论范围管理

本文以2017年由我作为项目经理全程负责的某市教学园区“智慧校园”系统平台项目为例，基于信息系统平台项目的特点，先进行事业环境因素SWOT分析，识别重点因素，以五大过程组管理为基础，结合项目实际情况，讲述了项目范围管理的基本原理和主要过程，探讨了项目管理方面遇到的问题及措施。结合实践总结出：首先要制订切实可行的沟通机制，其次是在计划阶段做好资源RBS分解，最后对范围进行过程管理，包括规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围和控制范围，要理清项目边界并对项目全过程进行风险监控。通过这些切实可行的措施，项目按期且以较高质量交付使用。目前系统平台运行稳定，受到用户的肯定与好评。这在很大程度上得益于成功的项目范围管理。

一. 项目背景及建设内容

“十三五”期间，当地教育部门结合地方政府新型城镇化建设规划以及教育资源分布不均的特点，规划并新建了第四教学园区，以智慧校园设计理念来解决教育资源分布不均衡的问题，新建教学园区规划容纳学生8000人，教职工800人，分南北两个校区，分别由6个乡镇的中学生入住。2016年基础建设动工，2018年9月1日正式投入使用。

2017年7月中旬，我公司中标智慧校园项目，公司任命我为项目经理，全程负责项目管理。业主单位为市教育局，地方监理公司作为监理单位进行项目的“四控三管一协调”智慧校园项目合同额3687万元，以“三通两平台”和基于云技术的多媒体教学环境为主要建设内容，其中，基于云技术的录课教室和多媒体教室是解决教学资源分布不均衡的主要手段之一，信息系统平台由包含数据中心在内的16个主要子系统组成。

在信息化平台支撑方面，以基于PASS技术的教学管理平台和教育资源平台为主要建设内容。在信息化教学应用方面，以基于IASS技术的桌面云语言教室和瘦终端多媒体教室为主要建设内容。在信息化功能设施方面，以3D教室和云录课教室建设为主要建设内容。

2、规划项目整体管理

近几年，社会信息化步入了“互联网+2.0时代”，两化融合也有了更深层次的融合发展，信息化项目的综合性越来越高，规划整体管理是项目管理的首要任务，项目范围、进度、质量、成本是项目管理的主要内容，范围的变化直接影响进度的变化，进度的变化影响质量和成本的变化。

本项目具有周期长、规模大、综合性强等特点，项目管理面临更多的是“间接管理”的挑战，合同中明确约定了“5.20，8.30”两个重要的里程碑式基线，要求2018年9月1日项目交付使用，学生入住后提供3个月的驻场培训服务。在本项目中，我们按照大项目管理流程，首先进行了SWOT分析，结合现有的事业环境因素和组织过程资产，进行了初步的分析并制作了风险的概率和影响矩阵PIM，干系人登记册，以及项目组织分解结构OBS等。

结合本项目的社会价值以及对公司战略目标的意义，我们组织召开了内部会议，传达了目标并达成共识，制订了初步的项目管理计划，按照“七定原则”对重要岗位定人定岗定职责。

3、规划范围管理

范围管理是项目管理的基础，做且只做范围内的事情，并不是所有识别出来的需求都是项目需求，明确项目边界，监控执行情况，防止范围蔓延。因此，我们制订了范围管理计划和需求管理计划，保证做且只做范围内的事情，主要内容包括如何制订范围说明书，如何创建WBS，如何确认，如何处理变更等内容。明确需求，建立需求基线，建立跟踪矩阵，确保所有需求都被正确应用，变更发生时，控制影响范围，始终保持产品与需求的一致性。

4、收集需求

需求收集需要明确目标、带着问题进行，从某种程度上来讲，需求收集的质量决定后续工作是否可以保质保量的推进。在本项目中，我们建立了适合本项目的需求收集和反馈机制，根据业务功能模块进行分类后，制定了需求调研计划并和业主以及监理单位约定了需求调研时间。

由业主方牵头，我们成立了需求调研小组，事先将调研计划传达至各单位，以引导式研讨会和系统演示为主，对重点用户进行了业务交流与互动，形成了初步的需求文件和需求跟踪矩阵。

5、定义范围

项目范围定义主要包括项目范围和产品范围两部分内容，范围定义的主要成果是范围说明书，范围说明书是确认范围的依据，是规划管理的基础，是沟通和变更控制的基础，是监控项目的依据。我们编制了项目范围说明书，主要确定了需要完成的项目事项，其中包括项目目标、项目边界、项目要求与可交付成果、项目的验收标准、项目制约因素、项目假设条件、初步识别的风险、进度里程碑、费用估算、配置管理和审批要求等内容。

六、创建WBS

创建WBS，为项目进度、成本、变更和管理提供了基础的管理依据。制定WBS的主要方法包括：专家判断、类比、自上而下分解等。本项目中，我们分解至4-6层，WBS的最底层是工作包，按照 8/80原则创建活动。

根据项目实际情况，我们采用了类比法，借鉴并参照了我们以前参与的智慧城市建设项目的模板，这样既节约了时间也避免了一些重复性工作以及减少了相应的错误，根据识别出的可交付成果创建WBS，把各个子系统的 WBS 工作分解成较详细的工作包并分配编码标识。

七、确认范围

由于信息系统项目的特点，对于项目可交付成果是业主单位和监理单位最为关注的一方面，在开工之前，我们组织召开了多次技术研讨会，逐渐对需求进行细化和完善，并且对相关功能做了演示及说明，依据监理单位的要求在第一次监理例会上对项目需求进行了进一步的细化讨论，最终三方对可交付成果进行了签字确认，这样可以明确项目范围并事先预防在项目完成后与业主单位之间的不必要的系统功能纠纷。

八、范围控制与项目绩效监测

范围变更首先影响的是项目的进度，其次是项目建设成本，因此，我们在项目的实施与监督控制过程中，以周为单位获取项目绩效数据，并与项目基准进行比较，同时分析造成偏差的原因并制定相应的措施。

在项目的实施与监督控制过程中，严格按照变更流程对进度变更进行管理，必要时对变更原因施加影响以利于变更朝有利的方向发展。我们每周五进行生产例会，不定期的进行现场检查和工作指导，随时了解项目进展情况，并与项目基准进行比较，必要时调整计划表。

九. 项目总结与思考

2018 年 8月30日，项目通过验收并办理了产品的盘点和系统平台的移交手续， 当年9月15日开始对用户进行分批次培训，在此期间，周边学校多次组织人员前来参观交流，为公司拓展周边市场打下了良好的基础。目前，系统平台各个子系统运行稳定，受到各级领导与用户的肯定与好评，这在很大程度上得益于成功的项目进度管理。

但我个人在本项目的实践活动中，深深的体会到在“互联网+2.0时代”以及在以后类似的项目管理中我必须加强与努力的工作有：如何进行高效的沟通管理？在项目组合中，如何更有效地协调各个项目间的进度衔接与资源配置？带着对这些问题的思考，我在今后的工作中将继续不断的学习先进的项目管理理念和知识。

论范围管理（高项考试论文参考）