【作业1说明】

必做题和难度系数：A/B两类作业任选其一完成。作业A选自教材，安排课堂讨论、交流和教师点评，难度系数0.8；作业B要求结合学员工作单位实际，难度系数1。

选作题和加分：以类似“印象最深”、“启发最大”、“最赞同”、“最不赞同”等，对本单元教师讲授内容中的关键话语和词句，给出本人的理解性反馈。附在作业A或B答案之后。选做题最多可加10分。

提交时间：截止日期为9月25日。主题命名“管理学作业（1）”通过MBA教学信息系统提交。对于不能按时提交的作业将给与减分处理，原则上减分不超过5分。

提交作业要求采用统一的作业模板：题目加黑；页边距：上2.2cm，下2cm，左、右 2.5cm；字号：小四；字体：宋体；行距：1.25倍()

【作业1-A】

吉尔如何制定计划以满足发展新业务的需要（选自教材案例3-A）

MP公司是一家全方位的直邮公司。在家庭服务行业有许多客户。这些客户通过MP公司将广告直接邮递到潜在顾客手中。吉尔从大四时开始在MP公司工作，如今是该公司的夜班主管。她的职责包括根据订单准备寄送资料、安排折叠和填写邮件的人员、制作计算机标签、确保邮资正确。吉尔手下有4名全职员工和若干临时工（有的大订单可能需要10名临时工）。MP公司按寄送邮件数量发放工资。客户增加新业务时员工能得到数量可观的奖金。

最近，老板要求吉尔协助公司处理一项新业务流程。新业务是为某家抵押贷款银行制作、邮递个性化信件作为对银行电话服务中心业务的支持。银行会每天交给MP公司拟联系的潜在顾客对象清单，MP公司须在24小时内准备好寄送材料，老板打算要夜班人员承担这项任务。要求吉尔制定计划将新任务纳入本人职责范畴。

目前MP公司的夜班工作制是每周4天，每天从下午5点到凌晨4点。承担新任务估计每个员工需要一周的在岗培训以确保能熟练使用相关设备和计算机程序。人工费用是MP公司的主要成本，对其加以控制是公司提高效益的关键。新业务预计一个月后开始，三个月后新业务的工作量与现有业务持平。老板期望业务量增加与运营效率提高同时并举。

问题：（1）吉尔贯彻老板指令筹备新业务时需要考虑哪些计划要素？（2）业务量增加将使吉尔面临什么复杂情况和问题？吉尔考虑员工配置时可能有哪两种选择？（3）利用作业编程和费用预算方法，吉尔能就新业务流程管理向公司老板提出哪些具体建议？

【1-A作业参考步骤】

1、案例研读和小组讨论：认真阅读案例原文，准确理解案例背景、事件、问题；认真思考、仔细罗列计划要素，预测复杂情况和问题；构思、讨论员工配置方案；选择排程方法，制作各方案作业计划图表；编制各方案人工费用预算。

2、撰写作业。题目：“MP公司夜班新业务流程计划建议书”。内容包括下列分析：计划要素有哪些？员工配置方案是什么？与方案对应的作业计划图表以及人工费用预算。最后给出分析结论。

【作业1-B】

常置计划与规章制度（选自MBA学员所在单位）

【1-B作业参考步骤】

1、收集资料：本单位或本部门某一规章制度文件，分析其所属类别，如业务操作或工作程序、行为规范或工作标准、方针政策规定等。

2、撰写作业：题目：“常置计划案例分析”。内容包括：所选取的规章制度文件内容概要。文件制定背景、用途和执行效果分析。文件执行过程存在问题分析。文件修订方案及可操作性分析。

注：助教联系方式(邮箱，电话)

