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论文题目 浅谈企业核心团队建设

——打造“企业特种兵”

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2011年4月31日

浅谈企业核心团队建设

——打造“企业特种兵”

摘要:

企业核心团队，就是企业发展的根本，现代企业管理，不仅是企业发展的源动力也是企业决策的执行者；而“企业特种兵”是企业发展的根本，特种兵、特种部队相对于中国军队而言，是国家安全的第一道防线也是最后一道防线，同样“企业特种兵”也是企业发展的根本和抵御风限的根本，本文我们就浅析一下如何打造企业管理中的核心团队，如何将企业的核心管理团队打造成“企业特种兵”。

关键词:

企业核心团队建设、“企业特种兵”

目 录

一、绪论 ……………………………………………………………………………………………… 1

二、如何打造企业核心团队 …………………………………………………………………………… 2

（1） 何为核心团队 …………………………………………………………………………… 2

1.企业核心团队的定义 ………………………………………………………………… 2

2.企业核心团队的作用 ………………………………………………………………… 3

（2）如何组建核心团队 ……………………………………………………………………… 3

1.个人魅力决定团队组成 …………………………………………………………………4

2.企业文化决定团队模式 …………………………………………………………………5

3.凝聚力体现发展方向…………………………………………………………………… 6

4.为你的团队提供舞台…………………………………………………………………… 7

5.无为而治………………………………………………………………………………… 8

（3） 如何将核心团队打造成“企业特种兵”…………………………………………………9

1.军事化管理在企业中的作用 ………………………………………………………… 9

2.“企业特种兵”的实质 …………………………………………………………………9

3.最有战斗力的部队 …………………………………………………………………… 10

4.“企业特种兵”锻造……………………………………………………………………10

5.“企业特种兵”拓展 ………………………………………………………………… 11

（三） 核心团队与“企业特种兵”的有效结合 …………………………………………… 11

三、结论 …………………………………………………………………………………………………12

（一） 第一道和最后一道防线 …………………………………………………………………12

（二） 核心团队 决胜关键 ………………………………………………………………………12

结束语 ……………………………………………………………………………………………………12

参考文献 …………………………………………………………………………………………………13

1、绪论

近年来，长期从事企业管理培训工作，对企业管理工作略有了解，在很多企业中见到企业力推军事化管理，然而很多企业家和企业管理人员对军事化管理知之不明，只重其表而不重其实，从而萌发了结合自身曾有军队管理经验的实际情况而写一本关于企业军事管理的书籍，而正好又在自习工商管理专业，所以借此机会写下此文，即了当作序。

我认为现在企业军事化管理中，有如下几点是大部分企业家和企业管理人员误解的内含：

第一，大部分的企业家和企业管理人员认为军事化管理对企业有好处，而只重视企业表层的军事化管理，例如坚决执行命令、上下班如军队一样必须准时，上班时不准许随便出入等，这对企业管理有一定好处，而并不能达到军事管理的实质，即有效执行。

第二，很多企业仿效军队的军事化管理，特别我在一企业看到上班必须着装整齐划一、点名、报数，搞的很多员工苦不堪言，如此的管理模式，只会增加员工负担，从而让你的员工产生逆反心理，而不无法达到军事化管理的高效能效果。

第三，近年来越来越多的企业中、高层管理人员逐步由参加学校学习深造向军事拓展培训转变，从而使国内拓展培训类的公司大增，培训内容更是多种多样，实际上的效果却是参差不齐，军事化拓展培训并不是人们想象的那样，参加几次拓展，举办几次培训就可以转变企业的工作模式和发展思路，如近期在金华一公司的与其老总谈企业发展时所说，他认为拓展培训只是为了充面子，别的公司都这么做我也应该这么做不然多没面子，再就是为他的中、高层管理人员在工作之余增加点娱乐效果，仅此而己。实质上，拓展培训有其在企业管理中有效的方面，比如增加上下级或人与人之间的协调和关系，而并非培训公司所说那么神奇，也不法让你的团队在短期内达到军事化绩效成果。

