1、案例描述

发展历史：

梅西百货（Macy's）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。

梅西百货历经成长（1858-1991）

梅西百货的前身，叫R.H.梅西干货店，由麻萨诸塞州商人罗兰·哈斯·梅西于1858年在曼哈顿建立。

破产（1992）

作为典型的衰退行业，百货商店行业能吸引的顾客越来越少，实体商铺分分结业倒闭，另外网上购物新型购买方式的冲击，使得梅西百货销售额急速下跌。梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产。

合并（1993-1994）

梅西百货被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。

再成长（1995-2007）

联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。这一策略大受欢迎，销售稳步上升。而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。

转型发展（2008年至今）

08年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司 Sears Holdings)。同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。目前以梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌运营。

梅西百货重新定位

目标人群：

2005年，联合百货公司将15所地区连锁性商店转变成了全美拥有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s）， 并全以梅西冠名，市场定位为负担得起的奢华时尚商品，处于中高档之间，专注吸引走在时尚前端的顾客 。目标顾客为：22-55岁女性。

一、发展战略

1、海外发展战略，首先在美国的海外属地，其次在美国文化相近的国家发展，如迪拜。再如2015年进驻天猫旗舰店。

2、自由品牌战略，与竞争者合作，同时开发自有品牌，提高毛利，提高核心竞争力

3、差异化竞争战略，梅西百货销售在全美宣传时尚品牌，并发展自有品牌，摒弃保守和传统的形象以达到差异化目的。

4、成本领先战略， 810家分店且全都以梅西冠名，节省广告、标识系统、管理层、商品采购费用，调整店铺组合，关闭亏损店铺。

5、本地化策略，将门店开遍全国使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流的压力。

6、泛渠道（Omni-Channel）策略，线上线下“无缝购物体验”， 设立电子平台，发展线上购买功能，商品可以直接从商店送到消费者手中，提高库存的效率。

二、优势： 

1.梅西百货与联合百货提供了强大的管理集团 ；

2.通过全分店的统一冠名，压缩了成本； 

3.原连锁商店已有固定的消费群体，所以梅西百货不需要刻意发展

4.通过大型的活动使消费者增强对梅西的品牌意识

5.改良后的消费环境使消费者有了更好的消费体验，增加了消费者对梅西的满意度 

6.鉴于梅西在中档消与低档费区内有强劲的对手，高档消费区的消费者基数较小，故定位在中档与高档之间；

7.与竞争者合作会吸引更多的消费群体

三、劣势 

1.由于被合并商店多而杂，统一不容易。 

2.商店在未合并之前有固定价位的消费群，意味着在合并作调整后会失去一部分消费者 

3.标准化商品战略并不适用于每一个商店

顺应时代潮流的快速发展期

梅西见证了美国百货业的发展史，1858年品牌奠定之后，自1920年开始进入并购扩张期，在此期间，梅西并购了各地现有的百货公司，首当其冲的是位于俄亥俄州托来多市的LaSalle & Koch(1923年)，后又先后并购位于亚特兰大的Davison-Paxon-stokes、新泽西的Bamgerger‘s，旧金山O’Conner Moffatt和堪萨斯John Taylor Dry Goods 等地的百货公司。

直至80年代，梅西的版图扩张到3家全国性旗舰店(增加了San francisco的联合广场和芝加哥州街)， 以及亚特兰大、迈阿密、圣路易斯、西雅图4家地区性旗舰店，共计63家公司。

在此期间，其经营重点从过去的大宗商品、日用商品转为流行商品和特色商品，派生和新设立许多专用商店，如枕头店，座椅靠垫店，甚至可以细到生日蜡烛点，贺年卡片店等，用来适应消费者能够集中精力，单独选择商品，而又需要大量同类产品进行比较的消费心理要求。20世纪美国居民生活水平提高，消费形式呈现多样化，梅西跟随时代变化，广泛开展邮购、电话预约、上门销售等服务形式。

同时，在大力拓展和试验的众多宣传方式中，感恩节巡游活动、花卉展、时装表演、公司庆典、厨艺展示、国庆烟花汇演等均被保留下来，铸造了梅西独特的企业文化。

多业态竞争下的艰难调整期

进入业态多样化、竞争白热化的零售业全面发展阶段的80年代，百货业步履维艰，论方便快捷比不上ZARA等专卖店，论货物种类难敌沃尔玛为首的综合商场，加之人口向郊外迁移，消费者渐渐远离了以往的城中百货。而美国人口状况的不断改变也导致形势更为严峻，婴儿潮时期出生的一代进入老龄阶段，消费者开始倾向于健康产品、家具装饰产品等传统百货不提供的商品和服务，而年轻一代消费者没有延续上一代的传统购物习惯，且在心理层面上对古老而过时的百货店产生隔膜，对年轻人而言，他们已沦为父母一辈光顾的场所。

