使用第三方决策的条件 冲突是中等水平，冲突双方处于对峙状态对双方都会造成伤害，双方有要求达成协议的强烈动机。 冲突双方势均力敌，双方拥有的资源并不严重匮乏，而且双方同意调节。 如果调解不成功，第三方将做出仲裁，并强制执行时。 如何激发功能正常的冲突 允许个体发表与众不同的看法和思想 鼓励持不同意见的人 在决策时，引入吹毛求疵的提意见者 引入提意见的正式系统 在企业管理中要注意的问题 周围人有唯唯诺诺的倾向，不提出不同意见。 强调忠诚与合作过度，把意见分歧与不忠诚、背叛等同起来。 遇到分歧就要把它平息下来。 掩饰严重的分歧以维持表面的和谐与合作。 接受模棱两可的解决分歧的决定，让冲突双方对决议作出不同的解释。 扩大矛盾以增强个人的影响，削弱他人的地位。 人内冲突 接近接近型的冲突 回避回避型的冲突 接近回避型的冲突 双重接近回避型的冲突 + + - - - + + + - - 人内冲突 接近接近型冲突：<>一个人<>同时要达到两个目标，而二者是不能同时达到的。 回避回避型冲突：当一个人<>面临着两个要回避的目标时。 接近回避型冲突：当一个人<>一方面要接近一个目标时，同时又向回避这个目标时。 双重接近回避冲突：混合的复杂模式 远 目标的距离 近 愿望强烈的程度 愿望程度与目标距离的关系 复习及讨论 案例 自我认识练习 讨论：你认为组织中存在冲突好吗？为什么？ 复习题：简述对冲突看法的发展 领导胜任力理论

