手法等来建立、维持区域网络持续性；

3、通过增加、品类、品种等方式，进一步强化在区域市场地位与控制权；

4、通过买店、伙伴经营、稀缺性、竞争性资源占有，打造壁垒；

5、建立自营网络，形成核心竞争优势；

6、对进行精细化、制度化、信息化、平台化等；

7、建立商业形象，以服务体现价值。

案例分享一：再小也有机会成长起来

两年前，我们在服务安徽一家酒厂时，发觉四川的一家叫做小角楼，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。

调研发现，这家做小角楼的，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。

由于产品没有知名度，由于缺少资金做推广，小角楼采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，抓住当地三家核心酒店，根据酒店终端心思，给予1款独家经销产品，另加两款常规性产品（每家都有），大大刺激客户主推的积极性。对于流通网点，采取的办法同样如此。

而且每周都给客户发信息祝福问候，每次去拜访客户，都要求客户严格按照指导价格，严格按照生动化标准进行布置，并能提出一些关于如何产品，如何吸引人气的建议，在节日都这些核心客户赠送些有纪念意义的礼品，不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇的势头很旺。然后，这个就再选择一个比较大镇，开始着手操作第二个乡镇市场。

小角楼通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了，又接手了一个畅销的饮品，做乡镇分销商。听说现在该手中不仅有酒、饮料、休闲食品，主攻乡镇、村市场，年额在2000万左右，成了当地乡镇市场的叱咤风云的。

案例分享二：县级王是如何炼成的呢？

在中国酒水激烈变革的年代，能在一个县级市场做出4000万的业绩的并不多见。四川西充县华星商贸公司总经理杨汰霖就是并不多见的一员。由于在当地的影响力和名声响亮，同行送给他一个 “县级王”的绰号。

那么，县级王是如何炼成的呢？

1、用知名产品打通

很快，杨汰霖注册的华星酒行问世了。可卖些什么酒呢？杨汰霖发现，在当时的情况下，要想把生意做好，没有走货量大的名牌产品是不行的。可在一个小县城里，做名牌，其相对较高的价格决定了上不到量，资金利用率比较低，对下一步的发展不利，想做上量的名牌产品，只有做啤酒了。

于是他找到重庆啤酒集团的业务员，开始做二批分销起山城啤酒。

当时很多酒水都是坐在家里等客上门，杨汰霖觉得“坐”太被动，等客户主动来选择自己不如主动出击服务客户。于是他经常去一些生意好的酒店，看他们产品得差不多了，主动联系负责人，问是不是需要马上送货……

在当时缺乏服务的大环境下，杨汰霖的服务博得了大家的好感和信任，一些酒店也开始和他建立了合作关系。很快，杨汰霖分销的山城啤酒销量节节攀升，重啤集团有关人员也看到了杨汰霖的冲劲和潜力，将西充县的总代理权交给了他。

有了好产品，杨汰霖的干劲更足了。但他并不满足仅对西充县城市场的占有，通过扩大队伍，拓宽网络，用山城啤酒这张“名牌”，很快将自己的网络铺到了县辖的区、乡镇市场。

2、三大措施解决终端困惑

客观地说，杨汰霖之所以在当地做得如此出色，除了观念上比竞争对手新一些，善于思考和总结也是成就他“县级王”地位的秘密武器。

通过几年的运作，华星公司在当地终端的优势越来越突出，但杨汰霖却感觉自己的利润在“缩水”。“当时西充县的酒店也开始要收进场费、促销费等等，我们进的酒店多，这笔费用就很大，有时运气不好，还会遇到逃单的情况。”杨汰霖在实践终端的过程中，也遭遇到了“终端困惑”之苦。

但要想成为当地数一数二的经销王，不做终端是不可能的，怎么办呢？

杨汰霖在实践中摸索出了几种解决办法：

首先，通过产品组合，降低终端费用。

在西充，杨汰霖代理的山城啤酒成为当地最强势的啤酒，也就是说，只要是餐馆酒店，都有这个的啤酒。杨汰霖想到了产品配搭进店的方式，引进了和红酒等品类，丰富了直供产品的内容。

“大家都知道，啤酒利润不高，靠的是规模效益，我利用这个上了、红酒产品，这些就是利润产品了，可能销量没有啤酒大，但是利润却比啤酒高，我们只能用增长的利润部分去弥补终端费用透支部分，这样降低费用风险。”杨汰霖总结道。

