烟台工行绩效考核手册
发布时间:2020-05-02 11:57:51
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绩效管理是人力资源管理的核心工作,也是我行整体范围内一种长期的管理内容。它通过全面、客观、科学地评价各部门对实现全行整体目标的贡献程度,同时通过配以合理的竞争机制作为牵引,督促和确保部门个别利益与烟台工行整体战略保持高度一致,从而提高我行整体的工作效能,最终实现我行战略目标。
如下图所示,完整的绩效管理循环包括五个步骤:设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、监控与评估、奖励与指导。各步骤的主要目标和任务如下:
“确认绩效障碍”是顺利推行实施绩效管理的必要前提
“克服绩效障碍”是指针对发现的绩效管理障碍而采取相应的行动。
“监控与评估”是根据绩效管理的目标,对被评估对象实际的业绩表现进行衡量和评估,及时发现存在的问题和差距。
由于绩效管理存在相互关联、相互影响的目标和具体的评估指标,为均衡各项评估目标,以期达到最大程度激励部门遵循全行发展目标前进的目的,有必要采取被称之为“平衡记分卡”(BALANCED SCORE CARD)的方法,即确定各项评估目标和具体评估指标的权重:对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重,对其它评估目标和具体指标选取较小的权重。
“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环,需要对绩效表现出色的部门进行奖励和表扬,对表现欠缺的部门进行指导和鼓励。
第二节 绩效管理的目标
建立科学完善的绩效评估体系、加强绩效管理是为了促使我行的各个部门全面贯彻落实我行整体的发展战略目标,齐心协力围绕我行的整体利益开展工作和拓展业务,确保部门目标与我行战略保持高度一致。
创造收入、实现利润是我行生存和发展的最根本目标,因此,对于以创收为主要任务的业务部门而言,利润收入的评估是其业绩评估的重要内容之一。
客户市场也是我行绩效管理的目标之一。我们在这里所指的客户是一个比较宽泛的概念,它不仅包括那些直接为我行带来收入的外部客户,也包括我行内部的各个部门。因为从我行内部客户服务市场的角度讲,部门之间互为对方的客户。
市场占有率是体现综合实力的重要指标之一,也是行业进行各项排名的重要依据,它从另外一个侧面说明了客户对我行服务的认同程度,所以我们也在有关部门纳入了相应的市场占有率指标。
人力资源管理和员工培养是我行持续发展的重要推动力之一。为贯彻这一战略重点,在绩效评估中,通过员工流动率和员工对我行各项人事政策等方面的满意程度两个指标来评估我行的表现。我们建议我行人力资源部在每年年底对全行的全体员工进行一次全方位的满意度调查,其内容应涵括员工对于烟台工行的人事政策、薪酬体制、沟通渠道、绩效评估与激励等多方面的满意度。人力资源部对于该调查结果应做详细的分析,编写报告并据此调整相应的人力资源政策。
每一张平衡记分卡中应包含以下内容:
✠ 评估对象:即被评估者。被评估者对这些关键绩效指标的结果负责
✠ 评估目标:即我们在上文阐明的绩效管理的目标,包括财务表现、内部营运、客户市场和人力资源
✠ 评估指标和指标说明:即每个关键绩效指标的名称和其含义
✠ 备注:必要时,在备注中对一些评估指标做进一步的说明
✠ 评估频度:即多长时间对该指标进行一次评估。由于采取平衡记分卡的方法进行部门绩效管理是一个全面的过程,需要一定的人力和时间,因此建议在一般情况下,每年进行一次评估。但是有些指标的数据需要进行月度或季度的计算汇报,以便及时掌握我行业务进展的情况,并在必要时调整目标值
✠ 权重系数:权重系数由绩效评估委员会在每次进行绩效评估体系的审阅时根据烟台工行战略、指标的重要程度以及期望的评估力度确定或调整具体数值
✠ 计算方法和变量说明:该评估指标的计算公式和所涉及变量的含义
《内部客户满意度评分表》主要是对我行内部、部门之间的协作效果进行的评估。
在每年年底进行部门绩效评估时,由人力资源部组织相应的职能支持部门和业务部门对被评估部门进行满意度评分。各部门在对其它部门进行打分时,如果某一评分项目的评价为“超越期望、突出表现”、“基本满意”或“未达期望、不能满意”时还需在评分表中列举实例、说明原因。参与评分的各部门的评分结果进行算术平均即得到被评估部门内部客户满意度指标的最终得分。
