案例1 杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位一般农民，只是人们早就明白他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名一般的公社社员，人家大概已不明白他难道还保留了那种绝技。

80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他专门快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的依旧不人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子专门快打响。不讲本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长现在已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布专门广的甜品小食店网。

惊奇的是，杨厂长大概并未注意利用那个大好形势去扩大纵深。他大概并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。缘故是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不同意采取任何措施危及产品质量。他讲顾客们期等着高质量，而他们明白他们所得到的杨家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的要紧部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。因此还有一个财会科以及一个小小的开发科。事实上这厂的产品专门少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都专门熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。因此最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，能够尝出与要求的标准的微小偏差。因此杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大伙儿明白他聪慧能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听讲他靠两头奶牛起家，现在已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的进展赞扬一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与进展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平完全改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大进展的新形势，千万不坐失良机。但杨利平对发表的建议听不到里面去，所生反感。他讲他在差不多原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙讲杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财可不能赚”。杨反唇相讥讲：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。

厂里干部和职工对此反应不一，有人讲杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。

考虑题：

1，本案例反映了组织行为学中的哪些问题？

2，企业一定要做大吗？

3，假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？

（余凯成）

案例2 青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海都市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，汲取本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。只是他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。只是四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持鼓励放手大干。

此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、不人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钞票树”似的拳头产品。通过调查，陈厂长发觉内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但可能必将普及，因此决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑操纵”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方承诺尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又立即分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还能够，便同意了他的请求。调试组正式组成。

然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方专门快发觉此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老总带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老总声称不堪负担，只有“临时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。

厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，因此依旧靠自己好。依旧你来主持攻关组吧。”黄工却以躯体、精力不济推辞。但是姜工主动请战，他讲：“跟‘鬼佬’们干了几个月，差不多看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并讲黄工退缩了。姜工讲：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。

连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，难道进展显著，许多难点都有许多突破，总产品合格率提高到60%，尽管距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓舞。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕不人不服气。

果然，专门快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钞票？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。

陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先讲：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了场，还得受这么多气。不是不能再改进，可现在谁还愿再干。”小汪没多话，只讲了声：“真没意思，还不如调走好。”

事到现在，请你帮陈厂长出些点子吧。

（本案例涉及到激励中的哪些问题）

（余凯成）

案例3 周院长的困惑

扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤职员。设计院的职员大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办差不多上由大学毕业生(因此也有许多是五、六十年代的毕业生)担任要紧职务。另一类是非专业人员，要紧是党、政、工团、后勤、资料治理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。

设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的要紧收入来源于设计费。但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严峻。特不由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，托付方对此十分不满。

为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的要紧设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，预备摩拳擦掌大干一番。

新的设计小组专门快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。

不久，二线的部门改革方案也出台了。二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖，二线职员的收入专门快就得到大幅提高。随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的时刻一拖再拖。但细心的职员慢慢发觉二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。这些只是观看或者推测，因为财务是不分开的，谁拿多少钞票没人明白。但传闻倒是不断的扩散，诸如全院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。

又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。

主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定依旧要加大改革力度。这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经，拿出了一整套方案：1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；2，加大奖金比例；3，鼓舞职员自接项目。出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同一都市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。

在一线职员的反对下，周院长靠着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设计院里拿到了整套方案。领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也专门适用。

专门快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计职员都不愿同意。院长在大会上对职员一再解释，但下面依旧是一片沉默。这次，周院长确实糊涂了：问题到底出在哪里。请你帮周院长分析分析。

（张文耀供稿 夏清华改编）

案例4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波

德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，要紧从事国外闻名机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。凭借着往常在国内建立的关系网和困难创业的精神，李明进入中国市场后专门快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一定的市场份额。因此，李明对中国市场充满了信心。到1999年底，他就在全国范围内设立了12家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。如此一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。因此，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维(女)治理。

德欣机电武汉分公司成立于1998年11月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到2000年3月，武汉分公司一直维持有职员4名。除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品要紧用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中一个最大的缘故确实是分公司经理陈辉与总公司的沟通专门少，因为陈辉差不多专门可怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常能够看到如此的场面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话讲完，电话就差不多挂上了。陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维那个人确实专门能干，尽管是一个女的，但做事风风火火。然而她全然不了解武汉的情况，而且也不明白得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有职员的面大骂陈辉，让陈辉觉得专门没面子。他也曾对其他人讲，象如此工作真是没什么意思。

不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。情况的起因是如此的：在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司往常也曾有过如此的先例，就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。不料，当刘小维明白这件事后，却大发雷霆，并专门快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度)；扣除张小青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有治理好库存品)。通知一出，武汉分公司的职员都挺气愤。

陈丽讲：经理要我出货，我能不出吗？

张小青和何灵讲：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢?