第四，在很多管理人员眼中，把手下的员工打造成如军人一样无条件执行命令的人，是他们认为军事化管理成功的标志，而我们要知道一个企业要发展，所依靠的是创新、发展，而并非无条件的执行从事管理工作的主管或企业家“闭门造车式”的决定和决议，很多知名企业的成功经验表明，一个开明、创新和发展的企业，才能真正做大做强，而一个死气沉沉一潭死水式的企业，只能慢慢的走向死亡，所以不要把你的员工完全打造成无条件执行命令的机器，而是要打造成军事参谋，否则你根本无法实现创新式的军事管理。

第五，在近年参观过的几个知名企业中，有些类似于军事化管理模式的错误认知存在于企业管理实践当中，对企业管理业绩有效发展形成了一定的影响，例如在郑州一个销售形企业中我发现一个现象，当然后来发现许多销售形企业都或多或少的存在这种情况，就是制定一个无法完成的销售任务，然后给业务员下达啃硬骨头的死命令，否则你的薪资将受影响，而当我问到为什么时，一位主管这样给我解释“我们也知道这是无法完成的任务，因为我们做过调查，全国总用量（他们那种产品）和我们制订的销售额差不了多少，而中国象我们这样的企业有N多个，这只是为了培养员工敢打敢干的做风”；试想如果全社会的企业都如此制订自己的任务的话，那与中国60年代的大跃进有什么区别，而军人、军事家、军事管理最注重的是什么？——现实，现实主义才是军事管理的根本，任何一个军事管理人员都不可能下达一个必死的命令让军人去付出死亡的代价，所以做企业家和企业管理人员，你必须培训你的员工注重实际的军人做风。

我们看了上述的五点误解，我们可以得出如下结论，军事化管理其实是一重实际、讲创新、高绩效、强效能、巧执行的团队集合体，那么如何才能有效培养和打造一支自己的军事化管理队伍呢？那你必须先要弄清楚下列三个问题：

第一，你有没有自己的核心团队；

第二，你的核心团队是否具有凝聚力；

第三，你的核心团队的战斗力如何。

当你完成上述任务的自检以后，我们就可以进入本文阐述的要点，建立企业核心团队，打造“企业特种兵”，从而实现企业的军事化管理之路。

2、如何打造企业核心团队

（一）何为核心团队

1.企业核心团队的定义

从企业实质而言，企业核心团队指是企业高层，也就是理论上所说的决策层，这被称这核心。从广意上讲，企业核心团队是能够影响企业发展状况和方向的团队叫做核心团队，它包括企业决策层、管理层和技术支持层等。

从管理经验而谈，企业核心团队应该除包含上述层面的人员外，应该是一支更全面、更具体、更能体现企业文化特色的队伍；它其实应该包括一个企业的高、中、低三个层面的主、分各机构，还应包括一些特殊层面的人才，这才能够真正称为企业的核心团队。

具体的分列我们可以分开看待，高层就是指你企业的决策层面，它应该包括企业的法人、股东等能够决策或有参与企业决策权力的人员，这些人是企业理论上的主人，是核心团队中的核心。

中层指的是处于管理位置或是辅助管理位置的人员，他具体有部分决策或参与部分事务决策的权力，同时是决策的执行者，在企业核心团队中占有重要的一席之地。

低层指的是处于底层的员工，在很多企业中，企业家和企业管理人员从心理排斥底层员工参与企业决策和共参企业事务，始终将员工排斥在核心团队之外，其实这是一种极其错误的做法，上面我们曾言企业决策层是企业理论上的主人，而企业真正的主人是处于底层的员工，如果没有这些处于底层员工的劳动和努力，就没有企业的发展壮大，所以员工也应该是企业核心团队的一员。

