团队的含义 

 　　一、团队的概念

其实有多少教科书，对团队的定义就有多少：管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

还有的学者认为团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

 　　在我们这本书里面就认为团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。

二团队的构成要素：

 团队有几个重要的构成要素，总结为5P

　　1．目标(Purpose)

　　团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

　　小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

　　2．人(People)

　　人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

　　3．团队的定位(Place)

　　团队的定位包含两层意思：

　　团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

　　4．权限(Power)

　　团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：

　　(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

　　(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

　　5.计划(Plan)

　　计划的两层面含义：

　　(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

 　三、团队给组织带来的好处 　　1.协同过程设计或问题解决； 　　2.客观分析困难和机会；

 　　3.促进跨职能的沟通理解； 　　4.质量和劳动生产率的提高； 　　5.更大的创新；

 　　6.运营成本的减少； 　　7.增加对组织使命的承诺； 　　8.对变化更灵活的反应；

 　　9.人员离职流动率及缺勤率的降低等。 

 　四、团队给个人带来的好处

 　　1.问题解决技能的提高； 　　2.个人交往能力的提高； 　　3.对业务过程理解的加深；

 　　4.培养未来领导角色的新技能； 　　5.工作生活质量的提高； 　　6.满足感和认同感；

 　　7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。

四、影响团队效能的关键因素

团队的重要任务之一，是完成上级主管提出的目标和责任，包括人员配备、关系维护、培训开发和人事决策等。团队管理的效能受到多种因素的影响，其中主要包括两类因素：团队结构因素和团队过程因素。

1.团队结构因素

影响团队管理效能的结构因素包括团队构成的多样性、团队的规模、团队角色组合等。

(1)团队成员组成多样性。工作团队多样性对团队具有积极的影响。异质团队由于引入各种新观念，建设性争论增多，决策信息更为充分，可能产生更多备择方案，可能有更多创新、适应性、绩效等，因而会增强团队间的信息交流和合作，提高团队决策质量，更有可能获得成功。同时，来自不同背景的员工一起工作，往往容易使团队形成任务导向。有关高层团队的研究表明，团队构成对公司战略选择和绩效起着明显的作用。这些对团队的成功是至关重要的。与此相应的研究发现，异质团队容易出现较高的离职率，团队多样性与成员关系稳定性之间有联系。另外，研究表明，同事之间及与直接下属之间的交流随多样性差异增大而减少；年龄、任职时间相似性可以预测管理沟通的水平。

(2）团队的规模。团队的规模与群体规模的要求相似。认知心理学的研究表明，人的认知加工广度为7±2。人们称之为“心理魔数”。这个数字也成为确定有效团队规模的一种框架，例如，把团队规模定为7±2人，把管理部门的个数定在7±2的幅度等。

(3)团队角色组合。在形成团队的过程中，团队成员的角色逐步明确并得到组合。团队成员自觉或不自觉地都在扮演某种角色，团队中角色的合理组合对于团队活力和绩效，都有显著的影响。管理心理学研究发现，团队角色不外乎以下九种：

①联络—协调者：设置群体目标，协调群体角色，建立合作关系，整合团队优势；

②推动—组织者：制定计划程序，组织人力物力，带入竞争动力，推动工作开展；

③探索—倡导者：接受支持创意，利用创新思想，获取各方支持，关心基础建设；

④控制—核查者：贯彻规章制度，作出量化分析，避免管理差错，保持群体目标；

⑤评价—开发者：运用分析技能，分解决策任务，权衡备择方案，实现群体目标；

⑥汇报—建议者：倾听成员观点，收集多种信息，提出建设意见，促进群体和谐；

⑦支持—维护者：拥有强烈信念，稳定团队士气，寻求外向资源，增进外部联系；

⑧总结—生产者：关心工作结果，检查问题细节，注重任务时限，跟踪项目完成；

⑨独立—创新者：富有想象创新，注重独立工作，按照自行方式，寻求创业机遇。

在团队管理中，认识团队结构因素，识别团队成员各自的角色，并加以合理的组合，发挥相互特长，从而形成综合优势，这是团队心理学研究和应用的一项重要任务，也对增强团队管理效能，具有理论指导意义。

