管理学案例分析题

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管理学案例分析题15

2007年08月16日 星期四 22:34

1.人的心理发展过程中，五个层次的需要是逐步上升的。通常情况下，当低级的需要获得满足以后，就失去了对行为的刺激作用，这时追求更高一级的需要就成为驱使行为的动力。当人们进人高级精神需要阶段以后，往往会降低对低级需要的要求。例如，成就需要强烈的人，往往把成就看得比金钱更重要，把工作中取得的报酬，仅仅看成是衡量自己进步和成就大小的一种标志。这种人事业心强，有开拓精神，能埋头苦干，并敢于承担风险。

2.人在不同的心理发展水平上，其动机结构是不同的。这一点我们可以从下图中看出。

在图中，横坐标OM为心理发展水平方向，纵坐标ON为需要的相对强度，曲线l、2、3、4、5，分别代表生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，A、B、C三点分别代表不同的心理发展水平。我们可以从三个点上了解一个人的动机结构内容。从A点上可以看出，此人生理需要最为迫切，其次是安全需要，其他三种更高层的需要在这里还谈不上；从B点上可以看出社交和归属需要对此人的影响最大，其次是安全的需要，再次是生理和尊重的需要，最后是自我实现的需要；从C点上可以看出此人的行为主要是由尊重的需要所决定的。其次，自我实现的需要也具有相当的影响力，而社会需要占第三位，安全和生理的需要都不足以构成太大的推动力。由于人的需要会困时因地因不同的情境因素的影响而改变，因此人的需要模式并不是固定不变的。

3.人的需要具有主导性。在实际生活中，由于客观环境和个人情况的差异，在需要层次结构中，往往会有其中的某一种需要占优势地位。这种占优势地位的需要就称为主导性需要。根据主导性需要的不同，可以把人的需要结构分成下列几种典型的需要结构模式：①生理需要主导型。在生产力不发达，生活水平不高，衣、食、住、行和就业尚都困难的情况下，生理需要就成为最迫切、最突出的需要；②安全需要主导型。在某种特殊的情况下，如战争、洪水、地震、社会秩序混乱等，人们的安全需要就特别突出；③社会需要主导型。青年人到了一定的时期，就希望交往，渴望爱情；老年人退休以后，经常守在家里，就会感到寂寞、孤独，迫切需要交往，需要得到温暖和安慰；④尊重需要主导型。自尊心理许多人都有，所谓“士可杀而不可辱”，就强烈地反映了这种自尊的需要，苏联教育家马卡连柯曾经说过：“得不到尊重的人，律往有最强烈的自尊心。”许多事实证明，那些失足而决心悔改的青年人，自尊的需要往往格外强烈，他们更迫切地需要别人的信任和帮助；⑤自我实现主导型。有强烈事业心的人，自我实现的需要特别突出。马斯洛说：“是什么角色，就应该于什么事。”，“最理想的人就是自我实现的人。”自我实现是心理发展水平的较高阶段，对于心理发展水平较高的人，管理者应该重视为发展他们的才能和特长创造适当的组织环境，并给以挑战性的工作。

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种角色分别为：

行政者或实干家。其积极特征是：有组织能力、注重实践经验，工作勤奋、有自我约束能力；可以容忍的弱点为：一般比较缺乏灵活性，表现为对没有把握的主意不太感兴趣。

协调者。其积极特征是：比较客观、宽容、公正，能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见；可以容忍的弱点为：一般在智能和创造力方面不是十分突出。