特殊层面的人才包含的较为广泛，具体根据企业情况而定。

2.企业核心团队的作用

既然企业核心团队包含企业各层面、各机构的人员，那么企业核心团队的作用是什么呢？

第一，决策企业发展方向；

第二，执行企业管理理念；

第三，企业核心竞争力的体现；

第四，企业文化缩影；

第五，抵御风险的根本等。

（二）如何组建核心团队

组建自己企业核心团队，对企业的发展有莫大的好处，那么应该怎么建立自己的核心团队，又如何能够建立一支具备军人素质和军事化管理水平的“企业特种兵”团队呢？

1.个人魅力决定团队组成

做为一个企业家或企业管理人员，你能够成立一家企业或执掌一个部门，能够得到社会或竞争的认同，必须有一定的个人魅力，没有独特的个人魅力，根本无法得到认同，所以个人魅力决定核心团队的组成。

中国有句古话叫“龙生龙，凤生凤”，从某种意义上讲，管理学中的个人魅力与这句话有异曲同工之妙，这好比一个成功男人身边总会有一大群成功人士，而一个女人总有几个闺中密友一样。一个人的人格魅力，在很大程度上是你的追随者追随你的最大原因，也就决定了你身边团队的人员结构。

从中国历史上来看，我们可以举例说明。我在自己的一本管理授课笔记中写有这样的一个分析，三国历史上刘备是白手起家而成就大事，他身边的核心团队如关羽、张飞、赵云等初随刘备的核心成员，大都也如刘备一样是白身［注1］出身；包括后来如马超、黄忠、诸葛亮、法正等为蜀汉天下立下汉马功劳的权力核心成员，也均是没落家族出身。同样曹操手下大都是士族大家出身，其中就包括如曹家、夏侯家、荀家等忠心于曹氏的族大家，同样曹操也是号称公侯世家。东吴孙坚出身小吏家庭后从商，以武力定天下，身边云集了如顾、陆、朱、张等商、士大家。

曹、刘、孙三家各有生存背景而均能成就大业，其个人魅力直接影响着其核心团队的组成结构和成就大小，所以我们可以得出如下结论：

（1）、个人魅力决定核心团队结构；

（2）、个人魅力影响核心团队战斗力；

（3）、个人魅力影响核心团队的凝聚力。

那么想要建立一个强而有效的核心团队，就不能如闭门造车的明熹宗朱由校和专斗蟋蟀的宣宗朱瞻基，想要得到社会认同或是上司认同，就必须要有良好的个人品格，从而形成自己独特的个人魅力。蜀汉皇帝刘备奔波半生，屡屡失利，而如关、张、赵等名将，诸葛亮、孙乾、简雍、糜竺、糜芳等文臣却始终跟随左右；[晋]陈寿著，[刘宋]裴松之注《三国志》卷三二先主传中，陈寿如是评论刘备曰：“先主之弘毅宽厚，知人待士，盖有高祖之风，英雄之器焉”［1］。这就是个人魅力的充分体现。那么如何培训自身良好的个人魅力呢？

首先，应该增加自我文化素养和内在涵养；

其次，应善于纳谏，善于听取不同意见和建议；

再次，还要形成自己独特的管理模式。

2.企业文化决定团队模式

现在很多企业整合自己的企业文化，努力想要形成自己企业的特色，而很多企业家和企业管理人员对企业文化对企业的作用却并不明了，很多企业只是跟风而为，并不知道一个良好的企业文化氛围将能够决定企业的团队模式和团队的竞争力。那么如何正确建立健全企业文化，并让其对团队模式形成影响呢？

各企业的因运行体制、运营模式、管理模式等的不同，也使得各企业的企业文化存在很大的差异，所以企业没有完全相同的企业文化，也不可能去学习别人的文化来套用，那么你就需要在自己的实践中来组建自己的企业文化，从而影响企业发展模式。要形成自己的企业文化，需要经过如下几个步骤：

（1）、了解自己企业从建立以来自然形成的制度规范；

（2）、明白自己企业员工的行为习惯；

（3）、调查自己企业发展所需改进的文化氛围；

（4）、了解自己企业缺乏的发展策略；

（5）、组建员工接受的、能够实现的企业文化文本。

当形成文化氛围后，你所要做的就是如何将文化转变为“生产力”的问题了，在第二次世界大战时期，日本为了更好的统治占领区，在中国、南北朝鲜等地，实行所谓的“文化侵略”［注2］，在关东等地实现一定的影响，取得了一定的效果，不失为现代企业将企业文化发展为“生产力”的方法之一，当然也有很多企业根据自身特点，有许多有效的方法，我这里仍从中国历史上举例说明一下。