该评分表的详细内容请参见附件二:内部客户满意度评分表。
《部门绩效评估评分表》是在部门绩效评估中计算部门绩效评估总分的汇总工具。在对各部门汇总的原始数据审核完毕后,由人力资源部负责关键绩效指标值的计算,并将结果填入《部门绩效评估评分表》中。具体的计算方法请见下文。
常规项目由一些关键绩效指标组成,它的满分为100分。一般情况下,可以通过以下五个步骤来计算常规项目部分的得分。
为了说明如何得到单个关键绩效指标的得分,我们现假设某部门有两个指标“人均培训时间”和“报表的准确率”,并以它们为例来进行说明。假设这两个指标的目标值分别为40小时和97%,实际值分别为50小时和95%。
步骤一:按照单个指标的“计算方法”算出该指标的实际值B
我们已经知道人均培训时间的实际值B1为50小时,报表的准确率的实际值B2为95%。
步骤二:计算出单个指标的实际值B与目标值A的差异绝对数C(C=a×|A-B|)
在计算之前,需先判断指标差异是属于有利还是不利差异。
当差异属于有利差异时,参数a=-1
当差异属于不利差异时,参数a=1
对于指标“人均培训时间”,指标差异为有利差异,a=-1,对于指标“报表的准确率”,指标差异为不利差异,a=1。所以,差异绝对数C1=-1×|40-50|=-10,差异绝对数C2=1×|97%-95%|=2%
步骤三:计算出单个指标的实际值B与目标值A的差异相对数D(D=C÷A)
“人均培训时间” 的差异相对数D1=-10÷40<0,“报表的准确率” 的差异相对数D2=2%÷97%=2%
步骤四:如下表所示,根据差异相对数打分
注:表中的数据均为范例,实际数据需我行自行决定
由此可见,“人均培训时间”和“报表的准确率” 指标的得分分别为100分和95分。
目标值是我行对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值,可以推动我行的政策得到落实执行。目标值可以为我行的运作提供方向,并提供对员工的激励。同时,目标值的设置必须明晰清楚地传达到每一个负责的员工,才能使效率得到保证。
首先,可以通过编制《目标值所需数据来源汇总表》确定计算关键绩效指标所需的数据来源,样表如下:
其中:
✠ 关键绩效指标:全部绩效指标
✠ 计算公式:各绩效指标计算公式
✠ 涉及数据:根据各绩效指标计算公式确定计算该指标所需全部数据
✠ 相关部门:各数据涉及的部门
✠ 相关报表或文件:各数据涉及的相关报表或文件
根据以上步骤所获得的历史和当前数据、行业内外借鉴信息和我行的预算目标,编制如下样式的《目标值设定工作表》,初步制定目标值。
其中:
✠ 关键绩效指标:全部绩效指标,取自《目标值所需数据来源汇总表》(绩效评估委员会)
✠ 历史数据:当年已经可以获得的各月的指标数据
✠ 工行烟台分行:我行的战略目标
✠ 行业数据:部门获得的行业内外借鉴信息
✠ 预算目标:根据全面预算计算出来的绩效指标
✠ 目标值:全面综合上述各方面的结果制定的长、短期目标值
各部门将初步的短期目标值及长期目标值及相关的支持文件提交给人力资源部。人力资源部收集和汇总各部门制定的目标值,编写评估方案,并上报给绩效评估委员会讨论通过后,将最终的目标值下达给各部门。
在每个评估时点,由被评估部门负责收集绩效评估所需的原始数据,填制评估报告,在规定的时间之内交给人力资源部。人力资源部负责进行关键绩效指标的计算,并为每个部门制作评估的平衡记分卡。最后在年终评估结束后,将各个部门的平衡记分卡上报绩效评估委员会进行讨论,并根据预定的条件进行奖励。
各部门的下属部门的评估工作由各个部门负责绩效评估的人员在人力资源部的帮助下完成,并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励。同绩效评估相关的支持文档以及最后的评估结果都必须交于人力资源部进行归档。
下图为部门绩效评估的流程。
被评估部门应在每个评估时点,填制该时点的评估报告。我行的评估周期为一年,因此评估报告主要是年度报告。但是对于一些月末或季末计算上报的指标来讲,还需要填制月度报告和季度报告,以及时掌握情况,对目标值做出适当的调整。
评估报告的内容主要包括:反映部门绩效的《关键绩效指标快报》、计算关键绩效指标所需的原始数据和支持文件。
