坚实的基础是精益成功的终点和起点

谢克俭

摘要：文章结合作者多年的精益实践和咨询经验，围绕着精益管理的基本模型，阐述了其四个层面的基本内涵，以帮助企业真正理解精益，并为那些即将或正在实施精益的企业予以指导。

1 引言

中国制造业企业实施精益已有多年，尤其是新千年伊始，精益在国内蓬勃发展开来。但近几年在与企业交流的过程中，发现很多实施精益的企业越改善越复杂，不禁要问这还是在做精益吗？精益管理应该是越改善越简单，做的是不是精益，评价的依据就是看企业的管理是不是更简单更有效。如果企业推行精益时，过程复杂、方法高深莫测，甚至让人费解，也就不难理解为何精益不能在企业中长期坚持下去了。

在此，让我们回归精益的原点，通过精益管理的基本模型重新理解精益的本质。精益管理的基本模型包含理念、流程、组织&人才育成和持续改进四个层面。坚实这四个层面，是企业实施精益管理成功的标志，同时它又是新的一轮精益管理的起点，周而复始，企业从而立于不败之地。

2 精益管理的基本模型介绍

该模型包含理念、流程、组织&人才育成和持续改进四个层面：

图2-1 精益管理的基本模型

第一层面——理念

打造一个管理系统首先应着眼于长期的思维，树立明确的目标。企业运营的目的是为了创造价值，是为“客户”创造价值。因此，关注客户是我们首要的目标，理念决定了企业整个系统行动的目标。

第二层面——流程

仅仅有理念是不够的，还需要将它付诸行动，因此就涉及到了流程。企业的流程主要包括生产的流程（生产的方式、物流等）和管理的流程（信息流、各职能部门支持现场的流程等）。要按照客户要求的品质、时间、价格及品种来打造我们的生产流程和管理流程。

第三层面——组织育成和人才育成

有了目标，有了能够适合于这样目标的流程其实远远还不够。如果系统当中的人不足以支撑这个流程，如果我们的组织不能够足以支撑这个流程，这个流程打造的再好其实都是无法达到目标的。因此还需要有一个能够适应流程的组织和人才，组织和个人都应该具备流程要求的素质。

第四层面——解决问题，持续改进

任何一个流程都不可能是完美的，与客户的需求和目标相比总是有差距的。通过PDCA的循环，我们通过不断地找到差距，解决问题，让我们的组织、让我们的人不断的学习、不断的成长，以适应我们的客户更高的需求。

3 树立为客户创造价值的理念

企业经营的目标已经从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，拥有客户比拥有产品、实体或设备更有价值。为客户创造价值是企业经营的目标，也是精益管理的基本理念。因此，在推行精益过程中，企业应时刻关注客户的需求，以是否为客户创造了价值作为判断改善成功与否的最根本依据。

4 设计好的管理流程

（1） 好的流程的特点：稳定、制造周期短、连续、容易暴露问题。

好的管理流程应该包括四个特点，第一必须要稳定，它不能老是变；第二制造流程一定要短，从投入到产出，无论是信息还是产品时间一定要短；第三它一定是连续运作的，不应该在中间总是产生间断的，最重要的也是最后一项，就是它容易暴露问题，当有问题的时候所有人能知道。

（2） 制作简单且容易使用的管理工具的四项原则：“宁缺毋滥” 、“力求简单” 、“循序渐进”、“任务方法明确”。

（3） 管理工具的标准化。

（4） 训练现场管理者以具备足够的能力。

5 组织育成和人才育成

5.1 建立管理组织之道

（1） 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。——《大学》

中国人讲道就是规律，天地的规律、自然的规律、社会的规律、人的规律，建立管理组织也是有它的规律的。推进精益生产的第一件事是5S，是标准作业，是看板，是物流，这个就是规律。我们做一件事情时只知道做应该做哪些事情远远不够，我们必须还要知道什么事情应该在前面做，什么事情应该做后面做。了解什么事情叫知其然，了解了先后顺序叫之所以然。作为一个制造型企业我们需要知道如何建立管理组织的顺序。

（2） 精益思想的核心——拉动；

拉动不仅仅包括产品拉动，打造整个组织都需要拉动，被目标拉动，被客户拉动，拉动的思想是无处不在的。用推动的思想建立管理组织，会有很多的管理会重复的发生。从拉动的角度来看，我们的想法就完全不同了，当然建立组织的时候也就完全不同了。在一个企业运营组织里，如何体现在建立管理组织当中它的拉动的想法很重要。