例一：中华书局出版的作者为许文继、陈时龙的《正说明朝十六帝》中有章关于皇太孙建文帝朱允炆自公元1398年继位伊始，就着手改革，推行“建文新政”，从而一改历代皇权任人制度，推行“八股文科举制”，从而逐步形成了“秀才朝廷”的格局。自此后中国历史明清二朝即以科考为正式的取士之法，来任命官员，最终导致的是清末及民国初年的落后局面，虽然在当时确实改变了洪武时期“雄猜好杀”的现实，确确实实毒害了中国百姓的近千年，这算是“文化侵略”最成功的例子。

例二：三国时期的魏武帝曹操，为解决边患削弱匈奴势力，于公元216年，分其众为五部，每部选尊贵者为帅，别令汉人为司马，以监督之。令左部居汾阳、右部居祁县、南部居隰县、北部居忻县、中部居文水县；并令时任并州刺史的梁习采取“分其众、教礼仪、汉杂居”方式汉化胡人。至此，南匈奴国家政权已经没有了。

上述二个例子，充分体现了“文化侵略”对个人思想的影响力，那么你要想让你的员工做到你想要的文化氛围要求，需要做到如下三点：

（1）、培养员工认同感觉；

（2）、培养员工认知度；

（3）、培养员工自觉性。

3.凝聚力体现发展方向

不论军事管理、企业管理最注重的就是团队的凝聚力，不能凝聚在一起的团队不叫团队，叫散沙。在抗日战争时期为什么中国人会被叫做“东亚病夫”，因为中国人在那个时候还没有真正认识到团结的力量和民族凝聚力的作用，在真正意识到之后，中国马上就变成一个不可战胜的民族和国家，作为一个中国人，如果我们不能够在工作、学习和对外上形成团结一致和强大的凝聚力，那么就对不起先烈用生命为我们打下的新中国和和平。

作为企业，如果你没有办法将你的员工凝聚在一起，形成强大的凝聚力，无法培养出员工的认知和认同感，你的企业将只是个劳务市场，为别人不停的培养成熟员工，而你自己也会很快灭亡。

要想使企业能够长期有效的的发展，就需要有一个凝聚力强的核心团队带动整体企业的高速发展，才能够实现企业的发展目标，那么如何建立一个强而有效的核心团队呢？做为企业你需要做好如下工作：

（1）、建立长效人才机制；

（2）、不断培养员工的主人公精神；

（3）、给你的团队足够的认同空间；

好比上述中提到了关于三国三位君主为什么能够聚集如此多的英雄为其卖命打天下一样，纵观整个中国历史，历代开国之主都离不开身边一大群贤臣的辅佐。而且做为君主的他们开始打天下的时候往往无立足之地，而其本身的凝聚力却能让他们身边永远不缺少能臣武将，做企业管理者，你也应当有如此的魄力，要让你的团队信任你可以带领他们走向辉煌；同时要让他们看到这个团队胜利的希望和可能，这样才会有人跟随你一直走向成功。

在中国历史的“百年国难”时期，人们都没有想到会是一个成立时才十二名党员的组织，完成的国家的统一，他就是中国共产党。那么最少你要让你的组织相信，你们也有解放全中国的可能，这就是凝聚力的根本体现，也就是心理学中所说的认同感。

4.为你的团队提供舞台

当你组建了自己的核心团队，而且以个人魅力、企业文化和凝聚力将团队有效结合之后，就应当为你的团队提供一个可以施展才华的舞台，以证明这支团队的综合竞争实力，并不断的去改进他，让他更加的完善和强大。