宣告破产后的艰难转型期

梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产，被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。

收购后，联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。这一策略大受欢迎，销售稳步上升。而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。直至2008年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司 Sears Holdings)。同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。为了复苏，09年公司进行了改革重组。裁员7000人，占员工总数4%，撤销7个较大地区级商业区以及4000个岗位，回购晚些时候到期的9.5亿美元债务，削减利息费用;将季度派息从当时每股13.25美分降至5美分;减少员工退休计划支付额，取消管理层绩效提薪，资本支出从10亿美元削减至4.5亿美元。这些措施帮助企业每年节省4亿美元成本。

与时俱进的调整恢复期

相比以往的快速发展期，显然在如今的多业态竞争格局下，百货业面临着发展危机。梅西百货不得不学会在同大型折扣店和全球专卖店竞争的环境下生存，被联合百货收购后的梅西拥有了更多的门店，使其有了规模效应，更利于发挥其自有品牌的优势。每个连锁百货集团都有100-400家门店，与诸多连锁折扣店、专卖店形成差异化，自营品牌就像一道无形的防火墙为百货店抵挡来自其他业态的狙击，而当百货店的品牌越有声望之时，效果越明显，这也是美国百货业能持续保有活力的法宝，与梅西的发展路径类似的还有凯马特(Kmart Holding (KMRT))兼并西尔斯(Sears Roebuck & Co.)，而如今西尔斯拥有90%的自有品牌。

梅西百货的自有品牌为梅西带来了扭转乾坤的机会，2009年，自主品牌为梅西带来超过19%的销售收入。梅西百货现有Alfani， American Rag， Charter Club， Hotel Collection， I.N.Cand Style & co等15个自主品牌。获取的独家经销品牌与梅西总体定位相一致，体现个性化需求，如针对彰显个性、讲求自由的现代年轻人的时尚品牌汤米。希费格的独家经销权，与一些知名设计师和流行人士的独家合作协议，以家庭年收入在75000-200000美元之间的中产阶级为目标客户群，确保能满足此顾客群体追求品质与风尚的个性化需求。

独家经销加上自主品牌，梅西约40%的商品是独有或者限量销售的，所带来的销售额占总销售额的五分之二以上(2009年为42%，2010年为43%)。对品牌有效控制的自营模式，因省去了商业促销成本，理论上可降低40%左右的成本，提供35%-45%较高的毛利率。同时作为销售商的零售商也扮演了生产者的角色，亦是一种渠道的后向整合。

除此之外，梅西启动“我的梅西百货(my macy‘s)”计划，与善于发现不同消费偏好，时间偏好等区域特征，曾是英国零售商Tesco扭亏为盈重大功臣的消费者行为专家——Dunnhumby调查公司建立合作关系(Dunnhumby利用可反应消费者行为的一些资源，如可以反应交易量和忠诚度的会员卡，除此之外，还有一些研究，媒体，以及在线数据等建立消费者行为数据库进而分析出促进消费者忠诚度稳定或者上升的产品或者活动)，该公司承诺不予梅西竞争对手展开合作，因此相对于同类商家，梅西能够好地把握消费者购买之道。

My macy‘s 计划以“本土化”元素为关键，推广商场当地化，迎合当地顾客的需求，根据当地特色进行个性化调整，摒弃以往集团商场的统一规定。同时利用现代科技节约开支，积极引进最新电脑技术，扩大高科技成果，利用计算机技术跟踪顾客，搜集有效信息，为商场提供个性化服，对所有顾客进行管理和服务，提升工作效能，集中化管理替可以节省大量中间环节人力物力等成本。在此基础上，充分发挥品牌效应，扩大网上经营，三管齐下。

梅西的网上业务采取与商场统一价格、优惠信息同步的策略，当商场里降价时网上也做降价促销。电子平台不间断工作，订单在72小时发货，对于不满意商品也可在商场直接退货。引进新型店内信号系统——无线电子货架标签系统(ESL)。这一技术使得商店能对那些价格具有敏感性的产品做到即时、实时的价格变动。使犯错率降低，也节省了人力，甚至纸张的花费也降低了。

前车之鉴

纵观我国改革开放后才真正发展起来的百货行业，如今也进入了发展的成熟阶段，同业之间竞争日趋激烈，而同时也遭受着以商品种类齐全，价格低廉为特色的沃尔玛、家乐福等国外成熟零售业态的挤压。梅西的百年历史便是零售业的一个缩影，作为后来者的我国零售业又该吸取哪些教训，借鉴哪些经验?