陈辉也大为不满：往常其他分公司也发生过如此的事，什么缘故单单对我们作出处罚呢?

最后武汉分公司的职员们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应得的工资。

第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。所有职员的工资照发，并挽留除陈辉外的所有职员留下，但遭到了其他人的反对。就如此武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处理善后事宜。同时，她也在考虑：如何向李明交代呢?

考虑题：

1，导致武汉分公司几近瘫痪的缘故是什么？

2，陈辉什么缘故可怕与刘小维打交道？

3，总公司与分公司之间存在什么问题？

（冯锐供稿 夏清华改编）

案例5 中年人的失落

俗话讲，四十不惑，但是对A科长来讲近来却是常常有专门多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。A科长今年四十又六，在那个国营大企业里差不多有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，现在在科长任上又是近六年了。尽管算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历能够向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新擢升副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，通过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到擢升。

A科长忿忿不平，认为自己不管从工作能力、工作经验都比B同志强，凭什么被他领导?

然而A科长没有想到的是，更倒霉的情况在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人大概也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，讲他的那个科长是确信要被不人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含模糊糊，不作正面回答，只是讲安心干好工作，厂里临时可不能调整人事，即使有调整也是微调。

A 长越想越觉得不对劲——微调不确实是冲我来的吗?A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的夫人、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A科长困惑不解，事到现在我该如何办?

A 科长开始经常不按时上班，常出去专门久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。

科室工作确实开始马马乎乎了。

A 科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常讲“他们......”科里的小年轻则更进一步，常讲“管他们如何如何”，“关他们如何如何”。

考虑题：

1.A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？

2，组织在机构改革中应注意哪些问题?

3，A科长应该以如何样的态度对待工作？

（胡继明供稿 夏清华改编）

案例6 黄海液压系统总公司

资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于80年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆脱当时的困境，探究将企业的一个车间与外商组成合资公司。由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。但面对90年代中期的形势，任总觉察出企业存在着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议，使任总经理的决策颇费踌躇。

任总经理面临的两难选择

任喜臣总经理今年差不多58岁了，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中走过的，他提出嫁接改造老企业的差不多思路和企业进展战略，在实战中体现了优势，黄海液压件厂经历了十年的进展形成了自身的特点和模式。这位大伙儿公认的优秀企业家，专门快要到退休年龄，尽管上级主管部门一再声明他能够接着留任，但他却在几年前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任总经理助理，各自分管合资公司的工作。上任伊始，任总就希望他们通过深入基层认确实调查研究和独立考虑，找出总公司企业中存在的问题和隐患。这两位精明能干的助手心领神会。前不久，任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下，总公司在近斯要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整，针对一些问题和隐患，应该从哪些方面入手为好?几天前，任总经理从北京回来，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手真是年青有为令他喜上眉头，当看过他们建议，任总心中一沉，两者难道毫无共同之处，而各自的阐述都专门有见地，平分秋色，任喜臣近年来每一次感到自己的推断力几乎到了最低点，他在暗想难道确实是自己老了，该退休了，厂里这一次组织变革到底应从哪 里入手(黄海液压系统总公司概况见附录1)?

附表1 嫁接企业情况

任总经理的两位助手

王斯亮，40岁，十年前大学刚毕业，分配到机械局引进技术办公室工作，1983年考入中美科技治理中心MBA班学习两年，毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到任厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。在工厂创办“中美黄海VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术，在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立车外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国，东南亚工作近八年，今年初他被调回总公司担任总经理助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司，王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在不处，每当看到外商中意地赞扬工厂的产品质量，赞扬双方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原来的老企业，一定是打破原有的分配上“大锅饭”，解除打算经济带来的弊端，脱胎换骨成为现代化的企业，但是回厂一看问题成堆，首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品出口效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距距却被总公司操纵在20%—30%左右，在合资企业内部治理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性，这种做法应在总厂所属的各公司推开，各公司即是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的操纵，有权按公司效益多发奖金，还有一个问题也让他头痛，他分管的VG公司，美方技术代表威兼先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都情愿进合资企业，但是老厂长偏要坚持美方只同意与液压系统车间合资，那么那个车间职工要按建制进入合资企业不进行择优录用，如此一来那些谈不上老弱病残，起码是不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业，总公司承诺老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教无效者也可退给厂部，有些职工虽讲不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这怎么讲阻碍了合资职工的总体素养，假如实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有专门大的提高，要想办成世界一流的生产企业没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出那个问题后，与会者以沉默回报了他，更令他苦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年轻工人(被威兼先生认为是这种改革的受益者)也不例外。另一件让他哭笑不得的情况是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严峻，产品售后的应收款专门难短期内收回，阻碍资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场，你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。他欣然立即着手成立国际业务部，物色明白外贸的营销负责人，这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发觉他们差不多上清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙抓生产和治理，专门少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即使是派出国考察，也是在合资的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后许多干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素养如何能适应国际市场瞬间万变的的情况呢，因此王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选，通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介绍了两位读过MBA并分不在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干，当费尽口舌把两人劝讲地活了心，表示情愿来厂负责国际市场营销工作后。工斯亮快乐极了，他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍，没想到人事部部长冷冷地讲，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员差不多聘了两个，然而部门负责人原则上由厂里自己培养擢升，甚至能够学成回来干，不可轻易引进，这是内部的不成文的规矩。为此王斯亮提出下一次企业组织改革就应该从这些问题入手，一是各公司打破含有平均主义成分“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是，打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才引进竞争机制，反对“自产自销”。