杨汰霖借啤酒拓展开的经营的产品香满楼、泸州御酒等，已经成为在2007年公司业绩最好的产品，这也证明了当初杨汰霖的选择无疑是正确的。

其次，与终端的合作方式多样化。

现在，杨汰霖的华星酒行直控了西充县85％的酒店，而据记者所知，西充的进店费金额在4－8万元一年，这笔资金对县级来说，压力是很大的。

而杨汰霖一开始也是觉得有压力，为了把这笔钱用到实处，他对西充的酒店进行了细致地评估，“如果是本地人开的店，房产也是自己的，我们费用就多交一点，因为这种情况的店‘逃单’的可能性不大，建立稳定的合作关系对我们双方都有利；

如果是外地人来开的，或者房子是租的，我们就会提出另外的合作方式。比如，少交或者不交进店费，但是提高返点额，酒在店中卖得多，酒店的提成越多。而我们也少了些风险。”杨汰霖说。这种方式将酒店和商贸公司进行了利益捆绑，易于实现共赢。这对于当地的强势来说，不失为一种好的合作方式。

最后，加强对终端动向的掌握。

做终端酒店，如果工作不细，人员不勤，注定是要失败的。杨汰霖深知这一点，因此他对团队提出了“岗位责任”要求。业务员除了每周几次到酒店拜访、理货之外，还要随时观察酒店的情况、店主的变化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店来，杨汰霖和相关人员都要分析原因，通过控制供货量、催讨结款等方式，将可能出现的逃单风险降到最低。

3、做深做透做全

一般来说，做到区域老大的，几乎都是在各个同时开展业务，因为只有这样才能将产品的覆盖率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全呢？杨汰霖的回答很简单，只有一个字——细！

杨汰霖首先是将区域细化。他将西充县城区划出4个部门，主要负责酒店的、配送等业务的有一部门和二部门；夜场、团购业务则单列出来由三部门负责；城区的批发干杂店、超市则由四部门负责。

完成了城区的业务划分之后，又将区乡的业务进行细分：啤酒因为量大，涉及各乡镇网点多，华星酒行专门成立了一个部门去；为了大力拓展农村市场，华星酒行积极争取到了承办“万村千乡”工程的资格，这对于完善华星的网络、深入拓展农村市场不无益处。

经过几年的努力，华星商贸已经成为该县名副其实的千万大户、网络大户和终端大户，县级经销王者。

案例分享三：湖北人人大商贸公司

纵观阵营，那些做强做大的优质，哪一个不是当地霸主，区域王者。

宋宁领导下湖北人人大商贸公司系湖北名酒白云边1/3销量创造者（单品销量超数亿元），百威啤酒全国优秀，五粮液优秀，“五粮液百年老店”酒湖北总代理；在武汉有健全的ka商超小超市网络和武汉地区首屈一指的；

下辖：五粮液事业部、茅台事业部、团购部、名烟名酒部，五粮液旗舰店、流通部、商超部、部、夜店部，红酒事业部，部等部门。资金势力雄厚，有完善的现代机制。拥有庞大的直销队伍和优秀的队伍。连续被评为全国十大最具控制力酒水，“建设冠军”，厂家王牌称号。

像这样的，可以说就是武汉地区的区域王，甚至整个湖北都有很强的影响力，想进入他的和终端必须拿出买路钱的。

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【篇二：经销商成功案例】

在“准确的定位(positioning)、专业(profession)、坚持(persistence)”“3p”精神的推动下，逆袭之路也随之展开。

大片植入 名将代言

从一开始，安德玛就一直注意在广告与营销的有效结合，并为之不惜重金投入。他们的广告投放方式多样，电影、电视、球队服装、赞助各种比赛等等，广告植入无所不在。

在漫威旗下的《美国队长2》和《复仇者联盟2》中，我们都能看见身着安德玛的超级英雄拯救世界的身影。全球票房最高的《速度与激情》系列也有它的出场。

多样化的代言人是安德玛的另一个全球化战略，签约全球顶尖运动明星，这些专业健将保驾护航使得安德玛名利双收。

双方签订的新合同将持续到2024年，为此，库里在公开声明中说道：“从第一天起under

armour就给了我家的感觉，在合作的前两年，场内外我们都取得了很多成就。我很期待，在我接下来的职业生涯以及退役后，继续作为这个公司和品牌故事的一部分。”

门店复制 海外扩张

安德玛显然意识到局限于美国市场不利于品牌发展，想要登上行业老二位置海外扩张是必然的。

2011年左右，安德玛开始进入英国、中国、日本等海外市场。

而进军中国市场则是任何一个品牌谋求全球发展的重要环节。

零售品牌的最大弹性在于可以不断的复制，从2011年在中国的第一家门店开业，到目前已有68家。线上商店也发展迅猛。

在全球营收快速增长的情况下，安德玛深刻感受到中国这块市场的潜力。2015年9月，品牌就曾在中国市场有大动作，库里随美国品牌来到北京、上海和重庆，开启为期3天的中国行。期间，库里助阵上海旗舰店的开业仪式，这是该品牌全球第二大规模的旗舰店，标志着安德玛在中国运动零售市场实现了一个重要里程碑，展现出对于发展中国市场的决心。

