組織管理專題報告

企業成長與利潤的抉擇

以速食餐廳的開放加盟為例

第十組：許智翔、蕭偉文、王鴻裕、楊國隆

一、前言：

近來經濟不景氣，許多行業都受到波及，由於外食人口不斷增加，餐飲消費市場依舊維持一定的榮景，食品消費的成長率依舊驚人，不過由於產品區隔非常明顯，各家行銷手法不同，因此各有一片天。

社會學者Ritzer曾提出一個概念，叫做麥當勞化(McDonaldization)，意味著麥當勞這種速食業的興起與擴散，不只改造了美國的餐飲文化﹔隨著麥當勞在世界各地成立分公司，整個人類社會也愈來愈溶入速食業的特質，例如強調效率、產量、可預測性、控制力、安全衛生與歡樂的用餐環境。

「速食餐廳」如何以行銷手法和開發策略突破僵局，它正加強開發內、外部加盟。為增加企業規模，擴張版圖，因此不少速食餐廳以開放加盟的方式，讓企業擴張，麥喜樂速食連鎖店即開放個人加盟。讓有志投身速食餐飲的個人加入。只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。最近開放加盟的麥喜樂，兩千位申請人中只有四人「得標」，四十九年次，成功大學數學系畢業的陳生明，兩年前名片上的頭銜是精技科技公司資訊部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥喜樂「店長」。經過十三個月的訓練，陳生明必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經理。想當老闆，擁有自己的店，是陳生明從高中時候起的願望，而加盟麥喜樂是個機會。

二、個案內容

1. 過度的樂觀的加盟業主

在台成立十五年的麥喜樂速食連鎖店，在西式速食業具強勢地位，採高成長策略，加速加盟店開發，培養本土經營人才深入社區，開放青年創業，只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。民眾加入加盟系統後，預計五年內可賺回投資的一千萬元，並展開長期經營一份屬於自己的事業。陳生明眼見速食連鎖店如雨後春筍般林立，並兢爭者間彼此不斷的低價促銷、增加產品種類與加強服務品質，導致價格競爭，同業間同質性高，陳生明開始懷疑是否能在五年內可賺回投資的一千萬元。想當初只一心想實現當老闆的願望，對此行業只了解其過去十五年呈快速之成長，對未來發展則無法評斷，處於資訊的弱者角色，陳生明從行政院經濟部所作「商業動態調查分析」中有關各銷售通路營業額，得知超級市場、餐飲業營業額成長已呈停滯，百貨公司、連鎖便利商店營業額成長趨緩，量販店營業額則成長快速，如此餐飲業市場將面臨重新定位與重新區隔。以上資訊無疑在陳生明心中蒙上一層陰影，心想加盟前應該對產業結構有所了解才是。

<表一> 通路別營業額 (億元)

資料來源：行政院經濟部所作「商業動態調查分析」

2. 維護品牌的真實價值

陳生明除面對同業競爭激烈與同質化的壓力、商圈重疊外，陳生明的店因靠近學校與商業辦公大樓，面對不同的族群(學生與上班族)，因學生族群消費低、停留時間長，而抑制了上班族群消費的成長，礙於總公司統一門面與內部陳設的規定，無法針對上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之內部陳設，眼看著附近咖啡連鎖店一家接著一家的開。而公司在建構區域化的組織架構時，著重在品牌形象與大量複製連鎖，但同時品牌形象似乎還停留在賣漢堡薯條、及兒童與青少年聚會的場所。而漸錯失其他如：上班族與成年人等具有高消費能力族群的市場。陳生明心想：如何兼顧不同消費族群間之消費差異與公司形象之堅持與改變，與公司開放外人加盟，來防止企業老化的意涵為何？品牌的真實價值，是在努力維護既定的形象，還是不斷的去開拓新領域？ 陳生明暗自忖度著：該如何向公司提出開發新客群的建言。