刘成，39岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任、车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理，提任总经理助理后，又分管与日本、韩国、中国台湾地区合资的几个企业。在中日合资企业中，他在汲取消化引进技术的同时，注重学习日本的现场治理，质量治理，群体动力等治理思想和方法，并结合企业的老传统，紧密联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标，产品质量受到用户的好评，以致于供不应求。他工作作风扎实，与外方合作默契，受到外方的赞扬，同时也赢得中方职员的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、中国台湾外商合资的企业，发觉许多青年职工招工来厂时，听讲是外企，热情专门高，入厂后技术熟练了，就想离开企业，中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术被淘汰面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取，原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格操纵及生产任务量的完成，不关怀工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局考虑问题，引起工人的不满，时常出质量差错，生产成本居高不下，虽讲产值高，销售量大，经济效益可喜，但成本利润率低，是不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对比了三野公司的治理经验和亲躯体验，觉得合资企业缺乏凝聚力一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性，同时治理上抓的肤浅，掩盖专门多深层矛盾，应该从注重产量效益转向注重质量效益，国营企业嫁接后，比一般扣外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对，现在的要紧问题是治理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成提出三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然减员专门需要厂外补充外，少从社会上招收职员，要鼓舞中青年职工，一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者以奖励授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开发新的国际市场当然重要，然而中国的市场潜力是最大的，外商之因此把技术和生产移到中国，看中是今后中国市场的宽敞，中美黄海VG液压系统有限公司的产品确实是替代进口，在国内市场供不应求，国内许多厂家买的进口叶片泵，确实是本厂产品出口外销后，外商又高价卖回中国的。中国在加入世界贸易组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来讲，国际竞争就在国内，因此我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系户，同时国内用户注重销后技术服务，因此，要在企业内选拔一批明白技术的干部，学习市场营销，经贸法律方面的知识，在今后三年中，通过培养有打算地送出去，抢先一步开拓占据国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮同时送到了任总经理的办公桌上。

思 考 题

1. 我若是任总经理,你将如何样取舍这两个建议?

2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?什么缘故?

3. 你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么?

4. 分析刘、王二位助理,什么缘故拿出截然不同的建议方案。

（张丽华）

案例7 新世纪，新董事长的新问题

◆案例背景介绍

◆一、MM家私集团

MM家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。MM家私集团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末圆满地完成了预想的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。

让我们对MM家私集团的历史作个简单的回忆。

MM家私集团的前身是MM家具厂，成立于1985年，正值我国改革开放初期，当时只是一个默默无闻的乡镇企业。由于落后的意识和治理模式，MM家具厂经营不善，濒临倒闭。在那个时候，极富冒险精神的张厂长在借鉴广东同行经验的同时，认真研究了中国国内家具市场的进展趋势，果断多方筹措资金，接管了加工厂。当时的情况能够讲是把所有的家当都投到里面去了。靠着张厂长超前的市场意识和黄牛般的勤奋，MM家具厂逐渐成长壮大，不断击败或兼并竞争对手，直至进展到今天拥有固定资产一点五亿的MM家私集团。

二、张董事长

张厂长在MM家私集团有着绝对的权力和威望。所有的职员都对张厂长佩服不已、赞叹不已。职员们为能拥有如此一位民营企业家而感到无比自豪，在企业中总是能听见勇于奉献、以企业利益为重的种种职员事迹。

在进入新世纪后，张厂长激流勇退，把他的独生子扶上了董事长的位子。接下来，我们来看看在这位新任的张董事长身上发生的事。

尽管是老张厂的儿子，张董事长往常并不是在MM家私集团工作，而是独自从事电子器材方面的贸易，积存了丰富的经商经验。事实上，张董事长进入MM家私集团还不到两年时刻。在他父亲的苦心指导和精心栽培下，张董事长逐渐熟悉了集团，对集团的生产、供应、销售等业务流程有了十分深刻的认识和了解。老张厂长并不是糊涂人，只有时机成熟，也确实是在他儿子对集团治理的各类事务能够应付自如的时候才会交班。能够讲，老张厂长对独生子的培养是成功的和卓有成效的。