其中《关键绩效指标快报》(请参见下表)包含的内容有:关键绩效指标、指标的计算公式、数据来源、目标值、实际值、目标值与实际值差异的绝对数、用百分比表示的目标值与实际值差异的相对比率(对于不利差异百分比在10%以上的指标,应简述差异的原因)、对于不利差异,简述相应的行动计划或已采取了的行动。
为了保证绩效评估体系的有效地运作,各部门提供的原始数据必须进行准确性复核。复核工作主要由人力资源部、计划部负责。复核的程序可分两步进行:
在汇总本部门的绩效评估原始数据时,各部门负责绩效评估的人复核其部门的数据,保证数据的真实性、有效性和准确度。
如上所述,部门绩效评估是一项由全行所有部门共同参与的工作,但是每个部门的职责分工是不同的。
根据部门绩效评估流程,涉及评估的部门可分为两类:
执行部门:负责整个部门绩效评估的执行工作,包括原始资料的汇总、复核、数据的计算、平衡记分卡的制作等。主要包括的部门为人力资源部和计划财务部。
支持部门:配合执行部门开展对自身的评估工作,包括完成原始数据的汇总,并保证数据的真实可靠性、按时填制评估报告、提供评估所需的支持文件、协助执行部门的数据复核工作。支持部门包括我行的所有部门,当被评估部门是人力资源部计划财务部时,它们同时也扮演着支持部门的角色。
部门的职责分工
在整个部门的绩效评估中,人力资源部是我行所有部门绩效评估的总协调,其对部门进行绩效评估的工作包括:
✠ 会同计划财务部和相关部门,根据我行的发展战略目标,制定部门绩效管理目标和各项关键评估指标,报绩效评估委员会审核批准;
✠ 会同绩效评估委员会和相关部门,根据我行发展中存在的、以及上年度部门绩效评估中发现的问题,调整关键绩效指标,向绩效评估委员会汇报本年度绩效评估的具体指标和权重,经绩效评估委员会审核批准后发布执行;
✠ 根据客观环境的变化,向高级管理层建议调整关键绩效指标的权重,以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的评估力度;
✠ 安排部门绩效评估工作,组织计划部以及其它相关部门对各部门负责的评估指标进行统计计算或提供数据;
✠ 复核参与绩效指标统计计算的相关部门的计算结果,汇总统计各部门绩效评估的最终得分,经绩效评估委员会审核后向所有部门公布本年度绩效评估的总分以及各项具体指标的得分;
✠ 总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题和不足,并对全年绩效管理工作情况进行小结,编制部门绩效管理报告,提出加强绩效管理的意见和措施,向行长汇报;
听取各部门对绩效管理的意见建议,进一步完善部门绩效管理工作。
第六节 绩效评估体系的审阅与调整
对绩效评估体系的审阅与调整是整个绩效管理不可或缺的一个重要环节,因为绩效评估体系必须和我行的战略目标以及主要业务流程保持一致,当战略目标和主要业务流程发生变化时,有必要对绩效评估体系也做出相应的调整。因此,通过定期对绩效评估体系进行审阅和调整,达到不断完善整个体系的目的,使绩效评估体系能够更紧密地同我行的经营战略联系起来,也是一项相当重要的工作。
对现存评估体系的审阅和调整的过程其实就是对整个体系的一次简单再设计的过程。
绩效评估委员会通过对一些影响整个绩效评估体系的因素(包括我行的战略定位、主要的工作业务流程等)的审阅,来决定是否需要对体系进行修改。在审阅了我行的经营战略和主要的业务流程之后,明确其中的变更部分,然后按照绩效评估体系设计的步骤,确定哪些指标需要删除,同时哪些指标由于战略的变更而需要增加,从而形成新的关键绩效指标体系。
第二章 员工表现综合评估
第一节 员工表现综合评估循环
“员工表现综合评估”是结合员工个人能力素质和实际工作表现两方面内容的综合评价体系,其主要目的在于将员工个人的成长与工行和部门的发展结合起来,促使员工随着工行的发展而成长,从而达到吸引人才、留住人才、最终达成全行发展的目的。员工表现综合评估适用于我行的所有正式员工,除临时工和一般后勤员工以外,如:清洁工、保安、司机等。评估的结果将是决定员工岗位调整的基础。
如下图所示,员工表现综合评估的整个程序包括“期望”、“行动”、“反馈”、和“评估”四个步骤。
确定期望是员工表现综合评估循环的起点。在每年年终时,评估者和被评估者在总结被评估者该年年度表现的基础上,一起讨论确定新一年的发展目标。
在会谈中,除讨论被评估者的优点/强项和需要进一步提高完善之处以及年度发展目标外,评估者还就以下问题听取被评估者的意见、建议或与被评估者进行讨论:
✠ 被评估者对工作表现/升迁情况/薪资报酬的意见
✠ 被评估者对职业守则和职业道德的遵守情况
✠ 被评估者对全行发展的意见和建议,包括客户服务、财务控制、业务表现、部门协作等各方面内容
✠ 被评估者的个人能力素质培养、职业生涯规划以及期望烟台工行给予的帮助
✠ 被评估者对工行和部门的其它意见建议
“评估”是整个程序的关键一环。在每年年终时,由人力资源部统一组织安排开展对员工的评估工作,确定我行每一员工的评估者和审阅者人选,发放评估表格,决定评估工作的开始和结束日期。在评估工作中,有些数据的收集可能需要分月度或季度进行。
一般说来,评估者由被评估者的直接上级担任,审阅者由再上一级领导担任。评估者根据被评估者的实际工作表现填写评分和意见,并和被评估者通过面谈的形式就此进行沟通并达成一致。审阅者在评估者和被评估者完成面谈后,审阅《员工表现综合评估表》的内容并签署部门的意见。部门意见作为对该员工本年度的最终评估意见。被评估者和评估者以及审阅者可能存在不同意见,在这种情况下,被评估者可以向人力资源部提出申诉。人力资源部将派员进行专案调查,并给予最终裁决。
对员工表现的综合评估主要从该员工能力素质以及工作绩效两个方面进行:
在能力素质模型中,我行对各级岗位的员工提出了职业素养、能力和知识等方面的综合要求。由于能力素质是通过日常工作的行为表现而体现的,因此,在对员工进行能力素质评估时,评估者将以该员工适用层级的行为表现为基准,对被评估者的年度表现做出评估。每一具体项目的评估结果为下述四项之一——表现突出、达到要求、尚待提高、未达要求、不适用。
✠ 表现突出:表明被评估者超出了预期的目标期望要求,有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工。对于那些大部分能力素质均达到该评估结果,并且其余能力素质的评估结果在“达到要求”之上的员工,可以考虑是否晋升其岗位。
✠ 达到要求:表明被评估者达到了预期的目标期望要求,这些期望要求是被评估者所需具备的最低的要求。
✠ 尚待提高:表明被评估者未达到预期的目标期望要求。被评估者做出了努力并取得了一定的进步,但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离。被评估者需要在下一年做出相当的努力。
✠ 未达要求:表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距,在工作中没有取得应有的进步或保持应有的水平。被评估者如果连续两年有较多的能力素质被评估为“未达要求”,则可以考虑是否需要对其进行降职处理。
✠ 不适用:表明是被评估者不适用的具体项目。
工作绩效评估是通过一些个人绩效指标来考察员工工作的成效,即员工对岗位职责的实现程度。这些个人绩效指标由其所在部门的关键绩效指标分解而来。对于一般员工来说,由于所负责的工作相对比较单一,相应的个人绩效指标也比较简单。可以通过量化和非量化个人绩效指标的结合来评估员工的工作绩效。一般来说,量化的个人绩效指标较为容易制定,例如,销售人员的销售指标和客户开发指标等。而那些无法量化的绩效表现,也可以通过设置标准进行打分。对部门领导、销售人员和项目人员等员工工作绩效的评估可以以量化的个人绩效指标为主,而其他员工量化的绩效指标则需要视具体情况来进行设置。
同评估部门的关键绩效指标相同,针对个人的关键绩效指标也需要设置相应的权重,应由评估者和被评估者共同讨论确定。
在本手册后附件中列出了《员工表现综合评估表》的样张(请参见附件三:员工表现综合评估表)。和员工表现综合评估方法相对应,《员工表现综合评估表》主要由两部分组成:一部分是对员工的年度工作表现进行评估的“能力素质评估表”,另一部分则是对员工工作成效进行评估的“员工个人工作绩效评估表”。
除此之外,《员工表现综合评估表》还包括下列内容:
✠ 被评估者、评估者和审阅者的基本信息:包括姓名、所属部门、所在岗位、签字、评估或审阅日期。
✠ 培训信息:由人力资源部填写的、被评估者在评估年度参加的培训信息。
✠ 主要优点:评估者认为被评估者在能力素质方面通过日常工作表现出来的值得表扬和继续保持的地方,评估者需要举出具体的事例来说明被评估者的优点。
✠ 需改善之处:被评估者认为评估者在能力素质方面尚需做出进一步改善的地方,同样地,评估者也需要举出具体的事例进行说明。