（ ） （1986） 行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性和承担责任的能力，包括寻求机会，对目标的承诺，决策，组织设置等。 知觉胜任力：指收集和组织信息，把握不同的组织子系统前景的能力。 情感胜任力：指理解他人，解决持不同观点的管理者之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。 思维胜任力：指组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法，创造思考和行动的新途径，产生替代方案，定量材料分析、设计实验、检验理论和观点，构建概念模型等。 领导者的替代因素 个体的条件：经验丰富、对奖励淡然、专业能力强、 工作本身：高结构化的任务、工作提供反馈、工作能满足个体需要 组织的特点：正式明确的目标、严格的规章和程序、凝聚力好的工作群体 复习及讨论 自我认识练习 复习题：1.简述目标―路径理论的理论要点 2.简述费德勒的权变理论的要点 讨论：你认为你适合和什么样的领导一起工作，为什么？ 冲突 冲突 冲突的过程 冲突的类型 对冲突看法的变迁 冲突产生的来源 处理冲突的风格 群体冲突 跨文化冲突 冲突解决的第三方干预 如何激发功能正常的冲突 冲突 冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个关键成分： 对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。 对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。 前提 条件 沟通 个人因素 组织结构 认识到 的冲突 感觉到 的冲突 冲突处理 意向 竞争 协作 迁就 回避 折中 公开 冲突 提高 绩效 降低 绩效 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 潜在的对立 认知和个性化 行为意向 行为 结果 冲突的过程 冲突的分类 人内冲突：当同一个人<>面临互不相容的多个目标或试图从事两个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。 人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。 群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。 群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。 跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。 各类人员所描述的冲突结构水平 冲突水平 举例 国家或民族间的冲突 领土之争 东西方不同观念导致的冲突 组织间的冲突 两个企业争夺市场时产生的 摩擦 群体间冲突 劳资纠纷 群体内冲突 办公室成员为奖金分配闹矛 盾 个人间冲突 家庭纠纷 与上级闹别扭 个人内冲突 内在的道德认知冲突 摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体攻击 武断的言语攻击 公开的质问或误解 轻度的意见分歧或误解 无冲突 - - - - - - 对冲突看法的变迁 冲突是有害的 冲突是不可避免的 有些冲突是有益的 冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突两种，。功能正常的冲突能提高群体的工作绩效，是具有建设性的；功能失调的冲突阻碍了群体工作绩效的提高，具有破坏性。决定冲突是功能正常的还是功能失调的，主要指标就是绩效。 （低） 冲突水平 （高） （高） 部门绩效 （低） A B C 冲突产生的来源 性格或价值观念不相容 对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空 资源有限而产生竞争 工作职责边界重叠或者不明确 工作任务的相互依存和制约 工作任务的期限不合理或者高度是时间压力 沟通不良 寻求一致意见决策的倾向 群体决策中的意见分歧或利益矛盾 部门工作利益不协调 管理政策或规章不合理或明确 组织体制或管理层次复杂 支配风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性 2.在任何问题上，我总坚持自己的看法 3.我总坚持自己对问题的解决办法 整合风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决办法 2.我与同事相互交换信息，共同解决问题 3.我试图把我们关注的所有问题公开化，以便于找到最佳解决方法 回避风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间的冲突藏在心里 2.对于我与同事之间的差异，我回避开放的讨论方式 3.为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里 协调风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我试图满足同事的期望 2.我会迁就于同事的希望和要求 3.我常常赞同同事的意见 妥协风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事共同协商，以找到一个折中方案 2. 我使用相互让步的方式获得折中解决的办法 3.为了打破僵局，我倾向于采用中庸之道 整合风格 支配风格 协调风格 回避风格 妥协风格 高 关心自己 低 高 关心他人 低 我国管理人员对待冲突的策略（1） 整合策略：例如：“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”，“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合双方意愿的解决办法”等。 控制策略：在使用控制策略时，有2种倾向：一是武断控制，例如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”、“提供事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”。 折中策略：例如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间指标”、“要求从轻处理”等。 回避策略：“不必介入对抗”、“随便怎样做都行”、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好”等。 我国管理人员对待冲突的策略（2） 顺从策略：采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。 上级裁决或集体决策策略：在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。 权变策略：在解决冲突时不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。 我国管理人员对待冲突的策略（3） 多重策略：为了达到目的，在冲突解决中同时采用多个策略，例如：态度上不让步（控制策略），具体办法可以商量（折中策略）；表面上服从对方（顺从策略），暗中和对方较劲（控制策略）；使用强硬的办法（控制策略）引起对方重视和认真协商（整合策略）等。 企业的中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用的频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一策略，也有些人使用了多重策略。 群体冲突 在群体工作背景下，群体的工作目标可以分为合作目标、竞争目标和独立目标等。 在合作目标情景下，群体成员拥有共同的目标，群体依据总目标的完成情况来决定报酬的分配，这时，人们的目标是正向联结的。 在竞争目标情景下，群体成员具有各自的目标，人们竞争有限的资源，只有最有成效的长远才能获得奖励。因此，工作目标是负向相关。 独立目标情景下，群体成员的目标互不相关，会倾向于运用独立策略 不同目标条件下的冲突结果 目标情景 目标关系 冲突结果 合作目标 正相关 提高生产率、效能 竞争目标 负相关 感到挫折或获胜 独立目标 不相关 冷漠和狭义的公平 合作与竞争的关系 工作任务比较简单，而且群体内每个成员都能独立完成全部工作程序，竞争要优于合作的效率。 工作比较复杂，有的成员不能独立地完成全部工作任务时，合作优于竞争。 群体成员的态度与情感是属于群体定向的，又有明确的群体目标时，则合作的成绩优于个人竞争的成绩。 