国美连锁企业配送模式选择探讨

发布时间：

国美连锁企业配送模式选择探讨

国美电器集团成立于1978年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，同年12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民营连锁零售企业。国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
国美电器在高速的发展中，始终把现代化的物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，在短短20余年的实践中，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很好地整合，资源严重浪费等问题。1998年，国美在中国家电零售行业率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到自营配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作效率。2005年l0月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。国美物流中心的工作目标是在维持合理物流成本的基础上，通过提高系统运作效率，增强对终端的快速反应，切实提高顾客服务水平。经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。项目部对全国仓储资源进行整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；目前，全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。总部物流中心是全国物流系统的指挥中心，全国各分部物流中心是操作中心，通过总部与分部的无缝连接，形成组织严密、反应迅捷的家电物流体系。目前国美在全国200多个大中城市仓储面积达7O万m，运输车辆最高峰时18000多辆。物流从业人员2万人，其中物流专业管理人员200多人。在信息管理上，采取国际最先进的ERP系统，进行物流信息的快速传递，可实现门店销售信息与物流中心实时对接，日最大处理订单l5万件。国美在今后的发展是将继续引进物流新技术，加速推进家电物流现代化建设，把国美物流体系成功打造成为社会化、专业化的家电业物流平台。
国美是建立在强大的物流配送体系上的零售直销商。其成功之处在于：

(1整合资源建立自营配送的形式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，拥有现代化、自动化的设备；
(2率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，在信息管理上，采取国际最先进的ERP系统，进行物流信息的快速传递，可实现门店销售信息与物流中心实时对接，形成了庞大而健全的物流网络；
(3优化内部结构，再造业务流程，从而建立了一套与市场链、物流供应链同步的物流配送体系。
从自身来讲，国美并不擅长于做物流，国美当前还没有寻找到这样合适的3PL（第三方物流企业），如果3PL想与国美合作，除了其专业性及全面性均属业界翘楚外，更主要的是，3PL要适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市，将业务同时展开。所以，虽然国美对物流有很大需求，但也只能由企业自己来做。事实上，只要是国美销售的任何一件产品，均是由他们自己送货并将产品调试安装到位。自然，国美与其它电器连锁企业相比，其在物流上自成体系，有自己的物流特色，主要体现在规模上和操作方式上。
首先，从规模上看，国美的物流极大，其物流资源非常丰富。拥有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准库房总面积23.2万平方米；自有运输车辆186辆，签约运输车辆4800辆；拥有物流服务专业人员2000人，送货服务人员11000多人。国美每年销售的大件商品中，空调约300万台、冰箱200多万台、洗衣机约150万台、彩电220万台左右。国美2003年的销售额，国内贸易部公布的数字为175亿元，而国美公布的则高达200多亿元。在这样庞大的销售量所涉及的产品中，需要一件一件为客人送货上门的，差不多占到160亿元—170亿元。
其次，从自身管理上看，国美在自己的企业供应链管理方面，摸索出了一套很独特的做法。在国美17年的发展史中，其企业物流体系大致经历了三次变革性的飞跃。
国美2003年开始实施的“集中配送”给国美物流带来了一次革命。与原有“门店储存配送”模式相比，“集中配送”模式更加科学和高效。集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元。“集中配送”模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的60%。相应地，也减少了装卸搬运次数和商品残次率。此外，国美还拥有完善的物流信息系统，国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。在这方面，国内其他同类企业能达到这种程度仍是凤毛麟角。
为发展第三方物流，国美将控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。同时，与家电厂商签订合作协议，为其提供包括仓储、运输、装卸搬运以及物流信息处理等第三方物流服务。或许，看上去很美的

国美物流这块“奶酪”并不如想象中如此可口，但国美却表示，目前国际知名物流企业如住友、佐川急便、华润、中国物流等企业已经向国美提出合作开发物流产业的意向，国美可以在合适的时机考虑引进外资，合资成立第三方物流企业。
综上所述，得出国美企业可以采用自营配送为主，第三方物流配送为辅的配送模式。通过自营配送，可以更好地实施统一进货、统一配送、统一价格的连锁经营规范化管理，从而减少交易次数、环节和费用，进而提高连锁经营效率，并且有利于协调总部与连锁门店以及各连锁门店之间的关系。自营配送中心集中进货并统一运输，享受批量优惠，进货成本和物流成本的降低，使国美连锁企业获取整体价格优势。由于整个配送体系属于企业内部的组成部分，与企业经营部门关系密切，所以配送系统的设计、运作更符合本企业的要求，可以对物流的各个环节进行管理和监控，能够更好地满足企业在配送时间、空间、质量、数量方面的要求；通过第三方物流配送，对于国美这一大型连锁企业来说可以把有限的资源集中用于核心业务以增强核心竞争能力，使用第三方物流的服务，可以事先得到物流服务供应商申明的成本或费用，这使得连锁企业的预算、成本核算更加简单。把物流业务外包给第三方，无需投入兴建配送中心和设备的大量资金，变固定资产为流动资金，更能适应变化的外部环境，规避了经营风险。

国美连锁企业配送模式选择探讨

推荐内容

相关推荐