3. 採用計時與兼職員工的代價。

一般情形，新手多由業務部門做起，資深的做採購，導致業務新手遇到採購老手。速食店消費者首先面對的就是時常更替的新手的服務人員。所幸的，

陳生明在總公司完善的管理系統支援之下，皆能在標準化管理程序下維持一定的產品與服務品質。但面臨速食餐廳場此行業，大多為了降低成本而大量採用計時員工，而計時員工之離職率高達70%，使陳生明一直忙於人員之補充與工作交接，目前在人力資源管理上面臨不同的挑戰，包括：

A.餐飲服務性質工作的固定形象，非一般大眾所嚮往之工作性質行業。

B.因為競爭之激烈，加上求職人對工作價值觀之改變，在人員的招募上遇

到相當大的困難。

C.為降低成本大量採用計時員工。

D.全職與兼職人員，因薪資、責任、工作時數不同，如何領導他們。

此部份人力資源的管理，卻花費了陳生明大部份的時間，陳生明自忖：這部份成本要如何計算？是不是會造成日後員工年齡與資歷上的斷層？且麥喜樂強調的是「全職涯培訓」，從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，受過充分訓練的員工難免轉業至同業陣營，將使同業間的同質性愈來愈高。

4. 外食市場─引爆餐飲市場異業競爭的導火線

各家速食店在產品上雖然有一些不同，但是以漢堡、炸雞、薯條和可樂為基調的西方速食食品，還是在爭取同一群速食消費人口。陳生明觀察到隔壁統一(7-11)超商門庭若市，靠著物流、通路及溫層管理(常溫、低溫、冷藏之產品)的優勢不斷地擴大滲透市場，甚至賣起新鮮壽司手捲與北海道帝王蟹。反觀麥喜樂，由於它所強調的是快速便利的服務，因此，產品線不能太複雜。以台灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產品種類，想長期吸引顧客，難度很高。前陣子推廣任選二樣產品$49元的活動，員工就已兵疲馬困，陳生明自忖：萬一隔壁的統一(7-11)超商賣起漢堡，將會是何局面？ 怪不得總公司預測統一(7-11)超商將是未來最大的競爭對手。

5. 市場定位─大小通吃，忽略了年齡的差別。

麥喜樂強調的是用餐的感覺，賣的是一種氣氛，故其消費客層並無明顯之年齡區隔，不同於肯大基只鎖定年輕人市場。麥喜樂雖有極高之品牌知名度，台灣民眾對連鎖速食店的印象，無論是印象最佳、最美味的品牌以及服務佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麥喜樂。但因強調服務的內容，也使得管理的複雜度較高，與造成品牌定位之失焦。

肯大基只晚麥喜樂一年來台，在1985年成立台灣第一家分店。慈祥老爺爺的肯大基，陸續打敗溫娣姊姊、小騎士，可是一直無法戰勝麥喜樂。無論就性別、年齡和職業，肯大基和麥喜樂的消費群特性幾無差別。兩家店在產品上雖然有一些不同，但是以漢堡、炸雞、薯條和可樂為基調的西方速食食品，還是在爭取同一群速食消費人口。但是台灣民眾對連鎖速食店的印象，無論是印象最佳、最美味的品牌以及服務佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麥喜樂。

陳生明在為了解客戶習性，經由市場調查得知：年齡上的差別才是市場定位的主要變數。青少年比中老年人更常去麥喜樂，其他無論性別、地區、收入…等等變項，幾乎對去麥喜樂消費習慣沒有任何影響。麥喜樂打破了所有社會階級的區分‧但現在的青少年長成中老年人後，還是會去麥喜樂？中老年人是否因已對麥喜樂產品存著負面的印象？這是否會是未來成長的阻礙？其發生原因是因為市場年齡層定位模糊所造成？

<表2> 各年齡層在三個月內，經常去麥喜樂等速食店消費的比率：

6.結尾

儘管麥喜樂擅於創造需求，但一位業界人士分析，麥喜樂也有弱點。由於它所強調的是快速便利的服務，因此，產品線不能太複雜。以台灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產品種類，想長期吸引顧客，難度很高。

麥喜樂也根據品牌調查，從顧客所選擇與認同的品牌價值中，歸納出麥喜樂的營運優勢。但似乎也應著重於 沒來、少來、不一定來的消費者分析，找出新營運利基。

麦当劳的品牌资产