推进者。其积极特征是：工作热情较高、干劲十足，并随时准备向传统、向效率、向自我满足挑战；可以容忍的弱点为：易急躁、爱冲动，好激起争端。

创新者。其积极特征是：知识渊博、才华横溢、富有想象力且智慧超群；可以容忍的弱点为：不重细节、不拘礼仪，高高在上。

信息者。其积极特征是：有广泛联系人的能力，能主动地不断探索新事物，勇于迎接挑战；可以容忍的弱点为：一旦事过境迁兴趣马上转移。

监督者。其积极特征是：比较讲求实际，分辨力、判断力都很强；可以容忍的弱点为：一般缺乏鼓励和激发他人的能力。

凝聚者。积极特征是：有适应周围环境及人的能力，能促进团队合作；可以容忍的弱点为：在危机时刻容易优柔寡断。

完美主义者。其积极特征是：对工作能够持之以恒．且追求十全十美；可以容忍的弱点为：容易拘泥于细节，不洒脱。

著名心理学家卡恩认为，当一个人在组织中执行某种组织角色时，为了很好地完成这个角色的任务，往往要同一些人发生联系，并协同工作，于是这个人就可以被称为“中心人物”。而跟他协同工作的入，如上级、下级、同事以及组织外的某些人，就和他组成了一个“角色组”。从某种意义上说整个组织就是由许多这样重叠相连的角色组构成的。卡恩认为组织成员的角色行为可以从“下三个方面来研究：

1．角色冲突。角色组中的不同成员，对中心人物有不同的期望。角色组中的人员构成越复杂，其角色冲突就越大。

2．角色不明。就是角色组中的成员，没有把中心人物完成任务所需要的情报资料传达给他，使其不能及时地对各种角色要求做出应有的反应。角色不明是新任领导经常遇到的，他虽然负有一定的责任，拥有一定的极力，但是上级没有告诉他如何恰当地完成他的任务。在这种情况下，个人所体验到的是强烈的不安。

3．角色负担过重。中心人物往往会遇到来自许多角色组成员的期望。而这些期望有的不符合要求，有的在短期内不能实现，因而使中心人物无能为力。

从心理学的角度看，角色冲突、角色不明和角色负担过重，都会引起个体心理上的紧张和焦虑。为了消除这种紧张和焦虑，中心人物往往会采取一种要么斗争、要么逃避的反应，因此有时会产生不顾整个组织效率的行为。

20世纪50年代，美国心理学家戴维-麦克莱兰(D.C.Mcclelland)，通过心理投射的方法对人的成就动机进行了大量的研究，并在此基础上提出，在一个组织中，人们最重要的需要是成就需要，其次是权力需要和合群需要。

(一)成就需要

麦克莱兰认为，成就欲望很高的人，认为成就比报酬更重要。他发现，具有强烈成就需要的人，往往明显地表现出以下三个特点：

1.他们喜欢接受挑战性的任务，希望独立地完成工作。如果他们不是靠自己的能力独立地解决某一问题，或是在解决问题时碰巧得到了外界的帮助，他们都会感到不满足。因此，组织在安排这些人的工作时，要注意提供能够满足他们成就需要的工作环境，给以挑战性的工作，并让他们有一定的自主权。

2.他们总是具有明确的行动目标，并富有一定的冒险精神。这种人对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，为自己树立一定难度的目标。一件事情成功概率在50％的时候，他们干得最好。工作过分容易或难度太大，或任务成功的概率很小，都会使他们的成就感得不到满足。

3.他们希望个人负责解决问题，并经常注意对自己工作成就的反馈。如果他们能够从上级那里得到嘉奖、晋级、增加工资，就会有一种莫大的成就感。

(二)权力需要

权力需要就是影响和控制别人的愿望。这种愿望高的人，喜欢“负责”，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。权力欲又称为操纵欲。这种人希望支配别人和受到社会的尊重，较少关心别人的有效行为。

(三)合群需要

合群需要即为一种相互交往、相互支持、相互尊重的欲望。这种人以自己作为群体的一员而感到满足。富有理智的人往往追求人与人之间的友谊和信赖。

麦克莱兰认为，了解和掌握这三种需要，对于管理人员的培养、使用和提拔均具有重要意义。高明的领导者，要善于培养具有高成就感的人才，这种人才对于企业、国家都有重要作用。一个企业拥有这样的人才越多，它的发展就越快，利润就越多。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。

根据麦克莱兰的调查，1925年英国国民经济情况很好，当时英国拥有高成就需要的人数，在25个国家中列第五名。第二次世界大战以后，英国经济一蹶不振，1950年的再次调查表明，英国具有高成就需要的人数，在39个国家中已下降到第27位。由此可见，这种人才对国家发展的重要作用。

管理学基础案例分析

案例题一 、我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。（情形2）80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。问题： 1、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？（6分） 2、案例中涉及的是哪种环境？（4分） 3、社会环境对组织的作用有哪些？（5分）