建设自有品牌，加强和供应商的合作，创新盈利模式

洲联集团(WWW5A)。五合智库总经理邹毅认为：梅西百货讲发展自主品牌，扩大独家经销权，用来应对专卖店以及折扣店的市场冲击，独有销售的比占高达40%，纵观我国，90%的百货采取了盈利能力相对较低的联营模式(毛利率20%-30%)，品牌战略最为出色的金鹰自营占比也只25%.当百货商店发展自营品牌时，提供其它零售商无法提供的独特产品，上下游控制力均较强，利润高于平常购买来的产品，另外，加强与供应商的合作，尤其是自身经营薄弱商品类型上的合作。并驾齐驱避免品牌趋同，增加竞争优势，成为有效阻挡其它零售业态冲击的无形篱笆。

连锁战略需要本土化

梅西在上世纪末，盲目复制分店，导致了破产这一恶果，09年的本土化改革，推广了商场当地化，细分了每个地区的消费群体，迎合顾客需求，一定程度上维护了稳定的客户群体。因而我国的百货业发展连锁战略先要细分市场，选择自己相近的市场进行连锁经营，条件不具备时切勿盲目发展。在经营过程中，也要始终贯彻适合当地地区特色的本土化战略，进行个性化调整，切勿“一刀切”而招致异地模式的水土不服。另外考虑到我国百货通常与商业地产相捆绑特色，尤为重要的一点是百货公司在业绩突破时不要盲目抽出资金去搞房地产，必须首先加强主业经营，力争有利时机上市与基金合作，增强资金实力，在行业中站稳脚步深扎根后方能开始拓展汲取大量现金流的房地产业务。

增强线上服务，开拓国际市场

随着网络在我国的迅速普及，网络成为都市生活中不可分割，不可替代的部分，百货公司建立相应的与网络有关的营销渠道，不失为良策。它更能吸引年轻人、城市白领等为代表的现今甚至未来社会主要购买力的新一代消费层。国人被释放的消费力已令世界瞩目，而中国的线上购物比例在2006年已超过亚太地区的平均水平，众多线上零售企业已崛起，如梦芭莎、凡客等，在自有品牌及服务上均下足了功夫，也获得了市场消费者的认可。

总而言之，无论国外市场还是国内市场，也无论百货商场发展到其经济生命周期的哪个阶段，投“顾客”所好，以合理价格为顾客提供满意商品，这始终是商家营销的基本点。在这基础上，发展自有品牌，创特色经营，实现差异化竞争，是百货可生存的长久之计。将自身打造成引导展示潮流的倡导者，掌握时尚话语权，更是锦上添花之策，如此方能打造不败神话。

2、案例中的问题

2005-2006梅西百货整合时面对的问题（困境）：

一、经济环境：2008年美国陷入经济衰退，并持续至2010年。

二、行业环境：

1.传统百货兴业进入衰退期，销售量和利润下降。

2.兴业竞争十分激烈，百货行业面临替代风险。（连锁、专门店）

3.传统百货商店产生新模式（以服饰等时尚用品为主导，耐用品在新模式中消失），传统百货商店占有销售空间被压缩至很少。

4.网上购物威胁。

5.行业中的百货公司纷纷重新定位。

梅西百货重新定位，整合后面对的问题：

1.整合后过于强调自身独特优势，原品牌的商品服务质量有所下降。

2.由于商品标准化战略，整合后强调产品和价格标准化，导致原来一些地域品牌价格上涨。

3.“每日价值”项目在经济衰退中遭遇困难。

4.

