余世维:《有效沟通》

第1章：沟通的目的和问题

本章重点:

1 沟通的目的

2 沟通的三要素

3 影响编码的5个条件

第1章 沟通的目的和问题有效沟通

自检

1 你认同沟通的目的是建立一种人际关系吗?

2 你认同沟通需要被认同吗?

21世纪是一个充满激烈竞争的时代，作为一名成功的职业经理人，不仅要有应对问题和挫折的能力，还要与客户、同事、合作伙伴和供应商建立良好的人际关系。因此，提升沟通艺术，并对人际关系进行良好的运作，就成为事业成功的重要保证。

沟通并不是一种本能，而是一种能力。也就是说，沟通不是人天生就具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。也有另外一种可能，即我们本来具备沟通的潜在能力，但因成长过程中的种种原因，这种潜在能力被压抑住了。所以，如果人一生当中想要出人头地，一定要学会沟通。

中国的孩子在台下很会讲话，一到了台上就不太会讲了。这是什么原因？结合国外的情况来考察，发现产生这一现象的重要原因是中国的父母亲经常压制自己的孩子，不让他发表太多意见。结果孩子长大后，该发表意见的时候大部分都不太会讲话；不需要他讲话的时候，他又讲一大堆俏皮话。由此可见，中国的父母在沟通这个问题上没有训练好自己的孩子：

（1）什么话该说。

（2）什么话不说。

在年轻的时候，就要注意训练自己讲话得体，表达贴切，如此，做管理时面对很多人，就会非常容易取得人家的好感。别人对你的问题是否能够理解，对你的想法是否能够接受，这完全靠沟通去取得成果。

我们来看看沟通的目的是什么。沟通共有四个目的:

（１）控制成员的行为。

（２）激励员工改善绩效。

（３）表达情感。

（４）流通信息。

◇控制成员的行为

你的下属有没有按照你的意思去做，这件事情不沟通是不会知道的，所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。换句话说，下属到底有没有按照你的意思去做，如果他不知道，那么，你是否注意到了?

我去苏州的时候经常住吴宫喜来登酒店。这个酒店的外籍总经理是荷兰人，他给自己取了一个中国名字，叫做荷恩天。我每次去苏州吴宫喜来登，几乎都会看到他，不管是早上去还是中午去，也不管是下午到还是晚上到。有一次我跟他聊了聊，我说：“老总，我每次来都看到你这么忙啊！”他的回答很简单：“先生，管这个酒店，如果要让它能够真正像个五颗星的酒店，我每天上上下下大概要三十次。”

他接着介绍说他平时很少讲话，但是他的手一直不停地指：当一个大堂副理站的位置不对时，他的手马上就指过去；吃自助餐时，一个锅碗瓢盆没有摆好，他的手马上指一下；当一个小姐的声音太大、动作太慢的时候，他同样用手指挥一下。他就这样上上下下地跑，连游泳池他都站在那里看，用手在那里指。

苏州吴宫喜来登之所以是长江三角洲地区做得最好的酒店，与这个总经理上上下下地盯着不无关系。沟通讲得简单一点，就是人与人的接触，不这样上上下下地跑，哪里有可能接触到下属呢？

◇激励员工改善绩效

沟通的第二个目的是激励员工，也就是改善他工作的绩效。

自从发明电脑以后有一个毛病出现了，每个人都以为坐在电脑前面就是在上班，其实这是一个错误的观念。仅有电脑，并不能够做出什么东西。有人说电脑能够作曲，世界上哪一首名曲是电脑做的？有人跟我说电脑会绘图，世界上哪一幅油画是电脑画的？日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑，可哪个有名的碑体是电脑写的？可见电脑只是一个工具而已。

自从发明电脑以后，人与人之间就产生了隔阂。一上班每个人都坐在电脑前面，一直到下班，于是人与人之间失去了激励。如果你是一个主管，不要常常坐在自己的电脑前面，而应多出去走走，这会使你发现两件事情：

第一件：不是每个员工在那里打字时，都打一些有意义的事情；

第二件：人与人之间的串接不可能由自己串接起来。

坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠，但是中间如果没有一根线串起来，这个珍珠项链是没办法挂的。此时，只要你主动一点，你就是中间的那一根线，帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。所以，管理者不是天天开会，天天看着自己的电脑，而是要出去把他们串接一下，这个概念叫做激励员工。

艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，现在日子过得还好吧?”士兵一看是将军，敬了个礼后说：“这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。

最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。”这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！”

这个故事说明沟通就是一种激励。管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这就是失去了激励。尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司，作为一个主管，你应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕是上午十分钟，下午十分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面，其管理上的情与理也就在于此。

◇表达情感

何谓情感？在企业管理中，情感指的是工作上的一种满足或者挫败。

著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。

◇流通信息

对于流通信息的沟通方法，日本人的经验特别值得推介。日本是个非常团结的民族。他们的主管在移交工作时，很少是同一天移交的，他们中间还要在一起工作一段时间，通常是半个月，至少也得一个星期，这表示这个沟通不会断裂。

其次，日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。你注意看，在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人，带着个年纪小的日本人，这叫做“母鸡带小鸡”。

第三，日本人很少在离开的时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。他们一般都会有一本备忘录，留给后面接任的人继续阅读。在我们国内这么多企业中，很少看到有哪家企业主管在交接的时候，留下一本备忘录给后面的人阅读。

第四，日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉，所以他们在业务交接的时候，都会带着新的干部去拜访政府官员、同行，甚至有竞争的对手与大客户，他们称之为关系。

最后，日本人到每个国家做事情的时候，都对这个国家的情报非常感兴趣。以在中国的日本商人为例，他们每个月都有一本书，叫做《中国情报》。上面写了个“密”字，弄得像个秘密档案似的，而且其管理与流通也相当严格。只有日本人自己可以读。所以你问日本人我们的某某企业的情况时，他们都非常了解。反过来问到我们中国人：“日本小泉首相结婚了吗？”许多人却一头雾水。

日本企业的崛起与兴盛，与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系，因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过，一个公司好不容易栽培起一个经理，结果他拍拍屁股一走，另外一个就要从头来过。在他们身上投资，不是白投了吗？这就是最值得我们深思的地方。

我们太习惯向别人伪装自己,以致最后我们向自己伪装自己。——［法］拉罗什富科

和蔼可亲的态度是永远的介绍信。——［英］培根

在实际沟通中，彼此认同即是一种可以直达心灵的技巧，同时又是沟通的动机之一。沟通的三要素如下：

（１）沟通的基本问题——心态（Mindset）。

（２）沟通的基本原理——关心（Concern）。

（３）沟通的基本要求——主动（Initiative）。

◇沟通的基本问题——心态（Mindset）

很多人都以为，沟通是一种讲话的技巧，其实这样说是不对的。一个人的心态不对，他的嘴就是像弹簧一样也没有用，所以沟通的基本问题其实是心态的问题。

怎么来理解心态呢？可以这么说，心态有三个问题：

问题1：自私——关心只在五伦以内

心态的第一个问题就是自私。有一天你在城市里迷路了，将地图摊开，一直站在那里看，可能不会有人过来问你是不是迷路了，需要帮忙吗。但我有个朋友的儿子在新西兰，有一次在奥克兰那个地方，打开一张地图，还没有一分钟，就来了两个新西兰的女人问他：“迷路了？要帮忙吗？”这个事例说明我们中国的人情味在五伦以内，五伦以外就没有了。什么是五伦呢？在中国文化中，五伦是指孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。这五伦由近到远，每个“伦”内都协调有序（“伦”的含义是次序）。

问题2：自我——别人的问题与我无关

别人的问题与我无关，这叫做自我，眼中只有自己。在我们的生活中，吸烟的人非常多，吸烟的人在掏烟时先瞄瞄墙上，看有没有写“请勿吸烟”。墙上明明写有“请勿吸烟”却装作看不到，这当然不能够原谅。最有趣的是，墙上没有写时，他就放心地点火吸烟。其实，要不要吸烟不是看墙上有没有那个“请勿吸烟”的警示，重要的是看你的旁边有没有人，只要你确定你旁边的人都是吸烟的，包括你在内，那么你们就一起吸好了；但当你旁边的人绝大多数不吸烟时，如果能做到不吸，这叫做不自我。