在同意他父亲的告诫之后，张董事长从一个脾气比较暴躁、容易发脾气的人转变成为一个能平易近人、不轻易发脾气的人。加上可能是从他父亲那儿传下来的以销售为主的经营思想，他对销售点上的销售人员格外照顾、亲近有加。销售人员能够和张董事长专门随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。销售人员能够和张董事长专门随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。碰到张董事长心情特不行的时候，销售人员会被要求每人唱一首歌，董事长亲自更换碟片，董事长夫人则热情地招呼茶水、点心，能够讲一点董事长的架子都没有。实际上，张董事长的脾气只是变好了专门多而已，并不是不发脾气。假如你没有按照他的吩咐去做事，就会被他训得抬不起头；要是问题严峻的话，专门可能你连改错的机会都没有——立即被炒鱿鱼。

血汗钞票来之不易，张董事长一贯倡导勤俭节约。他曾经不只一次地指出复印纸的反面不要白费，一个办公室用一个钉书机就行。在办公用品上，能不买的尽量不买。就拿来 复印纸来讲吧，一般是用到只剩下最后一小叠的时候，他才会同意购买新的复印纸。只是，这对张董事长自己而言有些苦恼。拿每个月公司的电话费为例，他都要把财务部的报表对着电信局的发票亲自计算一遍才放心，更不用讲其他的费用支出了。不认为张董事长特不小气、抠门，实际上，他有的时候特不大方，记得有这么一天，一名策划助理讲了句“MM家私这么大个集团，应该自己买台刻字机”，结果两个小时之后，一台名牌刻字机就出现在办公室里，张董事长对财务治理十分严格，只要是支出，尽管小到几十元钞票，都需要他签字批准，否则是绝对不同意报销的。职员们都熟悉这一点，因此有时候理论上在正常工作范围内就必须支出的费用都要等张董事长来决定。而他经常在外活动，专门少呆在办公室内，导致许多 工作不得不延误，而延误之后又会被他狠狠地批判。

可能是由于遗传的关系，同他的父亲一样，勤奋努力、以身作则的工作态度在张董事长身上表现十分明显。许多职员都怕和他一起加班，因为晚上工作到凌晨两点、次日七点起床对张董事长来讲是常事。张董事长常常亲临销售第一线，查看销售情况，听取销售一线人员的意见，“不下去如何了解市场”是他的口头禅。尽管谈不上事必躬亲，然而的确许多资料和信息差不多上他亲自去主动调查完成的。这点得到了销售一线人员的赞同，销售员常常自豪地讲：“我们的董事长能够蹲在路边和我们一起吃三块钞票的盒饭。”

了解张董事长和老张厂长的职员私下里常常把他们父子两人进行比较，都认为张董事长与他的父亲相比，差的是果断和推断力。有时候，市场部交上的一份销打算，可能要拖上好几天才会被签字答复是否执行。也有迅速的时候，那确实是趁张董事长的心情好的时候递上报告比较容易获得批准。苦恼的事在后头。一个促销打算经张董事长签字批准后开始付诸实施，有可能在三天或一星期后被他中止，而且可不能给出任何令人信服的理由，唯一的解释是“再考虑一下”。可能是只有高中学历的缘故，张董事长对正规的调查报告、数据分析不太适应。市场调查人员最头疼的确实是这一点，在面对打算、报告上的数字、图表面前，他最常讲的一句是：“报告先放我那个地点，你们要多下去了解市场，不然如何做得好方案。”接着。在专门多情况下差不多上不置可否。

不管如何样，张董事长的所有举动都在表明，他并不是躺在父亲的功劳簿上，而且是想正靠自己做出一番事业。

三、武汉营销公司

张董事长就职后不久，大刀阔斧进行改革，对机构和人员进行了调整，最重要的变化确实是成立武汉营销公司，同时自己兼任武汉营销公司的总经理，因此武汉营销公司成了实际上的权力中心，因此这也表明了张董事长对集团进展的决心。

在听取了一些企业治理咨询机构的建议后，张董事长对武汉营销公司采纳了比较科学的部门设置，办公室、财务部、市场部、销售部、客户服务部、产品开发部一应俱全。在几场院风风火火的人才交流会上，招聘了一批经他亲自审核通过的工作人员。在近一个月紧锣密鼓的筹备之后，一个崭新的营销公司形象在大伙儿眼前。这件事在MM集团内部吸引着大伙儿的话题，张董事长能够给大伙儿事来什么新的治理方法、公司的进展前景、以及武汉营销公司能做什么等等，都成为职员内心的一个疑问。

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