问题一：面临经济衰退的大环境

对策一：面对经济衰退的大环境，应该花更少的成本在品牌宣传上，因此兼并其他品牌并以梅西百货命名，在全国范围内以开设以梅西百货命名的商店增加品牌知名度。

问题二：受到连锁商店和专卖店冲击，需重新定位市场

对策二：采用规避战术，连锁商店如沃尔玛等的定位是低端品，因此梅西百货需要重新定位，要将自己定位为高端产品，

不与连锁商店形成直接竞争。其次是专卖店的冲击，专卖店锁定的消费人群是年轻人，产品被定义为快速消费品，所以梅西百货

产品应该是相比于年轻人消费能力更强的白领一族，他们具有更强的购买力，并且不会盲目追随潮流，对商品的消费具有品牌认知。

综上两点，梅西百货应定位于中高端的产品市场，销售轻奢品牌，主力消费人群是25-35的白领一族。

问题三：随着互联网发展，电商时代来临，消费者的购物方式已经发生改变，传统的实体店消费力被网上消费分走了一部分力量。

对策三：开设了macys和bloomingdale两大购物网站，线上线下同步销售，客户可以通过线下体验线上购买获得网上购物的快感，同时也保留了喜欢线下购物的客户群体。

1、 问题：受经济环境影响，2008-2010年国家陷入经济衰退，消费者可支配收入减少，导致大多数百货公司商品滞销，影响百货公司利润。（经济环境如何影响传统百货行业发展？）

2、 问题：来自竞争对手冲击，其他折扣店、专卖店能提供很多相似的商品，并且能提供折扣等优惠，专业性服务、品牌效应相对于百货公司来说也更好。

网上购物的形式对实体商店造成巨大威胁，客户在家里通过互联网就可购物，无需出门，使实体店营业利润受到影响。（传统百货商店的发展中，受到哪些竞争者的冲击？）

3、 问题：女性是传统百货的主要消费者，当时女性受解放的思想影响，消费观念比较时尚，购买的商品以潮流服装、家居用品为主。而传统百货商店销售的服装大多是传统款式，导致流失了很多客户。（试描述、分析：目标消费者定位对传统百货行业的影响及传统百货店新模式发展动态）

4、 梅西百货如何从传统百货商店成功蜕变？

3、分析案例

问题一：受全球经济环境低迷影响，消费行为减少导致销售额下降。

2008-2010年国家陷入经济衰退，消费者可支配收入减少，导致大多数百货公司商品滞销，影响百货公司利润。

分析与对策：

改变营销策略，兼并多家连锁店以及自身品牌力来占据百货市场及减少成本。

面对经济衰退的大环境，应该花更少的成本在品牌宣传上，因此兼并其他品牌并以梅西百货命名，在全国范围内以开设以梅西百货命名的商店增加品牌知名度。

经济低迷的大环境导致消费者消费行为减少，从而减少公司营业收入，影响公司利润。梅西百货可以通过减少成本来维持公司经营。梅西百货通过兼并多家连锁店，以全国性品牌的身份在全国发布广告，大大减少了管理成本和销售成本。

问题二：整个传统百货处于下滑期并且行业竞争激烈。

传统百货商店产生新模式（以服饰等时尚用品为主导，耐用品在新模式中消失），传统百货商店占有销售空间被压缩。

来自竞争对手冲击，其他折扣店、专卖店能提供很多相似的商品，并且能提供折扣等优惠，专业性服务、品牌效应相对于百货公司来说也更好。受到连锁商店和专卖店冲击。

分析与对策：

明确目标客户，重新市场定位

传统百货公司提供的商品种类非常多，但由于没有做市场细分，没有明确的目标客户，导致过度分散经营。因此梅西百货需要重新定位，要将自己定位为高端产品，不与连锁商店形成直接竞争。

其次是专卖店的冲击，专卖店锁定的消费人群是年轻人，产品被定义为快速消费品，所以梅西百货产品应该是相比于年轻人消费能力更强的白领一族，他们具有更强的购买力，并且不会盲目追随潮流，对商品的消费具有品牌认知。

综上两点，梅西百货应定位于中高端的产品市场，销售轻奢品牌，主力消费人群是25-35的白领一族。

问题三：互联网对传统实体店的冲击

随着互联网发展，电商时代来临，消费者的购物方式已经发生改变，传统的实体店消费力被网上消费分走了一部分力量。

分析与对策：开设电商网站，线上线下同步销售。

开设了macys和bloomingdale两大购物网站，线上线下同步销售，客户可以通过线下体验线上购买获得网上购物的快感。同时也保留了喜欢线下购物的客户群体，如女性消费者一直都是主要消费群体，因而其购物偏好会对百货公司的销售额产生非常大的影响。传统百货没有注意这一点，销售的商品力求多而全，没有把有限资源投入到主要利润增长点上。20世纪90年代产生的新模式，销售商品以女士服装、鞋和化妆品为主，而且比较重视时尚，服饰大部分采用全国性品牌，尽可能迎合女性的需要。