案例题一参考答案：

组织外部环境主要包括：（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。（3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

2、自然地理环境、社会环境。

3、 社会环境对组织的作用主要表现在：

（1）社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。（2）社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。（3）社会环境对组织具有影响作用。如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

案例题二      IT公司最大的特色是变化快，想要稳定非常难，如何让自己的员工在变化中生存？必须不断地进行员工培训，使他们增长才干，只有这样才能保持持久的竞争力。员工对变化应该有准备、有管理，这叫作变化管理。第一，新员工培训刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的一个最大目的是向员工传递GROWS行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化的要求。另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。第二，经理能力“特快专递” 随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源管理的一项重要工作。朗讯的经理培训分三个层面：一是任何经理都要参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之为Emerge Manager System（EMS）。EMS课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有18天左右，分散在每个月里进行。第三，关心自己的培训每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务，找出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Career plan（职业设计）。第四，培训力量精装上阵朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。每年朗讯对员工的培训基本要求不少于40小时，许多会多于40小时。朗讯的培训是配合公司发展战略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。第五，管、教一体朗讯的培训师许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是其一个主要的培训资源。还有国内的培训公司，也是它利用的力量。但在朗讯内部，基本上没有专职培训师，朗讯有一个理念是leading by teaching，就是说做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要具备教书的能力。在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50％，并且认为使用当地培训师的成本较低，而且他们对当地的情况比较了解，很贴近培训需求。第六，注重内部培养注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换，内部职业发展空间很大。问题： 1、企业里哪些人需要培训？（4分） 2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？（4分） 3、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？（4分） 4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？（3分）

案例题二参考答案

1、企业里哪些人需要培训？

企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训：第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技能，例如如何在企业做方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定。朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。

2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？

从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、规章制度和办事程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。这正是岗前培训最主要的作用。（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。从朗讯的实践中可以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。所有这些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才积极性、创造性的有效措施。

3、如何看待朗讯公司的“管教一体”？

朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专职的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50％。朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更熟悉企业业务流程、企业大环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。

4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？

正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这对于企业发展是非常有益的。但内部培训也有不足，首先，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传播。其次，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。

朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。外部培训有利方面包括：（1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新；（2）可以提供更为系统的培训；等等。外部培训也有不足之处：（1）费用相对较高；（2）外部培训内容有可能偏离培训需求；（3）脱离实际。

（只要言之有理，就可以得分）

案例题三     海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人，他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭。王光兴是厂里的支柱？？一厂之长。他率先在全国实行重奖制度，累计发放奖金50万元，挽留和吸引了一大批技术人才。这些技术人才八仙过海，各显其能，总共开发出30多个罐头新品种，使累计亏损达718万元的工厂获得了新生，走出了濒临破产的低谷，并在1991年使该厂的税利、产量、产值、全员劳动生产率、出口合格率等5项经济指标在全国20余家同行业罐头厂中名列第一。郑子龙是该厂的总工程师，他研制出了著名的天然椰子汁，被誉为“世界首创，中国一绝”，为海口罐头厂起死回生奠定了成功的基石，立下了汗马功劳。柯兰亭负责该厂产品的包装设计，在他的努力下，罐头厂一改过去装潢陈旧的落后局面，其中椰树牌矿泉水包装还荣获了国际博览会金奖。工人们认为：没有王光兴的科技重奖，郑子龙和柯兰亭的才能也就不会有用武之地，而没有郑子龙和柯兰亭二人，王光兴也很难有这么大的成绩。三人相互提携，成为推动企业前进的杰出“三套车”。问题： 1、什么是领导班子？领导集体的素质取决于哪些方面？（4分） 2、合理的领导班子构成应包括哪几方面的内容？（6分） 3、本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析。（5分）

案例题三参考答案:

1、领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。

领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。

2．合理的领导班子构成包括以下几方面内容：

（1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以老中青的梯形结构为好。（2）知识结构。一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。 一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应有较多的管理知识和经验。（3）能力结构。能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。（4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。

3、能力结构。王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2大于3的效果。

案例分析题四:      优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工，他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，任人唯贤不徇情，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。问题： 1、马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？（9分） 2、案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？（6分）