这个舞台不定的，要根据你的企业的实际情况、管理经营状况、管理模式及核心团队成员组成结构和决定你所能够提供的舞台是否符合企业发展实际情况。举个例子，军队检验军人的方法就是通过演习，让你整支部队都投入为你设定作战中去，看你从指挥员到整体官兵是否具备应对设定战场的战斗模式。

做为企业我们一定没有军队那样的财力和时间，那么建议在提供舞台的时候应当考虑如下几个问题：

（1）、专业性；

（2）、对口性；

（3）、务实性；

（4）、科学性；

（5）、鼓励性。

其实提供舞台不仅是限于演习，在现实中，也有许多真实的例，同时这也设及到了用人眼光问题，前几天偶然看到一篇文章感觉在用人与提供舞台方面很有教育意义，很值得学习一下。文章和名称叫《知人之明更可贵》具体如下：

刘邦有知人之明，他知道萧何忠诚能干，与之推心置腹；他知道张良足智多谋，对之言听计从；他知道樊哙有为朋友两肋插刀的义气，与之亲如兄弟；他知道韩信能力超强而野心勃勃，对之限制使用；因此他能够从一个小小的亭长一路走来，直至摇身一变唤作汉高祖。

项羽做为刘邦的对手，在很大程度上就是输在没有知人之明，他不知道亚父范增对他一往情深，对之言不听，计不从；他不知道韩信、陈平是绝世之才，任之流往汉营为敌所用；他不知道叔父项伯是个脚踏两只船的危险分子，依旧对他信任有加毫无防范，那他就只有遭遇十面埋伏，悲闻四面楚歌，含泪别姬，乌江自刎的戏份了。

知人之明不仅可以决定成败，而且能够决定生死存亡。［2］

从上面的小故事我们可以看的出来，刘邦做为开国之君上，除了有识人之明外，在很大程度上针对下属的特点和所长，为他们提供了适合自己的舞台和发展空间，只有这样才能够组成一支能够打下天下核心团队。

5.无为而治

无为而治原指古代道家的政治主张，无所作为就指把天下治理好。现在指不要干涉过多，让人们都能发挥自己的聪明才智。

无为而治的要旨是：依靠民从的自为实现无为而无不为，依靠民众的自治来实现无治而无不治。

历史上最早提出无为而治说法的是老子，他认为我无为而民自化；而庄子和韩非子观点是：君无为而臣有为。如果放到现在企业管理中而言，就是说高层一定要无为，不能事事都管而最终将会形成的是管理人员自行其责，有效的完成你所要实现的目标或是任务。

我们将这三个层次我们用三个字来代表：“有、能、无”即：

（1）、基层用有：基层重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的；

（2）、中层用能：下属一定要能干，所以要能；

（3）、做到高层，一定要无：如果你老是有，你就使得员工很难做事。你太能干，所有下属都无能为力，所以一定要无。

说到无为而治的典范就不得不说三国历史上的一个人，后主刘禅。不论历史上是否真如《三国演义》中所描述的那样无能，他确实做到了无为而治。做为蜀汉的臣相，诸葛亮无疑是历史上最好的CEO，在主上无为的情况下，他几乎承担了国家所有的军政、民事、商业等要务，而且做的条理分明，然而他又不是一个合格的领导者，因为他已经为下属筹划好无一次战争的策略、第一件事务的处理方法，把蜀汉最终弄成了他死后姜维独木难支的现状而最终导致灭亡的结局。所以做为一个好的管理人员或是企业要学会无为而治，但要相对而言具体做法且总结如下：

（1）、决策性事务采纳意见，但要自我决策；

（2）、决策性事务只做决策不做具体要求、不说明具体做法；

（3）、统分发挥管理人员的办事能力，给手下自行决策办事方法的权力；

（4）、不过问办事细则，只过问结果；

（5）、管好自己的团队，不过问具体事务，只负责团队建设。

（3） 如何将核心团队打造成“企业特种兵”