一、 优势和劣势分析

优势：

1.梅西百货与联合百货提供了强大的管理集团 

2.通过全分店的统一冠名，810家分店的统一管理使得广告费用、管理层费用、商品采购费用（通过大宗采购）大大的降低了。（大大的压缩了成本） 

3.合并后的梅西百货由于是原来15家连锁商店联合的，这15家商店已经各有各的名气，大部分门店地理位置优越。并且存在这一个固定的消费群体，所以梅西百货不需要刻意的发展 

4.通过大型的活动使消费者增强对梅西的品牌意识 

5.改良后的消费环境使消费者有了更好的消费体验，增加了消费者对梅西的满意度 

6.梅西在中档消与低档费区内有强劲的对手，高档消费区的消费者基数较小。于是定位在中档与高档之间为较明智的选择 

7.与竞争者合作会吸引更多的消费群体

劣势：

1.由于被合并商店多而杂，要做到全部统一并不容易。

2.商店在未合并之前有固定价位的消费群，意味着在合并作调整后会失去一部分消费者

3.标准化商品战略并不适用于每一个商店

二、传统百货发展情境分析

经济环境：（问题：受经济环境影响，2008-2010年国家陷入经济衰退，消费者可支配收入减少，导致大多数百货公司商品滞销，影响百货公司利润。）

2005年，经济环境对零售也非常有利

2008年，经济陷入衰退

2011年汽油价格上涨，导致运输成本增加，减少消费者可支配收入，同时，花价格上涨，导致棉质衣物价格随之上涨

行业环境：

传统百货行业处于成熟期，甚至进入衰退期

传统百货行业的ROE在9%左右，远低于普遍期望的15%

市场环境竞争激烈：

1. 替代风险是主要问题：连锁商店（WALMARK, T.J.MAX）、服装专卖店（OLD NAVY, H&M, GAP）及家具专卖店（PIER 1 IMPORTS, CRATE&BARREL AND BED etc.）

2. 网上购物日益普及，成为所有实体商店（包括百货商店）的威胁

3. 从行业细分市场角度，分为高端奢侈品、高端通用、中高端、中低端、低端，其中梅西百货定位为中高端市场，传统百货公司提供的商品种类非常多，但由于没有做市场细分，没有明确的目标客户，导致过度分散经营，相对于专卖店提供的专业化、个性化服务来说，消费者更愿意选择后者。

产品与服务：

传统百货的新模式中，服装和配件占据大部分的销售空间，60%为女士服装、配件、鞋和化妆品，20%为男士和儿童的服装、配件，20%为家居用品，而大宗商品（体育用品、玩具、旅行包箱、带型家电、涂料、五金器具、书和电子产品）彻底消失

新型百货非常重视时尚，80%是全国性品牌（RALPH LAUREN, VERA WANG, MARTHA STEWART），20%自有品牌（即百货商店品牌）

消费者环境：

消费者群体为女性，使商品出现以女性服装、饰品配件为主导的结构

传统百货商店目标顾客为：22-55岁女性，年长消费者构成一个明显的消费群体

长期的购买循环表明服装和其他产品上架前的10-12个月，所以传统百货商店挑选货品均为较为保守的商品

三、关于梅西百货蜕变（问题4）的分析

案例《梅西百货的重新定位》介绍的是美国的一间有名百货公司——梅西百货，于2008年—2011年，面对美国经济衰退，通过对一般经济环境、行业环境、行业细分、竞争者、消费者以及产品服务的分析，结合自身实际，制定相应重新定位的战略。

另：需要补充的是：梅西百货从开始至今，已实现了“五个华丽的转变”。

一是从品牌到经典的转变

梅西百货本身是美国著名的连锁百货商店，1994年，梅西百货被联合百货吸收合并，美国联合百货公司旗下的一个分公司。从1924年至今，梅西百货已经经历了近百年的洗礼，在美国这样一个商机与风尚都瞬息万变的地方，梅西百货的百年之路，一直都是美国人津津乐道的谈资。而梅西百货位于美国百老汇和第七大道交汇处的旗舰店，也成了美国远近闻名的旅游胜地，可以说，梅西已经从一个品牌变成一种经典。