群体成员的态度与情感是自我定向的，其对于工作又缺乏兴趣时，个人竞争的成绩要优于合作的成绩 跨文化冲突 的文化维度 个人主义和集体主义 权利距离 不确定性规避 生活质量和生活数量 霍夫斯塔德的文化维度举例 国家 个人/集体 权利距离 不确定 生活数量 澳大利亚 个人的 小 中等 强 加拿大 个人的 中等 低 中等 英国 个人的 小 中等 强 法国 个人的 大 高 弱 希腊 集体的 大 高 中等 意大利 个人的 中等 高 强 墨西哥 集体的 大 高 强 新加坡 集体的 大 低 中等 瑞士 个人的 小 低 弱 美国 个人的 小 低 强 美国与其他国家的比较 个人主义与集体主义：在所有国家中个人主义的得分最高。 权利距离：低于平均值 不确定性规避：明显低于平均值 生活数量和生活质量：在生活数量方面明显高于平均值 冲突解决的第三方干预 调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果。 仲裁者只控制冲突的最终结果。 干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不要不一定做出最终裁决，也可能不支配最终结果。 第三方决策选择模型 第三方可以选择调节冲突的4种基本策略：强制――采用给予处罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成一致；补偿――即允许给予冲突双方某种奖励或利益使双方让步或达成一致；整合――即使双方各让一步达成双方基本满意的协议，即双赢式协议；无行动――由冲突双方自行解决，第三方不干预。 这个模型的2个前提变量是：第三方估计双方达成可接受协议的可能性，也就是说，对冲突双方共同点的估计；第三方对冲突双方愿望的关心程度。 低 估计到的共同点 高 高 对双方愿望的关心程度 低 补偿 强制 整合 无行动 第三方决策选择模型 第三方决策对冲突者的影响 当第三方可以给予补偿时，而且他与冲突的结果有利害关系时，冲突双方很少做出让步，因为他们都想从第三方那里得到补偿，他们会想办法使第三方相信，冲突双方没有任何共同点。因为他们害怕第三方选择整合策略，这样冲突双方就得不到补偿，得不到利益。 当第三方采取强制措施，而且他与冲突双方没有利害冲突时，冲突双方就会做出较大的让步，因为由于第三方与冲突结果没有利害冲突，他们就不会关心冲突双方的愿望，所以更有可能采取强制措施，冲突双方要想避免强制，就要使第三方相信，冲突双方有很多共同点。 领导 领导是在一定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。 领导效能 f（领导者、被领导者、管理情景） 领导与管理的区别：管理更多与具体操作和局部运做有关，涉及范围较小，领导更多与宏观思路和整体发展有关，涉及范围较大。 领导体制的演变 家长制领导体制 专业型经理体制：特点――企业财产所有权与经营管理权分离；企业经营者从精通生产过程的技术专家中选拔。 职业经理领导体制 专家群体领导体制 关于领导的特质理论 领导的个性特点：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识；高自我监控能力； 有领袖魅力的领导――自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、具有环境敏感性。 转变型领导：能激励下属把组织的利益置于个人利益之上、对下级有巨大影响的领导者，这种领导会向下属提出远大的目标，能获得下级的尊重和信任，用简明的方式表达重大的目标，激励下级积极思考问题和慎重处理问题，对下级的需求采取个别对待的方式，帮助下级从新的视角看待问题。 领导的生物学基础 美国企业界认为企业家应具备的10大条件（1） 合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服 决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力 组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力 精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属 善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规 美国企业界认为企业家应具备的10大条件（2） 勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心 敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力 敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。 尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄 品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰 领导的行为理论 俄亥俄州立大学的研究：结果维度――领导者通过界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标，它包括设立工作、工作关系和目标的行为：关怀维度――指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系 密执安大学的研究：员工导向――重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与人之间的不同；生产导向――强调工作的技术或任务，关心群体任务完成的情况，把群体成员视为达到目标的手段。 管理方格论 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心人 1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部型管理 5.5 中庸之道型管理 9.1 任务型管理 9.9 团队型管理 管理方格论 1.9乡村俱乐部管理――对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调； 1.1贫乏型管理――对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系； 9.1任务型管理――由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低的程度； 9.9团队型管理――工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系； 5.5中庸之道型管理――通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 第一线监督人员 以工作为中心 以员工为中心 高产量部门 低产量部门 1 6 7 3 第一线监督人员 高产量部门 严密监督 一般监督 低产量部门 1 9 8 4 密执安大学的研究 高生产效率部门与低生产效率部门之间员工的士气没有差别。 部门领导者关系员工的，该部门生产效率高；经常施加压力抓生产的，效率低； 部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高；接触少，生产效率低； 部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他们参与决策的，该部门生产效率高；采取独裁方式的，生产效率低。 勒温的研究 从大学的附属小学的5、6年级的志愿者中选出一些10、11岁的孩子30人，组成两个面具制造实验俱乐部，让大学生领导他们，分别采用专制式和民主式的领导方式。 专制式和民主式的领导方式的比较 专制式 民主式 所有政策的决定由一人操作 所有政策由集体决定。领 鼓励、支持、最后认定 实现目标的技术和步骤由权威 领导解释工作的步骤与行 独断，每次做一个，成员无法 动方案，需要技术指导时， 知悉群体未来的方向 领导会提出2、3种方案 权威经常控制每个群体成员的 成员可以自由选择和自己 活动，即由领导决定与谁一起 一起干活的人，分工由大 活动 家决定 权威批评和表扬成员个人的活 领导不参加实际工作，只对 动，但他不与成员呆在一起 关系到整个全体的工作提出 表扬或批评 1.专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此友好相处。 2.专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全体中以工作为中心。 3.专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中“我”的使用频率很低，注重“我们”的感情。 4.遇到挫折时，民主型群体成员团结一致试图解决问题，而专制型群体则彼此推卸责任。 5.领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作，而专制型群体的成员则工作动机大大降低。 6.民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比专制型群体的高。 7.同一成员在民主型群体内攻击行为少，调到专制型群体后，攻击性行为明显增加。 绩效――维持理论：理论