企业核心团队建设通过上述的个人魅力吸引、企业文化约束、凝聚力团结、提供舞台筛选、无为而治后，你的团队基本上就已经是一支合格的核心团队了，只要加以时日形成自己的企业特色，将成为一支战之能胜的队伍，但却依然不是一支合格的军事化管理队伍，也不能称为你企业中的特种兵部队，那如何才能够将管理人员打造成“企业特种兵”，将自己的团队打造成一支军事化管理企业中的特种部队呢？

1.军事化管理在企业中的作用

企业的军事化管理现在越来越受到企业家们和企业管理人员的认同，因为只有军人才能有效、坚决执行任务，完成不可能完全的目标，所以大家就都在试着发展自己企业的军事化管理，那么军事化管理在现代企业管理中到底有什么作用呢？

（1）、增强企业竞争实力；

（2）、增强企业员工的执行力；

（3）、增强企业形象；

（4）、境强企业综合实力等。

2.“企业特种兵”的实质

上述论述中我们一直在讲“企业特种兵”这个名词，也一直企图将企业的核心团队打造成“企业特种兵”，那么什么才叫做企业特种兵呢？

我们先来谈一下“特种兵”这个名词，特种兵泛指那些不同与常规部队的，担负破袭敌方重要的政治、经济、军事目标和遂行其他特殊任务的特殊兵种。单兵作战能力极强，适合在各种恶劣条件下，完成作战任务。往往是战争中决定战局的重要因素。具有编制灵活、人员精干、装备精良、机动快速、训练有素、战斗力强等特点。其主要任务是：袭扰破坏、暗杀绑架、敌后侦察、窃取情报、心战宣传、特种警卫，以及反颠覆、反特工、反偷袭和反劫持等；而最早特种部队起源于英国。

那么我们怎么来定意“企业特种兵”这个名词呢？

“企业特种兵”就是在你的企业中能够影响可具体影响企业发展某个方面，或在某些方面具有对企业发展有用的或具有特殊能力的人，比如技术、管理方式等方面的人才。

“企业特种兵”的实质总结起来可以分为高层、中层、底层和特殊层面四个层次：

（1）、高层，决策型人才比如CEO，各部门总监类，具体有特殊管理能力，而且具备影响企业战略发展的人，可以认定为你企业核心团队中的“企业特种兵”。

（2）、中层，执行层面的各部门主管，他们具备某一方面的特殊能力，是能够为你独档一面的人才，是企业经营活动中的战术决策体，是在企业经营活动中能够很好的执行命令的执行体。

（3）、底层，处于工作层面的员工，这些员工中会有一些具备特殊技能的人员，他们是企业生产活动当中的战术执行体。

（4）、扼守企业技术、经营活动、客户市场等特殊位置的特殊人才等。

这与我们团队建设当中提到了企业核心团队建设的结构组成一样，他们是企业从战略到战术的决策与执行的具体成员，是核心团队中的核心，他们就是企业生产、经营、发展中的“企业特种兵”。这与军队的特种兵组成结构一样，军队的特种兵要包括尖兵、突击手、狙击手、火力支援手、指挥员等，含盖了企业发展的方方面面。

总结而言，“企业特种兵”的实质就是企业经营活动中的决定性成员。

3.最有战斗力的部队

在军事行动当中，特种兵往往执行的都是最为坚巨的任务，是最先到达战场和最后撤离战场的部队，根据军事小说家刘猛的小说《最后一颗子弹留给我》而改编的电视剧《我是特种兵》中，黑虎大队大队长雷克鸣有一句话是这样说的“当代战争，特种兵的战争”；这句话同样适用于现代企业管理当中，改变一下就是“现代企业竞争，竞争的就是企业的核心团队竞争力，就是‘企业特种兵’的竞争”。

从军事角度而言，特种兵是最具有战斗力的部队，那么核心团队就是企业生产经营活动中最具战争力的部队，所以我们要将核心团队打造成“企业特种兵”。

4.“企业特种兵”锻造

相传魏武帝曹操手下有一支精兵叫做“虎豹骑”，全部是选百人将为兵士，常以虎豹为对抗对象，练成后曾多次助曹操摆脱困境，并随曹璋奔袭三千里击败乌丸，这也许就是冷兵器时代的特种兵。现代战争中关于特种兵影视、小说作品很多，大多不怎么真实，但有一点是真实的，所有的特种战士都不是天生的，都需要后天的培养和训练才能够实现其战场上克敌制胜的神话。