二是从品质到理念的转变

作为一家主要经营高档服装，高档鞋帽和高档家庭装饰品的高档百货公司，梅西百货一直把自己的品质定位的非常清楚，没错，就是“高档”。无论何时何地，高档都是消费者心目中永恒的追求，而梅西公司也正是因为迎合消费者的这种需求，才能以优质的产品和服务从美国走向世界，历经百年风雨而长盛不衰。因此，高档的品质一直是梅西百货的追求。

后来，美国著名企业家内森·施特劳斯收购了梅西百货，更是把“高档”这个理念从产品推广到服务上来，内森先生要求百货公司的每一位推销员不仅了解商品的背景资料和商品质量，成分，生产过程和使用的情况，还要了解消费者切实的需要和产品对客人的适用性。这在行销领域是可谓这是一种里程碑式的创新，而值此，梅西百货长期以来深受消费者信赖的品质也正式以经营理念的形式确立在品牌当中。品质，就是梅西百货的灵魂。

三是从经营到时尚的转变

百货公司这种特殊的经营模式最初出现是为了满足人们对生活的一种需要，人们的日常生活需要各种货物，因此百货公司应运而生。这种对需要的满足有时候和美丽和时尚无关，只是对生活的一种服务性质。或许梅西百货最初也是以这样一个生活服务者的姿态出现的。但是到了二十一世纪，在人们日益追求美丽追求时尚的今天，梅西百货，已经从简单的满足人们需要的百货公司转变成了一种美和潮流的引领者。这不仅是梅西百货形象上的转变，也是世界百货公司的一个华丽转身。

四是从商业奠基人到“泰坦尼克号上相拥长眠的老人”的转变

《泰坦尼克号》电影中，有这样一个情景：沉船的一瞬间，有一对相拥坦然接受死亡的老夫妇动容，那对老夫妇就是梅西百货的商业奠基人斯特劳斯先生夫妇。这个打造了梅西传奇的男人，在面对死亡的瞬间选择和妻子相拥长眠，商业巨擘的铁腕柔情同样为梅西王国的传奇添上了浪漫的一笔。

五是从传统百货到网络媒介的转变

在全世界的商品销售都进入网络媒体销售阶段的时候，梅西百货同样没有落后，因此，很多有品位的消费者都会选择去梅西百货正宗的官方网站海淘梅西百货的商品，感受梅西高档的品质和服务理念，那么梅西百货的官方网站也就应运而生。

4、方案

整顿战略及重新定位战略分析：

1. 海外发展战略，首先在美国的海外属地，其次在美国文化相近的国家发展

2005年联合百货公司将15所地区连锁性商店转变成了全美拥有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s）

调整店铺组合，关闭亏损店铺并在（主要是高档的）购物中心或者海外（如迪拜）开设新店

2. 自由品牌战略，提高毛利，提高核心竞争力

目标市场是25-54岁职场女性。20世纪90年代产生的新模式，销售商品以女士服装、鞋和化妆品为主，而且比较重视时尚，服饰大部分采用全国性品牌，尽可能迎合女性的需要。

与竞争者合作，同时开发自有品牌

新增独特柜台、时尚活动、每天超值活动吸引顾客

改良消费环境以提升愉快的购物体验：生活方式店，配备星巴克咖啡及无线网络，试衣间配备沙发和等离子电视

吸引女性消费者举办了一些活动：设立婚嫁柜台、时尚表演及其他主题活动

通过大型活动巩固品牌形象：感恩节日纽约巡游活动等

3.差异化竞争战略，梅西百货销售在全美宣传时尚品牌，并发展自有品牌，摒弃保守和传统的形象以达到差异化目的

定位与中档与高档之间；“市场定位：负担得起的奢华、时尚商品”

2007年加入MARTHA STEWART 品牌

2008年加入TOMMY HILFIGER 运动服饰

2010年加入MATERIAL GIRL 麦当娜的产品 ， BEYONCE’S 香水

2011年加入新设计师，见证类似潮流

专注吸引走在时尚前端的顾客

继续增加注重时尚和服务的全国广告，开始聘用名人作代言

4.成本领先战略

巩固近810家分店且全都以梅西冠名（节省广告、标识系统、管理层、商品采购费用）

借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。同时，本地化策略往往会使消费者选择距离自己最近的商品，这也减小了物流的压力

线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率

5.泛渠道（Omni-Channel）策略，线上线下“无缝购物体验”

