班组长三大职责：目标管理、提升业绩能力和培养一线人才

根据目标运用PDCA（管理方法）管理循环推动业绩改善，确保各项目标任务的实现。

管理就是管事理人。管事----怎么做事、怎么组织做事，将事情做好，完成任务、达到目标；理人-----管理者通过集聚部下的力量来完成任务、达到目标，改善沟通、协调关系、教育部下是关键。

工作推进中，做好人员之间的分工和配合，协调成员之间和部门之间的关系，使工作顺利进行，还要同时改善班组工作气氛、提高协作能力、提高班组凝聚力和团队作战能力。班组人员管理的实质是不断提高自身及部下的能力，创造有积极意义的环境和集体。

班组长会待人、会带人、能指导部下、提高部下、培养部下、激励先进、帮助后进，只有大家的能力都提高了，班组的业绩能力才能提高，提高班组业绩才能水到渠成。

根据80/20法则，班组成员有20%的员工不用管，20%的员工要经常管，60%的员工可以由骨干协调。班组长重点关注20%要经常管的员工，对于其他则授权骨干进行管理。刚给骨干信任和权限，充分授权对调动骨干的主动性。、积极性和发挥他们的能力至关重要。

班组长执行力不够，工作落实不到位，任务的重点把握不到位；不谨慎，易冲动，班组长要带着谦虚的心态，与部下、骨干、同级和上级保持密切的沟通，听取各方面对自己的评价、意见和建议，才能客观把握自己的状态，找到进步的方向。

日本企业对中层干部的能力要求归纳为五个方面：职责知识、业务知识、沟通能力、改善能力和带人能力。

职责知识就是正确理解企业经营方针的基础上，从本质上理解本管理岗位的职责，明确自己的责任目标，有强烈的目标管理意识，能根据公司要求制定合理的班组目标。

沟通能力是有一定的书面表达和口头表达能力，掌握必要的说服技巧。

改善能力是围绕班组目标对比现状，发现差距和问题，通过业务改善和管理改善，提高业绩和业绩能力。

美国企业把中层基层干部能力分为智商（EQ）和情商（IQ）

智商是人的聪明程度和领悟能力，体现在技术、技能的掌握程度。

情商是与人打交道的能力，争取他人支持与合作的能力，是影响人的能力。

中国对基层干部的能力要求，具备五种能力：学习能力、影响能力、行动能力、应变能力和结果能力。（火箭模型）

班组长要改变只按照上司指令工作的习惯，要有责任感、危机感、紧迫感，变被动完成任务为主动地进行班组管理。

技能型向管理型、经验型向知识型转变。这是企业发展对班组长提出的迫切要求。

班组长是公司经营目标的一线执行者，有序的安排好每一天的工作，立足一日，着眼长远，是班组长开展日常工作的基本着眼点。

班组长三大职能