案例分析题四参考答案：

1、有法定权力，即权利性影响力（决策权、组              

织权、指挥权、人事权、奖惩权等）和自身影

响力（品德、学识、能力、情感）两方面组成。

2、目前企业经常采用的精神激励方法主要有：

（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活

动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、

品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如

企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的

满足。（2）环境激励法。据调查发现，一个人

人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够

激励职工安心工作，积极进取。（3）领导行为

激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引

诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工

作能力的60%，其余的40%有赖于领导者去激发。

（4）榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。

如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，

从榜样成功的事业中得到激励。（5）奖励惩罚

激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的

积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的

激励。

案例分析题五:    去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”

“罗马，”他们回答。

“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？

对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说：“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”

在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。

问题：1、学习型组织是由谁提出来的？（2分）

2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？（8分）3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？（5分）

案例分析五参考答案:

1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

2、 五项修炼技能，即：（1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。（2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例分析六:      在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度 1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事： 1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。 2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。 3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理： 1、加强质量管理，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。 2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。 3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。 4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。问题： 1、优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？（5分） 2、春兰集团在两个发展阶段，其管理思想有没有变化？（5分） 3、你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管理理论了吗？（5分）

案例分析六参考答案:

经营管理者指的是企业的高层管理者、领导班子成员，他们是企业这条船的掌舵者。春兰集团的经验表明，企业的兴衰成败在于领导班子，尤其是是否具有较高素质的一把手。春兰集团总经理陶建幸是一个德才兼备、勇于创新、勇于开拓和具有强烈事业心、成就感的经营管理者，正是在他的领导下，春兰集团走上了改革创新和快速发展的道路。

从春兰的经验看，优秀的经营管理者在企业发展中起着如下方面的作用：（1）经营管理者是企业建立和完善现代企业制度的推动者。制度改革是我国企业走出困境的前提条件之一，这一过程充满创造性、试验性和冒险性，因此，如果没有企业家的支持和推动，没有他们的创新精神和责任感，任何改革措施都是难以进行的。（2）经营管理者是企业走向市场的统帅者。陶建幸上任后，就大力抓市场化改革，按照市场经济要求，一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，强化竞争机制，推行三项制度改革，使企业焕发了活力。（3）经营管理者对员工行为起着引导作用。他们既是各种管理措施的决策者，也是以自己优良的品德、才能、情感投入和行为激发员工努力工作的典范。正是在他们的影响力下，企业逐步形成了一种积极向上、团结务实的的文化氛围，最大限度地发挥了员工的积极性和创造性。

2、春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段。其中，第一个阶段是从1986年至1990年，以强化基础管理、建立健全规章制度为主要任务；第二阶段，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。

在第一阶段，春兰抓管理的出发点是变过去的混乱无序状态为规范、有序状态，基本措施就是强化基础管理，尤其是完善企业的规章制度，以增强管理的规范性、纪律性。为了保证规章制度的落实，公司还设立监察室（组），专司监督检查之责。因此，我们可以说，在这一阶段，春兰管理思想同泰罗倡导的科学管理思想基本上是一致的，即通过完善的规章制度进行管理，强调管理的纪律性、严肃性和规范性，而对人的社会性和心理需要关注较少。但由于这种思想同当时我国的现实情况和企业的具体情况是相适应的，因此其效果还是非常明显的。当时经济体制改革刚刚开始，企业刚刚有了一定的自主权，而管理无序状况又十分严重，如果不通过严格管理，这种状况就很难扭转。

在第二阶段，春兰抓管理的思路开始发生一定的变化，那就是为了促进企业上规模、上水平，大力推进管理科学化、现代化，企业管理的重心不再是纪律、秩序、分工等基本问题，而是转向技术进步、质量管理和产品成本的降低等方面。在管理思想上，开始关注人的社会需要和心理需要，发挥人的积极性和创造性。在具体措施上，春兰开始重视员工培训、情感投入；继续改革企业组织形式，推行扁平化管理；采取看板管理、库存控制等现代管理方法。因此，可以看出，春兰在管理方面有了一定的创新和发展，能够顺应时代的进步和形势的变化。