P是目标达成功能， P功能包括领导者工作计划、组织能力和任务期限压力等因素； M是群体维持强化功能，M功能的作用在于通过对下级的关怀体贴、缓和人际关系，并对下级激励支持、给予表达意见的机会，激发自主性，增强成员之间的相互依存性，满足部下需求等，以维持群体的正常运营，保证组织目标的实现。 P M 中国的理论研究 型：即P和M的分数都高于平均值，说明其工作绩效和团体维系能力都很好。40% P型：工作绩效高，而团体维系能力低。13% M型：工作绩效低，而团体维系能力高。16% 型：两种能力都低。31% 行为类型 型 P型 M型 型 情景因素 工作激励 对待遇满意度 对工作单位的满意度 心理保健 团队精神 会议成效 信息沟通 绩效规范 工作绩效 经济、 社会 发展等 指标 上届领导班子的工作基础 体制、组织结构、文化背景、政策法规、 经济发展水平、自然条件 情景因素 工作激励：对工作的兴趣和责任感、工作的激励程度 待遇满意度：对现有工资、奖励等待遇的满意程度 单位满意度：领导者对工作条件和环境的满意程度 心理保健：领导者对工作条件和环境等满意程度 团队精神：领导者在工作中集体意识的强弱 会议成效：对以会议形式解决问题的效果以及对会议的重视程度 信息沟通：组织内部上下左右间的信息、意见沟通情况。 绩效规范：对完成任务以及完成任务目标所形成的集体规范。 领导的权变理论 费德勒模型 赫塞和布兰查德的情境理论 目标路径理论 费德勒模型