虽然网上购物的确使实体百货商店流失一部分客户，但只要做好市场细分工作，把目标客户定位为愿意出走家门进行购物的群体，并且给予他们网上购物所无法提供的优质服务和体验，做好体验营销和售后工作，这样不但减少客户流失，而且还能提供目标客户的忠诚度，是关系营销的具体表现。

梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。同时，梅西百货也努力在其网上商城加进典型的“实体店特性”，比如在网上如试穿一样精准地选择牛仔裤。

设立电子平台，每天24小时工作；订单在72小时内从五大执行中心之一处理并寄出；通过网上购买的商品可在实体商店中退货。

单列：关于问题4的方案

2003年起就担任CEO的Terry Lundgren的继任者是Jeff Gennette。

Gennette于1983年作为管理培训生进入梅西百货公司。他于2009—2014年担任首席采购官，之后成为梅西百货公司主席。

在美林银行的“消费者和零售技术峰会”上，Gennette谈了谈梅西百货的转型策略。

1、设立专门的清货打折区，少发优惠券（市场定位及差异化战略）

之前梅西百货会给消费者提供全场适用的折扣券——在清仓商品和当季新品都适用。这样损伤了一些品牌的利益。Michael Kors宣布推出百货公司的”亲友“折扣计划，包括Coach、Rebecca Minkoff、Kate Spade和Diane Von Furstenberg等品牌都已经明确表示与部分百货合作伙伴划清界限。

梅西百货决定设立了专门的清仓打折区域。对消费者来说，哪些产品打折哪些不打折会更加清晰简单，这也限制了优惠券的使用。

不过新CEO Gennette强调梅西的定位应该是“促销百货”。它会“更有创意地”打折和让利。“我们从来都是经常做折扣的百货，未来也将继续保持这个定位，”他说。

2、增加美妆产品的比重（抓住目标消费群体）

Gennette称梅西百货会增加更多的自助试妆区，还会在更多店铺内增加它自有美妆品牌Impulse的区域。它也会加入更多它收购的中高端美妆零售店Bluemercury。

梅西百货不是唯一一个试图增加美妆产品的品牌。JC Penney也曾宣布将在更多店铺开丝芙兰。他们都认为美妆产品对于吸引千禧一代消费者很有效果——虽然目前的结果表明，还是要具体看是什么样的美妆产品。

3、增加店中店（与竞争者合作，节省成本）

梅西百货将增加眼镜零售店亮视点、卖球鞋的Finish Line以及一些珠宝品牌的店中店。Gennette认为这种主营店中店的百货可以成为梅西生意的重要部分。合作伙伴他们自己能提供服务和产品，一定程度上也许能降低梅西百货的运营成本。

不过，并非所有品牌都乐意进驻梅西。男装品牌Men’s Wearhouse母公司的CEO最近就说他们在梅西的生意“非常糟糕”。

4、减少人员成本，增加自助购物（节省成本，为消费者带来更快捷的消费体验）

一年之前，梅西百货在部分小型店铺里测试“自助式”试鞋售鞋——让消费者自己从货架上取鞋试穿，以往常常是鞋履区的售货员去仓库为消费者取鞋。今年这项新的运营方式会被推广至更多的梅西店铺。另外，它还在试验美妆产品的自助销售。

5、启示、现状

梅西百货通过1994年和2005年的两次重大并购进行了规模扩张，形成了梅西在全美的810家店铺的全国性品牌。而且梅西百货进行并购的2005年，当时的经济环境对于零售业非常有利，梅西百货也在并购后进行了重新定位，朝时尚、轻奢的中高端百货方向进行发展；同时通过加大广告的投入加固形象，改造商场提升愉快的购物体验，举办各种活动吸引年轻消费者，启动“每日价值”活动等吸引消费者，增大客流量，提升营业额；另外还发展自有品牌增加毛利，并开始布局线上业务……一系列的举措使梅西百货在2006，2007年获得可观的净收入。

在2008年，全球经济陷入显著的衰退，梅西百货也受到了严重影响。其针对当时的经济环境，调整店铺组合，继续大力发展自有品牌以及独家品牌；放弃“每日价值”政策，同时推出促销活动；增加全国性广告等，尽量减少年度亏损。