（3） 按由高至低建立的管理流程必然推出“库存”；

从各职能部门来讲，由高到低搭建管理组织系统实际上是一个推动的方法，越到基层的时候，管理内容做得就越来越多了，同样的事情可能有若干个表单需要填。用推动的方法运作生产，会产生库存；用推动的思想建立管理组织，同样会产生库存，有很多的管理会重复的发生。

（4） 由客户需求拉动出管理内容才可能实现高效率、无浪费的精益管理。

5.2 班组管理的重要性

（1） 为什么班组最重要

图5-1 企业运营价值流向

从生产运作流程上看，谁把产品交到客户手上谁就最重要。从图5-1可以看出，离客户最近的地方很显然是我们的生产线，是我们的班组。精益管理组织的打造，其实是应该从离客户最近的地方开始的，用客户需求拉动这样一个原理，它是应该从班组开始的。班组离客户最近，而且他们是产品制造的承载者，他是我们品质的承载者，是准时交付的承载者。

（2） 何为好的班组

1) 能够按照客户要求的时间、品质、价格（成本）生产出优质产品。

2) 现场管理包括七大任务：即安全、品质、生产、成本、设备、环境和士气。

3) 为实现客户目标而实施管理，不是为各管理部门而实施管理。

（3） 将班组管理纳入日常管理当中

1) 班组管理的“21”张表单

2) 各职能部室与每部分表单的关系

3) 通过日常点检、指导、问题对策等维持

5.3 职能部室在管理中的地位转变

当我们围绕客户的需求能够打造出这个班组的管理究竟需要什么内涵的时候，后面各职能部门在管理当中的地位应该发生根本性的转变。各职能部门应该从向现场下达管理要求转变成根据目标来确定各班组究竟需要管理什么。要想完成精益企业的改造，管理部门必须转变为服务部门。

1) 由向班组及现场提出要求转变成根据目标确定班组管理需要什么；

2) 由单一监察现场管理实施状况转变成支持现场有效实施管理；

3) 由发现问题进行处罚转变成迅速解决问题并建立规则和培训的组织；

4) 由领导机构逐步变成服务机构。

以作业员为例，管理其实非常简单，作为一个运作系统来说，实际上它只有两件事情是可以做，一个是正常，正常情况下严守标准就可以了。标准要能满足客户的要求。作为现场管理来说，应该明白需要建立多少个标准，建立什么样的标准。

一旦走了异常管理，异常管理也要正常化，一旦发生了异常变化，作为作业员应该停止生产、呼叫板组长，等待处理。作为班组长来说，什么样的异常是班组长需要处理的，如果班组长不能处理的时候，就停止生产，呼叫上级的管理者等待处理。对于异常事情的发生要查找问题的真正原因，持续的改进，让我们的系统、让我们的流程变得越来越好。

5.4 全系统支持并纳入日常管理

（1） 转变各职能部室的工作重心；

（2） 充分了解现场管理体系和工具针对自己职能部门的作用；

（3） 按时点检，发现问题及时改善；

（4） 改善时要注意到每一张表单所针对的管理部室是若干个，不能只考虑自己而不考虑别人；

（5） 将现场管理的系统纳入日常管理。

6 持续改进迈向精益企业

（1） 打造“众人一事、众口一词”的组织管理体系；

像丰田说的众人一事、众口一词这样一个组织管理体系，推动的办法是永远都不可能打造出的，只能依靠拉动建立的。

（2） 力求简单；

打造“无一字可加不算完美，无一字可减才叫精益”的指导思想。

（3） 建立“精益从心开始，改善从我做起”的精益文化；

树立每个人共同的文化，精益从心开始，改善从我做起，要去考虑别人，要去考虑我们整体的目标，树立传统的观念

（4） 树立“孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻”的世界观。

7 总结

笔者认为，为客户创造价值是企业经营的基本目标，也是实施精益管理的根本理念。推行精益管理，要从顾客的需求开始着手作为拉动的起点，而距离实现客户需求最近的部门就是最重要、最核心的部门——生产现场。要成为优秀的精益企业，应以生产现场为核心，将各职能部门的管理角色转变为支持服务于现场标准化流程，并全员参与持续改进。另外，文中还从精益的思想、从道的角度来诠释了优秀的精益企业，这些对于企业实现精益都将具有积极的指导作用。

5-谢克俭-坚实的基础是精益成功的终点和起点