很多男士在餐厅都喜欢吸烟，其实一个餐厅里面从来不可能是全部都吸烟的。这时你应该不吸。公司开会时总经理把烟一点，哪一个敢说他不能吸烟，但公司的大部分女士都是不吸烟的。这时，问题就出来了：为什么非要在女同事的面前吸烟？为什么非要回家吸烟，让太太和孩子吸你的二手烟？有人可能会这样回答：那没办法呀，她嫁给我了就是倒霉，或者我的孩子敢不吸我的二手烟？有本事出去！其实这都是不对的。这种心态也许你自己不觉得，其实就是一种自我。

问题3：自大——我的想法就是答案

一次出差路上，我的一个属下突发急性肠炎。我带他到医院去的时候，属下跟那个医生说：“大夫，你看是不是要吊盐水？”没想到那个医生的回答很轻松：“想吊盐水还不容易吗？”结果我那个属下就去吊盐水。你猜后面发生了什么事情？我那个属下到药房去领药的时候，领的是个篮子，里面装了十二瓶盐水，属下又回去问那个医生说：“大夫，要吊这么多盐水吗？”那个医生说：“你不是喜欢吊盐水吗？”

与医生说这个那个，那个这个，他听了会非常反感，他想你是医生还是我是医生？其实这样的想法与做法就是自大。在人际沟通中，自大会以各式各样的面目出现，它像一块绊脚石，造成许多阻碍，使人本身的辨别力不敏锐，理性便无法发挥正常的功用。

一个人一旦自私、自我、自大起来，就很难与别人沟通，这就是心态不对的典型症状。

◇沟通的基本原理——关心（Concern）

美国著名教育专家内尔·诺丁斯博士撰写过一本书——《学会关心：教育的另一种模式》。这本书的主题是“关心”。作者在引言中说：“关心和被关心是人类的基本需要。”关心，是一种问候与帮助别人的表达方式，是一种发自内心的真挚情感。有人说，学会了关心就等于学会了做人，学会了生存。这话说得一点儿都不错。我们来看关心在沟通方面的概念，它共涉及以下三个方面：

1 关注状况与难处

有一次在香港买书，那本书很厚，我刚拿到手上，一个店员就过来了：“你喜欢这本书吗？”我说：“是啊。”“我帮你拿到柜台去。”说罢他就帮我将书拿到柜台那边去了。意思是你可以空下手来在这儿选别的书了。我说：“谢谢！”一会儿，我看到第二本认为不错的书，他又过来问：“这本书你也喜欢吗？”我说：“是的。”“我帮你拿到柜台去。”就这样，不知不觉就“拿”了六七本。等到我去结账的时候，他似乎感觉到我有心事（因为我在香港登机过境），于是又说：“没关系，先生，我帮你拎到飞机里面去，你继续买别的东西去吧。你要登机的时候通知我一下，我就会帮你拎过去的。”

其实，从那个书店到飞机场的入口没有多远的路，但是他这个动作表示他注意了你。如果他不管，左手抱一本，右手抱一本，谁也不会买第三本书了。这就是他对顾客的关心，他非常关注顾客的状况与难处。

2 关注需求与不便

员工在公司上班，有的时候日子不太好过，你会注意到他的需求与不便吗？据调查，全世界搞IT的20%的人患有忧郁症，这是因为压力太大的缘故。既然知道有这种可能，作主管的应该要怎么做呢？我们来看一个美国的镜头：

在美国IT界，当员工工作到晚上时，老板会派按摩师来帮他们按摩。而且知道学理工的人通常不爱讲话，所以会希望他们能够把玩具带到公司去。很多人都以为年纪大的人不会玩玩具，这种观念是错误的。人们常常喜欢玩手机，其实这就是一种玩具的概念，只不过不是洋娃娃罢了。理工科的人讲话比较少，人与人之间感情比较淡，如果他还不能去玩玩玩具，收集一点心爱的东西，他会有压力的。所以美国公司允许员工在办公室摆上他的玩具，允许员工在办公室里面铺上地毯穿上拖鞋，允许员工在地下室里面尽情地发泄……。这些做法，就是谅解他的需求与不便。

3 关注痛苦与问题

有一次住在深圳阳光酒店，我一进去就发现那个枕头上面写了一张卡片。上面写道：

本酒店的床饰用品都是羽绒制品，阁下如果对羽绒制品敏感，请拨分机号码×××，管家部会为你换上其他的床饰用品。

为了那些皮肤特别敏感的顾客摆上这么一个告示，这张卡片做得真好。这就是所谓的关心。所以沟通上说的关心就是关注他人的状况，关注他人的需求,关注他人的痛苦。

◇沟通的基本要求——主动（Initiative）

自检

1 当你从副经理提拔为经理的时候，你有没有主动地与其他的经理打个招呼，说：“您看我需要怎么跟你们配合?”说过吗?