领导风格：问卷，任务取向和关系取向 情境因素：领导者――成员的关系、任务结构、职位权利 8个维度 1. 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 2. 友好 不友好 3. 接纳 拒绝 4. 有益 无益 5. 热情 不热情 6. 轻松 紧张 7. 亲密 疏远 8. 热心 冷漠 9 .合作 不合作 10.助人 敌意 11.有趣 无聊 12. 融洽 好斗 13.自信 犹豫 14.高效 低效 15.开朗 郁闷 16.开放 防备 费德勒模型 领导风格与情境因素相匹配，会得到最佳的领导效果 在非常有利和非常不利的情况下（1、2、3、7、8），任务取向的领导比较好，在中等有利的情况下（4、5、6），关系取向型的领导比较好。 领导的风格是不能改变的，所以要改变情境来适应领导风格，或改变领导者来适应情境。 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8 上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明 明 模 模 明 明 模 模 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 高 绩效 低 有利情景 中等情景 不利情景 任务导向 关系导向 赫塞和布兰查德的情境理论 领导维度：任务行为、关系行为 领导风格：低关系高任务：指示、高任务高关系：推销、低任务高关系：参与、低任务低关系：授权 情境因素：下属成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4 （低） 任务行为 （高） （高） 关系行为 （低） 高关系低任务 低任务低关系 高任务低关系 高任务高关系 R4 R3 R2 R1 目标路径理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导，有效的领导应提供正确的路径，使员工更好地达到他们的目标。 4种领导行为：指导型――领导发布指令，决策时，下属不参与；支持型――领导对下属友善关心，从各方面予以支持；参与型――领导决策时，征求并采纳下属的建议；成就取向型――领导给下属提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。 2个情境因素：环境（任务性质、组织的规范等），下属的特点（个性、能力）。 领导风格要与环境和下属的特点相匹配，才能取得最佳效果。 目标路径理论 当任务不明或压力过大时，指导型的领导会带来更高的满意度。 当任务高度结构化，并且安排的很好时，支持型的领导比较好。 对于能力强、经验丰富的下属来说，指导型的领导不让人喜欢。 组织中的正式权利关系越明确，领导应表现出支持型的行为，降低指导性的行为。 群体中存在强烈的冲突时，指导型的领导比较适合。 内 控型的员工喜欢参与型的领导。 外控型的员工喜欢指导型的领导。 当任务结构不清时，成就取向型的领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力比会带来成功的工作绩效。 低 指示性程度 高 高 员工满意度 低 常规任务 非常规任务 生命周期理论 适当的领导者行为以来于所领导的下属的“成熟度”，即下属在动机、胜任能力、经验和对责任的情趣等方面的成熟度，随着下属的成熟度从低到高发展，领导者需要从高度任务导向的行为逐步向很少任务导向行为；同时，人员导向的行为从很低的起点上升到中部，然后下降，表明领导者的风格随下属成熟度变化的动态过程 低 中等 高 下属成熟度 行为量 人员导向 任务导向 领导胜任力理论