3、正如上一题所分析，春兰的管理思想在两个阶段是有变化的。前一阶段基本上与古典管理思想是一致的，即强调管理的严肃性、纪律性和规范性。但在第二个阶段，春兰开始重视人的因素，逐步向“以人为本”的管理发展。但是应该指出的是，春兰的这种变化还是初步的，“以人为本”的管理还远没有形成，例如，员工的参与意识还较弱，企业文化中对创新的鼓励成分还不够等。这种转变的渐进性与员工素质不够高、企业制度不完善以及我国经济体制改革不够深入等方面有密切关系。

案例分析七:    上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。 “上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。 “上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？”，“哪些老产品可能有发展前途？”，“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品？”，“您是否能谈出一具体的理由？”等等。公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91封反馈的信件。于是，他们将这91名专家作为征询对象。第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为45%。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于内销的新、老产品共16种。 第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位(包括第一轮中的专家24位)。专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过50%获票率的产品，外销的有11种，内销的有12种。第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后，作出了1982-1987年的五年规划。 1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。问题： 1、上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？（2分） 2、这种方法的特点有哪些？（6分） 3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？（7分）

案例分析七参考答案：

1、特尔菲法

2、特尔菲法的特点：（1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。（2）多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。

3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性；

不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。

案例分析八:     某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。

     小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?

问题：1．企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?   2．你认为王教授的建议是否合适?  3．你怎样看待小刘的疑问?

案例分析八参考答案: (答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原则，即可得分。可以有不同见解，但要自圆其说)

 1.企业设置组织结构的原则。

     依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。

     依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

     2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。

     3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

案例分析九:     三九企业集团是以健康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业，以生命健康产业为主业、以制药为重点、以中药（植物药）为核心、以资本为纽带，综合性跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。2001年，集团实现营业总额94.8亿元，实现利税10.68亿元（含关税），“999”品牌升值为81.16亿元，在国内医药行业排名第一，资产总额达186亿元，进入全国最大工业企业50强之列。下面是关于该企业的部分资料。资料一：三九企业集团管理体制总原则：集团对子公司的“九管”：管依法经营、管经营方向、管国有资产、管投资、管企业设立、管经济效益、管企业形象、管党团建设、管经理。集团对子公司的“六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权。资料二：三九机制六项主要内容：一是企业法定代表人党委书记、总经理“党政一肩挑”，两个文明建设“两手一起抓”，负有确保国有资产保值增值和精神文明建设过得硬等五项责任，拥有决策、财务、人事管理等六项权力的责任机制；二是企业自负盈亏、自我发展、自我完善的自主经营机制；三是“干部能上能下，机构能设能撤，人员能进能出，收入能高能低”的动态调节机制：四是拉开档次、兼顾效率与公平的1：18倍的分配机制；五是广泛接受上级领导、地方政府、内部员工、广大消费者和党纪国法监督的制约机制；六是以法人代表为总负责，以调查研究为基础，以企业外脑即战略决策指导委员会为依托的科学民主决策机制。问题： 1、根据资料分析三九企业集团采用的管理体制是分权还是集权，试说明理由。（8分） 2、结合资料谈一谈您对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。（7分）

案例分析九参考答案:

1、根据资料分析该企业采用的是在较大程度上分权的管理体制，原因从以下几个方面阐述：

（1）集团对子公司所管的内容更多的是宽泛的、表面的；（2）集团对子公司下放的权力是体现分权与集权的重要标志，如人事权、财务权、分配权等企业经营管理的最重要部分在子公司；（3）集团对子公司的控制主要通过管理、经济效益、投资等方面来进行，企业真正的经营决策权在子公司。

2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分；（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部、效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。

案例分析十:     当A·P·斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利·福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来---五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。” 这项被斯隆称之为“联邦式分散管理制”政策的实施标志着这种分散管理制、多事业部制组织的诞生。多事业部的体制使得斯隆既能利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面的决定则由总部下放给第一线的人们。到1925年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组织形式，每年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色T型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。问题：1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？ 2、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点（5分） 3、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？ 4、企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？

案例分析题十参考答案:

1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。

2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。

3、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大；（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3）事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培训管理人才。

4、企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件：（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。

管理学案例分析题