2 当你从经理提拔为副总的时候，你有没有主动地与你的总经理说“老总，以前这个位子是谁坐我们不用去管。现在承蒙您提拔我，我现在坐这个位置，您觉得有什么地方以前做得不到位，你需要我从哪些方面努力?”说过吗?

如果想登上成功之巅，你得永远维持主动率先的精神做事，即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，最后终能获得回报。

通过上面的两个问与答不难发现，一个人升了副总很少去告诉总经理说，我有什么地方需要努力。其实就是以前那个副总做得不好，但是讲话的技巧运用得好，“有什么我需要努力的？”“唉呀，以前那个魏副总……”总经理就讲出来了。所以，主动地去跟别人沟通极为重要。

我们来看两组有趣的字：

这有什么不同？其实右边那个“ ”，不是我们发明的，那是日本人发明的一个汉字。日本人很早就发现一件事情：机器虽好，但机器也有一个很大的毛病，就是机器不知道发生故障，机器也不知道做没做好，机器只会“吭噌嚓嚓、吭噌嚓嚓”。日本人把这种现象叫做机器的自动化。但非常现实的是，没有人的眼睛去盯到这个自动化是假的，于是日本人为了这件事情就发明了一个字，就在那个“动”的旁边加了一个“人”，意思就是有人在看，当机器有问题时，人就会喊：“停！停！停！”然后把机器调整一下；再有问题时，人再喊：“停！停！停！”再把机器调整一下。

日本为了区分这两个字的意思不一样，前面那个字写做“自动化”，而将后面那个字写做“自 化”，特别强调有人站在旁边。这就是主动的意思，主动盯着产品，不是把产品交给自动化的机器就不管了，其实机器不会辨别，这就叫做没有主动的概念。所谓主动，对公司而言是一个系统，即不是主动的支持就是主动的反馈。

1 主动支援

几年前，日本东京曾发生过一次台风事件。因为东京很少有台风，那一次遇上台风，结果整个东京的交通断绝，地铁、电车都暂时不能开。当时地下车站里面滞留了两三万人，大家都很着急，尤其是国外的游客。但是没多久，就听到广播说：“各位乘客请注意，现在外面有暴风雨，交通完全中断，请各位少安毋躁，不要远走，我们很快将便当准备过来……”

这个事情是怎么做到的？原来东京地铁站向东京市政府紧急呼救，全市所有做盒饭的餐厅一下子就送过来两三万份盒饭。至于这份盒饭多少钱，已经不重要了，重要的是能够在最快的时间，为地下车站里出不去的人送来了两三万份盒饭。这就叫做主动支援。

2 主动反馈

上个礼拜我与太太去英国看望女儿。我太太是第一次去英国，所以我就带她去参观温莎古堡。那天不知道什么原因，排队买票的人特别多。大家正在着急时，不远处又新增了一个售票点，负责维持秩序的警卫人员提醒说：“各位，对不起，前面刚好有两个观光团，所以动作慢了一点。现在已经紧急叫我们另外两个吃饭的同事马上过来帮忙卖票，希望大家少安毋躁！少安毋躁！后来我们进到温莎古堡去参观的时候，发现里面有不少这样的牌子，上面写的是：从这里到门口还有五分钟。再过来一段路又插了个牌子，上面写的是：从这里到门口还有十分钟。意思就是：各位观光游客，不要太急！

无论游客在那里排队买票，因为太慢心中着急难受，这时有个人出来解释一下，还是园内出现提示游客的牌子，这都叫做主动反馈。

所以对有效沟通而言，一个要主动支援，另一个要主动反馈。任何公司只要能同时做到这两点，沟通就会顺畅，解决起问题来就会十分轻松简捷。

余世维：管理沟通案例（部分）