玩转科技 提升逼格

相比安德玛被人们单纯认为是运动服饰品牌，kevin plank更愿意称其为一个科技公司。

在安德玛公司内的创新实验室内，产品和创新总裁kevin haley带领团队进行生化研究、设计、工程研究，开发鞋履和服装概念;气候室创造不同的运动场景，设有拉伸和压缩材料、步态分析系统、干洗系统、3d打印机和激光切割机等。

2013年11月，安德玛花1.5亿美元收购了运动锻炼追踪应用map my fitness，kevin

plank对安德玛进行了持续的数字化转化，接着又分别花费4.75亿美元和8500万美元收购了热量计数应用myfitnesspal和欧洲健身应用endomondo。这样一来，安德玛突然不仅拥有全球最大的数字化健身社区，还有数百名工程师和大量用户数据。并可通过1.5亿人的意见获得设计灵感，这些人已经下载了健身app，绝对是公司的目标消费者。

7.1亿美元投资数字运动健康移动社区，实现弯道超车，意在取代耐克成为运动品牌的老大。

此外，安德玛还和美国军方合作，为士兵提供高科技的速干衣。为nasa和美国军方特种部队制造可以测定呼吸、心率、皮肤温度以及加速度等数据的工具—e39。与htc合作研发的智能设备ua healthbox健身套装，其中包括体脂称、心率带和智能手环。

2015年，公司新发布了“联动健身”产品组合，包括智能鞋类、体重计、心率测听器、耳机和fitbit(fit)风格的健身追踪器。

福布斯发文称安德玛已经成为硅谷新的“威胁”。

结语

如今，在高性能紧身运动服市场，安德玛以75%的市场占有率，远远抛离耐克和阿迪达斯;在包含运动鞋的专业体育用品市场，安德玛占比31%，仅次于占比36%的耐克;同时，销售额和利润上升幅度很快，股价表现甚至超过耐克。

虽当前耐克霸主地位仍无法撼动，但这样一位势头强劲的新生后辈实在不可轻视，豺狼已然亮出了它的利齿。

品牌成功案例3：必胜客

必胜客欢乐餐厅连锁加盟门店在中国达到了300多家，遍布80多个城市。可以说，必胜客获得了很大的成功。它成功的奥秘是什么呢?

1、目标消费群的定位差异化

必胜客初进中国市场时，面临着与肯德基、麦当劳两大快餐巨头，他们都属于快餐类市场，而必胜客的主打产品批萨在国外也只属于中低消费的食品，究竟选择怎么样的人群作为必胜客的主力消费人群呢?

必胜客规避了肯德基、麦当劳的主力消费人群——儿童及年轻消费人群，而把目标瞄准了中青年白领这一具有很强购买力的消费人群。这样的定位，让必胜客避开了与肯德基、麦当劳的直面竞争，也将自己的品牌提升到一个“开心聚会，分享快乐”的高级版本，直接和其他快餐品牌作出区隔，成为一种小资生活的聚会场所，开创了属于自己的一片蓝海。

试想，如果必胜客的定位雷同于肯德基、麦当劳，还能有今天这样大的成功吗?

2、充分满足目标消费群的需求

在确定以中青年白领为目标消费群后，必胜客从就餐环境、菜品等方面很好的满足了这一群体的消费需求。

就餐氛围：与肯德基、麦当劳显得有些喧闹的环境相比，必胜客的环境更加安静、舒适，悦目的装潢、舒适的设计、柔和温馨的灯光、舒缓的音乐，训练有素的服务人员等等，让顾客体验到了不一样的就餐体验;

菜品：披萨、意大利面、新鲜的自助沙拉等等菜品，通过精致的容器包装，不但满足了顾客的味，更是为就餐增添了很多的情趣，这也很好的满足了白领人群的“小资”情调。

正是通过对品牌的差异化定位以及围绕目标消费群而提供的针对性服务，让必胜客从竞争激烈的餐饮市场脱颖而出，最终成为全球最大的披萨餐饮加盟企业。

从必胜客成功打入中国市场，并取得如此大的成就来看，必胜客它之所以能够如此的成功，就是因为它在自身的定位和风险的规避，以及服务的质量上做到了够全，够好，够优质。所以，如果您也想让您的餐饮加盟店发展得像必胜客这般的成功，那您就必须好好地思考一下，您的餐饮加盟店现在所处的是一个怎样的位置，并有效地解决这个位置的不利因素。

经销商成功案例