✠ 主要分歧:评估者和被评估者经过面谈交流后,对被评估者表现综合评估的结果仍存在的意见分歧之处。
员工表现的综合评估以年度为一个周期。每年年终在进行员工表现综合评估的同时,也为该员工下一年度的发展确定新的目标。
员工表现综合评估工作开始时,人力资源部在年初收到的经双方签字的《员工表现综合评估表》上填写评估者和被评估者的信息、被评估者在本年度参加的培训信息等,然后将表格和一份空白的《员工表现综合评估表》交给评估者。评估者在收到表格后,根据表格的内容和被评估者一年来工作的实际表现,客观如实地在评估者本年度的《员工表现综合评估表》上填写各项评分和意见,并与被评估者约定面谈的时间。
在双方约定的时间,评估者和被评估者单独进行会谈,交流对被评估者一年来工作表现的具体意见和评价。评估者需要对其填写的每一项评估内容向被评估者做出说明,解释评分的理由,并向被评估者提出有针对性的意见和建议。被评估者可以就一年来在工作中遇到的实际问题和自己的表现向评估者做出解释,并对评估者做出的具体评估发表自己的意见。通过双方的交流和沟通,加强双方对对方期望的理解,为被评估者进一步提高发展提供有益的信息。
如果被评估者对评估的内容持保留或不同意见,并且经过面谈交流,双方对评估结果仍存在分歧,则在表格中的“主要分歧”栏内记录双方尚存在的分歧之处。评估者和被评估者均需要在评估表格上签字,表示认同评估表格上记录的内容。
在双方的面谈中,评估者和被评估者还将分别确定新的一年中被评估者在能力素质和工作绩效部分的发展目标。在评估者将讨论后的新一年的发展目标填写空白的《员工表现综合评估表》后,双方分别在填写好的《员工表现综合评估表》上签字。
审阅者需要同时审阅被评估者本年度《员工表现综合评估表》的内容和下一年度的发展目标并签署意见。如果在本年度评估表格中记录了分歧意见,则审阅者需要进行调查了解或与被评估者再次进行面谈,在此基础上签署审阅意见。
员工表现综合评估的责任部门包括:人力资源部以及各员工所属的部门。人力资源部是员工表现综合评估工作的组织者和评估标准的制定者,在整个“员工表现综合评估”的过程中主要负责以下内容:
✠ 整个“员工表现综合评估”工作的组织、时间人员的安排、表格的发放和回收等;
✠ 统一制定对员工评估的标准和具体执行办法,组织安排分行和部门领导等主要评估人员参加“员工评估指导培训”;
✠ 在评估过程中,接到员工的申诉或要求重新评估的,在审核后安排审阅者或行领导重新对该员工进行评估;
✠ 在收到每个员工的《员工表现综合评估表》后,整理更新员工的绩效考核档案内容,并将上述表格作为员工当年的考评结果归入绩效考核档案;
✠ 汇总分析员工提出的对分行和部门的意见建议,以及员工对个人发展、培训、薪酬等各方面的要求,编制人力资源管理报告,并提出针对性处理意见,向行领导汇报。在高级管理层审批同意后采取相应的人力资源措施。
员工所属的部门是员工表现评估工作的主要承担者和主要责任部门,在整个“员工表现综合评估”的过程中主要负责以下内容:
✠ 普通员工的评估者一般由被评估者的主管担任,审阅者由人力资源部担任;中层干部的评估者一般由分管副行长担任,审阅者由评估委员会担任;
✠ 评估者填写被评估员工评估表格的各项评分和意见并与之面谈;审阅者审阅员工的评估表格,并对表格中列出的评估分歧在调查研究或进一步与被评估者面谈后,注明审阅意见;
✠ 评估者和审阅者在对员工进行评估时可以听取被评估者同级员工的反映意见作为参考,对中层管理人员的评估,应听取其同级或下级同事的反映意见作为参考。
附件一 部门绩效评估评分表
部 门: 负责人: 考核日期:
附件二 内部员工满意度客户满意度评分表
被考评部门: 填写日期:
评分说明 超越期望100分 比较满意65-90 一般45-60 未达期望10-40 不满意0分
附件三 员工表现综合评估表
姓名: 岗位: 所属部门: 评估日期:
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本年度目标完成情况 (工作绩效) 未达标的原因
1、
2、
3、
4、
5、
本年度参加的培训:
该员工的优点:(能力素质)
需要改进之处:(能力素质)
以上为精心整理的精品资料,可供您在工作中参考使用,以便于节省您的工作时间。以上资料仅供个人使用,不得用于商用。
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