顽强的毅力、健壮的体力、持久的耐力、忠诚不二、智力高超等，这是特种兵的必备条件，同时你还需要有一定强项，比如射击、快速运动等；同样，企业特种兵的锻造也需要一个过程；拿中国特种兵而言，其培养、训练、服役的期限一般为10到15年之间，那么你要想将你的团队锻造成一支特种部队，也需要一个过程，而他们的服役期限和创造的价值却有可能要远远超过一个特种战士。

“企业特种兵”的训练也如军队特种兵的训练一下，需要经历如下几个过程：

（1）、市场淘汰；

（2）、意志磨练；

（3）、专业培训；

（4）、对口使用；

（5）、各尽其才。

在这个锻造的过程中其实最应当注重的还是你的锻造方法，没有合理的方法，无法培养出合格的人才，企业管理是门学不完的科学，是需要经过实践才能够慢慢的成长起来的，你团队也一样，要想使你的团队永远保持活力和战斗力，使它永远成为“企业特种兵”和“同行业特种部队”的话，就要使你的团队永远记住团队文化和凝聚力是发展的根本。

5.“企业特种兵”拓展

在上述时我提到了一个新名词叫“同行业特种部队”，现代企业面临的最大问题就是市场竞争，市场竞争的核心就你的团队竞争力，为了能够扩大企业的市场竞争力，我们提出了将企业核心团队锻造成为“企业特种兵”，那么如何将“企业特种兵”的影响力扩大化，让其对企业影响产生最大的动能，那就需要在对“企业特种兵”也就是你的核心团队进行拓展，这里的拓展指导的不仅是的人上，我们要想行业竞争中占据有利位置就需要从战略、战术、文化、思想等等各个方面同时进行拓展，那么就是上面提到的“同行业特种部队”或叫“竞争力特种部队”。

（3） 核心团队与“企业特种兵”的有效结合

上面二个论点我们分别谈到了企业核心团队的建设和如何将核心团队打造成“企业特种兵”，那么二者如果只是分开来看的话，依旧只给是二个不相干组织，只有交二者糅合在一起，才能够算是企业军事化管理的施行成功。

如何才能将一支企业的核心团队成员，与你培养或精选择出来的“企业特种兵”思想一致，最终形成战斗力呢？如何将二者有效糅合呢？

1、用制度改变其行为规范；

2、用规范限制其行为准则；

3、用准则完善其行为方式；

4、用方式改革其行为思维；

5、用思维形成其行为特色。

这也是部队能够将一名老百姓打造成一名合格的军人，再将一名军人锻造成为特种兵的根本所在，只有将你的行为规范的思维印就他的脑子里，将企业文化输进他的脑子里，让他认同你的思维，才能够将二种不同的确东西，团队和“企业特种兵”有效的结合起来。

3、结论

综上所述，我们可以得出现代企业发展的核心竞争力就是核心团队，只有将核心团队建设成为“企业特种兵”才能在未来市场的高速发展中更加长效和有机发展。通过论述分析，我们得出了组建企业核心团队，打造“企业特种兵”需要一个循序渐进的过程，一个将思维转变成文化再转变成生产力的过程，而我们论述的要点，核心团队的“企业特种兵”化，对企业发展和竞争有如下二个作用：

（一） 第一道和最后一道防线

（二） 核心团队 决胜关键

结束语：

感谢各位老师的关心和关爱，感觉在论文写作期间给予帮助的所有人，谢谢。

希望在今后的工作的学习中依旧能够得到各位的帮助，我将努力学习、工作，拿出更好的成绩来回报社会，再次诚心的表示我的谢意。

参考文献：

［1］：[晋]陈寿著，[刘宋]裴松之注《三国志》卷三二 蜀书二 先主传末尾评论。

［2］：河南手机报，2011年3月27日晚报，感悟版，13页。

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