（ ） 管理者的胜任力是管理者各种素质有机结合所产生的能力，它表现为管理者凭借自己的道德品质素质、个性心理素质、身体与年龄素质，把知识和经验有机结合起来具体运用于工作与经营管理过程的能力，它随着管理或工作环境的发展而变化，具有动态性。 胜任力能有效地预测工作绩效，许多研究者认为这些指标可以代替传统的能力。 领导胜任力理论

（ ） 跨国大公司――胜任力包括知识、技能、自我概念、个性特征和动机，胜任力包括4个维度：对工作成就的承诺；诊断和问题解决的技能；人际管理；领导和管理。 （1992）的“专家胜任力理论”――胜任力依赖于5个因素：（1）专业知识――书本知识、经验和见识；（2）心理特征――强烈的自信、良好的沟通技能、适应新环境的能力和工作责任感；（3）认知技能――注意力、分辨力、对规则例外的识别、在压力下有效工作的潜能；（4）决策策略――利用动态反馈、依靠决策辅助设备分解复杂的决策问题、对于困难的情况预先考虑解决方案；（5）任务特征。 沟通 沟通过程的模型 沟通的类型 沟通在组织中的重要作用 如何更有效地进行沟通 如何有效地推销自己的观点 沟通的定义 沟通是指一般人与人之间的信息交流过程 沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的 时间在进行沟通。 在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。 信息源 信息 接受人 信息 通道 反馈 障碍 背景 沟通的过程 沟通的障碍 认知因素 价值取向因素 人际沟通风格 讲台 57% 61% 57% 37% 54% 37% 41% 51% 41% 31% 48% 31% 空间位置对学生课堂参与的影响 沟通的方式 从沟通的方向看：自上而下的沟通、自下而上的沟通、水平沟通 从沟通的正式性看：正式沟通、非正式沟通 从言语使用的情况看：言语沟通、非言语沟通 从沟通双方的地位看：单向沟通、双向沟通、 从沟通的方式看：口头沟通、书面沟通 平行 下行 上行 外向 组织沟通的类型 100 90 81 73 66 59 层级 总裁 副总裁 分公司经理 部门经理 主管 员工 100 90 81 73 层级 总裁 分公司经理 主管 员工 两种层级制度下自上而下的沟通损失比较 正式沟通 链式沟通 轮式沟通 全通道式沟通 小道消息 E N（） E――情绪、N――信息需要、H――预测满足需要所需要的信息、C――可以掌握的信息。 如果信息的需要等于0（N 0），消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。 如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（H C），也不会产生小道消息。 当一个人<>没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时（C 0），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。 小道消息的特点 大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。 小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。 小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。 小道消息越过公司的等级而自由的流动。 小道消息很有影响力。 非正式沟通的方式 单线传播 闲聊式 随机式 簇式 如何控制小道消息 管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。 管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。 公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务 单向沟通与双向沟通 单向沟通的速度比双向沟通快 双向沟通比单向沟通准确 双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心 双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力，因为随时会受到信息接受者的挑剔 双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。 在提高员工满意度方面，双向沟通比较好 口头沟通与书面沟通（1） 沟通方式 员工人数 平均分数 口头与书面混合 102 7.7 口头方式 94 6.17 书面方式 109 4.91 口头沟通与书面沟通（2） 召开管理人员会议，做口头说明 44人 直接召见重要工作人员 27人 在管理公报上宣布政策 16人 在内部备忘录上说明政策 14人 在电话或内部通讯系统上说明政策 1人 沟通在组织中的重要作用 信息的不确定性越低，工作满意度越高 员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小 沟通可以预测流动率 从期望理论的角度来看：努力绩效、绩效报酬、报酬目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。 沟通的开放性 支持性非言语线索 建设性反馈 适宜的自我揭示 积极倾听 促进沟通的技巧 测测你的人格 我们都有一些没告诉他人的关于自己的秘密和信息，看一下下面的句子，你是否同意这些说法，1 表示很不同意，5表示很同意 1.我有一个从没有与人分享的重要秘密 2.如果与我的朋友分享所有的秘密，他们会不喜欢我 3.我的很多事情只有我自己知道 4.我的一些秘密确实折磨着我 5.当发生糟糕的事情时，我倾向于不告诉别人 6.我经常害怕会泄露我本不想泄露的事情 7.说出一个秘密经常会产生事与愿违的结果，我真希望年、没说过 8.我有一个和私人的秘密，任何人问起，我都会撒谎 9.我秘密如此尴尬，不能与人分享 10.我对自己的消极想法从不告诉他人 乔韩窗口 自己知道的 自己不知道的 别人知道的 别人不知道的 A 公开区 B 盲目区 C 隐秘区 D 未知区 乔韩窗口理论 当一个人<>的公开领域扩大，则其生活的更加真实，不论是与人交往还是自处，都会显得轻松愉快而有效率，盲目领域变小，人对自己的认识越清楚，越能在生活中扬长避短，发挥自己的潜能。 “为了了解自己，人应该有勇气寻找自我，同时也应该虚心去接纳寻找出来的自我。” 当我们深入到自己的内心世界去探索，我们自己才可能变得更和谐，当我们对自身了解得越多，日记关系的发展越有利。 适宜的自我揭露 在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给另一个人<>是逐渐理解自我的重要一步。并且，人因此而变得更富有成效。 自我表露是改善个人适应的重要方式，当人们压抑自我的时候，他的自我也就停止前进了。 通过自我表露，人们逐渐认清自己 那些倾向于隐瞒自己消极信息的人更可能遭受抑郁和焦虑。 通过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。 积极的倾听 沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 会倾听的人到处都受欢迎 首先细心倾听他人的意见――松下幸之助 一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧――玛利 凯 一个人<>力资源经理应该花65%的时间倾听,20%的时间发言,15%的时间用于阅读和写作―― R 测测你的倾听能力 请看一下下面的题目是否代表了你的表现，请填“是”或“否” 1.我常常试图同时听几个人的交谈 2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释 3.我有时假装自己在认真听别人说话 4.我认为自己是非言语沟通方面的好手 5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么 6.如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7.我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉 8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法 9.别人说话的同时，我也在评价他的内容 10.别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容 11.说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听 12.为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法，而不是进行猜测 13.为了理解对方的观点，我总会很下功夫 14.我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容 15.当我和别人意见不一致时，大多数人认为我了解他们的观点和想法 组织如何有效地沟通 保证双向沟通 重视面对面的沟通 管理者言行一致： 对待坏消息：在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。 把沟通视为一个持续的过程。 如何有效地推销自己的意见 建立可信度 建立共同立场 提供生动的证据 建立感情联系 复习及讨论 复习题：举例说明沟通的类型 领 导 特质理论 行为理论 权变理论 领导者的胜任力 指 标 链 式

沟 通 轮 式

沟 通 全 通

道 式

沟 通 速 度 中 快 快 精 确

性 高 高 中 领 导

的 出 现 中 高 无 成 员 的

满 意 度 中 低 高

情境 冲突水平 冲突类型 部门内部特征 部门绩效水平 A 低或无 功能失调 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念 低 B 最佳 功能正常 生命立强、自我批评、不断革新 高 C 高 功能失调 分裂、混乱无秩序、不合作 低

沟通心理学讲义