2.团队过程因素

(1)团队气氛。团队气氛 team climate　对于团队绩效有着显著的作用。当团队中鼓励公开、透明、支持的信息交流，团队成员对团队决策与目标具有承诺感，建设性地解决分歧，彼此分享责任，互相听取意见时，团队就会形成强有力的正面团队气氛。积极的情绪会促进互助行为和宽容、合作及问题解决倾向。在决策团队中，情绪对工作效能的影响尤为重要。在团队问题解决情境中，灵活的和创造性的思维更能产生有效的解决办法。积极的情绪状态下更容易达成一致，增加讨论交流的次数，团队成员更趋合作，从而提高交流效率，获得更好的结果。

(2)团队学习和自主管理。许多有关团队管理的研究，围绕自主性管理团队的特点和效能进行，并认为应使团队每个成员都能确定自己的学习步骤和水平，从而培养高胜任能力的员工。成功的团队特别取决于团队的“绩效伦理”，也即从合作和集体投入的角度看待绩效。在许多管理心理学实验中，团队自主管理都得到很好的结果。管理心理学研究注意到，在建立自主管理团队过程中，存在三个问题：①合适的团队结构，②团队成员受到权力关系变化的影响程度，③是否有过自我管理团队的经历。这三个因素成为实施自主管理团队的条件。

(3)团队管理动因。在团队研究中，比较注重团队管理的动因，包括自主管理、社会技术系统设计、激励授权、职位丰富化等。研究表明，团队管理的动因可以归为三类：①经济目标：实施团队计划是为了降低离职率，改进工作质量，优化员工组合优势，产生团队效益；②人员目标：通过团队建设，强化有效团队所需要的关键的价值取向、管理技能、工作技能和工作动机等；③文化目标：通过团队管理，增强公司的核心价值系统，明确组织文化导向，加强凝聚力，形成更为信任和承诺的气氛。

(4)团队绩效评价。绩效评价包含制定绩效目标、准确记录绩效、综合测评绩效和多层绩效反馈等四个环节。为此，必须认真分析团队所处的组织情景和工作过程变量等因素。有关研究在团队效能模型中指出，应从四个维度来测评团队的效能：①团队工作实绩，即团队对于所分配任务的达成情况；②团队员工满意感；③员工自身发展；④外部员工对团队满意感。

在管理中，需要特别注重团队管理中的过程因素与团队的内在运行机制（如领导行为、团队技能等），通过准确的团队效能测评、绩效反馈和团队过程建设等，提高团队的整体绩效。

五、一个高效的团队有如下的特征:

1、清晰的目标：高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务

2、相关的技能

　　高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。

　　3、相互的信任

　　成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。

组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

　　4、一致的承诺

　　高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。

　　对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

　　5、良好的沟通

　　毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像—一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

　　6、谈判技能

　　以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

　　7、恰当的领导

　　有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

　　优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

　　这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务——实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

　　8、内部支持和外部支持

支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

 　　正如美国著名管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中所说，如果一个团队能够真正凝成一体，由此带来的体验将是一个人职业生涯中的亮点。

 　　团队通常不能充分发挥其潜能。从深层次讲，有文化传统等的原因。例如欧美文化强调个人成就而不是集体责任和成就，而亚洲东方文化则强调集体而非个人责任和成就。但管理措施方法等没有予以支持也是团队不能发挥其潜能的主要原因。例如，薪酬体系通常支持个人绩效，因此导致人们往往对共有利益不甚感兴趣就是合理的。归结起来，存在的问题包括：缺少支持团队过程所必需的组织体系；组织缺少如何运用团队的事前计划；没能使经理人员为他们的角色转换做好准备；没能使团队成员为他们的新角色做好准备；不适宜的奖励和报酬系统；没有充分的培训；最高管理层对团队的成熟所需时间缺少耐心；没有完全理解团队变迁等。

 

团队概述