在同一年，梅西百货还提出MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）。本地化策略一方面精简机构，2008-2009年共计为梅西节约4.1亿美元的管理与销售费用，另一方面，各地门店在本地化策略的指导下提供适应本地顾客需求的产品，试点门店取得了相当可观的同店销售额增速。而全渠道零售战略，强调以客户需求为中心，模糊化线下、线上和移动终端的界线，促进线下客户到线上消费、线上客户到线下消费，并通过移动设备共同促进线上、下销售，从而使各个地区的客户均能通过线上购买所有在售商品，有利于提高存货周转率及毛利率。

总的来说，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。

这一系列的举措使梅西百货在2009年就已经开始扭亏为盈，并且在2010年净收入就已经基本恢复到2008年金融危机之前的水平。而随着MOM战略的进一步升级，改善了经营效率，有效减轻电商带来的不利影响，为梅西业绩提供新的支撑。2012年，梅西百货同店销售增速为3.7%，梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。其中，梅西共拥有19个自有品牌，占销售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品，单价位于20-50美元区间，性价比较高。而网络销售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达2.2%。除此之外，梅西移动端也表现不俗，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元。

在2013年和2014年，梅西百货继续优化全渠道的计划，并且全面发力O2O 。其通过开通Apple Pay，承诺当日送达，线上购买线下取货，智能试衣间，开通店内WIFI，配备电子收据等设施，与谷歌地图进行合作，为消费者提供店内的地图等一系列的举措，使梅西百货的在线业务迅猛增长，也其在这两年的盈利一直保持着上升的势头。

2015年，梅西百货通过与天猫的合作，正式打开了中国市场。但与此同时，随着电商异军突起，加之整体经济环境不景气等因素，导致传统百货公司客流量大幅下滑；而美国房价和租金持续上涨，零售实体经营成本高企，也严重侵蚀了实体卖场的获利空间，这些都使梅西百货线下业绩压力越来越大。面对上述问题，梅西百货只是采取了节流的方式，关闭约60 家线下门店，希望通过此举弥补亏损。梅西百货销售额同比下降和同店净利润下降的情况越来越严重。

梅西百货虽然借道天猫进入了中国市场，对折扣零售及电商渠道探索不深成为制约业绩提升的重要原因。近一年多来梅西百货虽然关闭了近100家实体店缩减开支；重新改造仍在经营的店面营造有趣、全新的购物体验，吸引年轻顾客； 推出折扣店以增大积存货物的销量，但其业绩的表现还是差强人意。在刚过去的2016年，梅西百货的总销售额同比减少4.8%至257.8亿美元，净利润大幅下滑43%，降至6.11亿美元 。

而在刚刚过去的一月份，梅西百货再次宣布将关闭约63家商店，裁员近万人来缩减开支，同时计划把资源集中到销售表现最好的地点增加新的品牌。另外，梅西百货也在寻求买家，希望通过出售重整，给本身注入新的活力，更好的适应现在的市场。

梅西百货作为美国历史非常悠久的大型百货集团，它的发展历程和经验教训，特别是战略变革对于中国百货集团具有重要启发：

　　1. 百货主业要与时俱进，百货经营在互联网和电视购物方面走在时代前列，得到更多顾客的支持。在国内大型百货集团内，选择适当百货店作为电视购物和网络购物试点，也可以选择适当主力商场进行自己采购和自主品牌试点。

　　2. 在百货公司业绩突破时候不要盲目抽出资金搞房地产，而且加强主业经营，力争在条件具备时候上市或与基金合作，增强资金实力。

　　3. 百货集团连锁战略先要细分市场，选择自己相近的市场进行连锁经营，条件不具备时候不要盲目发展全国性连锁经营。

　　4. 作者通过总结金华和邯郸等数个百货定位案例，认为在中国经济不发达的地级市不主张发展奢侈品百货，盲目追求高档百货定位会在经营上造成困境，百货定位不能脱离当地消费水平。

　　5. 结合新摩尔团队对美国百货集团战略研究，国内百货集团选择商业房地产开发与百货同步战略时候，最好能够具备地产和百货经验，否则不要盲目选择多元化战略。我们认为通过知识创造集团优势，通过创新和服务为顾客创造价值，这是百货集团战略发展的新方向，该方向要求企业在人才培养方面承担更多社会责任，百货集团战略调整成功的标志是集团资产结构得到优化。

　　新摩尔利用自己专家团队积累的国内经验和国外系列考察成果，帮助国内百货集团提供建设性咨询服务和人才培训工作，期望中国百货经营水平早日走在世界前列。

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梅西百货案例描述