海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析

优势Strengths.

● 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

● 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)

● 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。

● 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

劣势Weaknesses

● 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

● 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

● 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。

机会Opportunities

● 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。

● 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

● 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

威胁Threats

● 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

● 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。

● 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。

案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析

∙ 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。

∙ 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定）

∙ 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。

∙ 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。

Strengths(优势)

● 星巴克公司是一个盈利能力很强的组织，它在2004年盈利超过六亿美元.同年该公司所产生的收入超过五十亿美元。

● 通过提供声誉良好的产品和服务，它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。他在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。

● 2005年星巴克被评为《财富》最佳雇主100强公司之一。星巴克重视员工，被认为是一个值得尊敬的雇主。

● 该组织具有很强的道德价值观念和道德使命， '星巴克致力于做行业的佼佼者。

Weaknesses(劣势)

● 星巴克在新产品开发和创造享有声誉。然而，随着时间的推移，他们创新仍有容易受到动摇可能。

● 它对于美国市场的依存度过高，超过四分三的咖啡店都开在自己的老家。有人认为他们需要寻求一个投资组合的国家，用来分散经营风险。

● 该组织依赖于一个主要的竞争优势，即零售咖啡。这可能使它们在进入其他相关领域的时候行动缓慢。

Opportunities(机会)

● 星巴克非常善于利用机遇。

● 在2004年公司和惠普共同创建了CD刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作他们自己的音乐CD 。

● 在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。

● 该公司有机会扩大其全球业务。新的咖啡市场，如印度和太平洋地区的国家都开始出现。

● 为共同品牌与其他厂商的食物和饮料，和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力。

Threats(威胁)

● 谁知道在未来，咖啡市场会增长并且保有客户，还是会出现新品种饮料或休闲活动从而取代咖啡？

● 星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。

● 由于其概念被市场认可，在1971年西雅图，星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌，从而构成潜在威胁。

● 星巴克'使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡，同时保持我们成长的原则。 '以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当，我们的决定'呢？然后回到星巴克。

EB电子商务分公司SWOT分析

EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：

    相对竞争对手的优势（S）：

    1、 平台技术水平领先、功能完整

    2、 收费低

    相对竞争对手的弱势（W）：

    1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务

    2、 平台利用率低

    3、  平台客户化开发少

    另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：

   

    外部环境的机会（O）：

    1、可选供应商企业数量多

    2、供应商信息化程度不断提高

    外部环境的威胁（T）：

    1、总公司资财部对电子采购的认同不足

    2、现有结算条件苛刻、采购量小

    3、系统升级、改变成本大

    根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素

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