高记 gaoji1983@126.com 158********

苗凤娜 miaofn.2010@yahoo.com.cn 136********

计划职能。计划职能是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。计划职能的特点：预先性；预测性；评价性；选择性；调整性。计划工作主要包括的内容：研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划1) 研究活动条件A．内部能力研究；主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和利用能力。B．外部环境研究；是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，以了解环境的变化规律，从而预测环境在明天可能呈现的状态。2) 制定业务决策：所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。3) 编制行动计划。 决策的基本特征： 目标性 （即决策必须有一个既定的目标，没有目标，决策就失去了标准和依据）优化性 （决策的要求是在既定的目标和条件下寻求优化目标和最佳地实现目标）选择性 （进行科学决策的重要条件是拟定尽可能多的可行方案以供选择） 实施性 （一个管理决策是否正确是在实践中得到检验的 ）决策职能决策的基本要素： 决策者 （是决策系统主观能力的体现者，可以是个人，也可以是集体。）决策对象 （一般是指可调控地具有明确边界的特定系统。）信息 （既包括决策对象系统内部的信息，又包括决策系统外部所需的信息） 决策理论与方法 （即要求决策者要运用正确的决策理论与方法进行决策。）决策结果 （对决策结果要进行分析和科学的检验）

1.1计划的定义
    1.1.1计划与我们的工作生活    
       "计划"这个词,对每一个人来说,太熟悉了.尤其是我们的父辈,他们常常在现代生活更加富足的情况下还是非常怀念计划时代的好时光.后来由于建议有中国特色的社会主义市场经济了,长辈们不怎么谈计划,也不怎么谈计划经济时的好时光了.而年青的一代呢,以"计划赶不上变化"为由,不计划不屑一顾.似乎计划离我们的工作生活太遥远?!

       事实是这样的吗?其实不然.

       记得在研究生的时候,第一学期还帮助一位导师进行<市十一五规划基础研究>>的课题工作.要知道在英语中计划与规划可是同一个意思哟,呵呵.
       后来研究生毕业了,开展全力进行ERP项目的实施与管理工作.越发觉得项目计划太重要了.所谓"凡事预则立,不预则废"!直到后来我发现如果一项工作(任务)没有加入到我的工作计划中,这样工作就永远不会被我所执行.因为它根本就"不存在",所以也无所谓执行.
       只到前些天,我发现很多人对计划的理解上存在严重的偏差,基本上是没有工作计划,工作效能不高,影响到我与他们进行协作,使我不能再沉默,一定要把计划的一套知识拿出来分享.
1.1.2计划的定义.
       在读研究生的时候我深深地意识到,概念的重要性.它是一套理论的基石,由它们来构筑理论的大厦.概念也是大家进行相互沟通的基础.狗之所以为狗,是因为它与猫的概念定义不一样.
       下面我们就来看我给出的关于计划的定义.
       计划的定义:
       计划是关于由谁在某个具体日期前按一定的逻辑顺序来执行一项（或多项）事务或任务所消用时间、成本、资源等方面的预先安排。

在<1.1计划的定义>章节中,我给计划下了一个定义:      
       计划是关于由谁在某个具体日期前按一定的逻辑顺序来执行一项（或多项）事务或任务所消用时间、成本、资源等方面的预先安排。
       下面我们根据上述的定义来讲解计划的需要素.
        所谓需素是指构成事物的一些基础组件及这些组件间的相关关系的描述.
1.2.1 计划要素

    （1）计划执行的主体：谁
      可以是一个人也可以是多个人。可以来自公司的内部也可以来自公司的外部。关键是“因事用人，人尽其才”。
    （2）计划执行的时间要求：在某个具体日期前
       也就是说要说计划的执行主体，计划的关系用户及其他利益相关者承认在某个具体的日期前一定完成相应的任务或事项。
        之所以加了一个“前”字，是希望大家能够“慎重承诺，拼死兑现，只争朝夕，提前完成”。尽可能地超越客户的期望提前完成。
    （3）计划执行的优秀级要求---逻辑顺序

       我们可以将事务分解成多个任务，不管我们承不承认，经过分解的事务或任务（分解成更明细级的任务）在内在逻辑上是存在逻辑顺序的，不会因为我们认识不到而就不存在。认识到了事半功倍，认识不到事倍功半。
   （4）计划的执行对象---事务或任务。
      事务与任务其实是两个概念。
      事务是指根据客户需求或工作需要所主动做的事项说明，一般复杂度大，执行的周期长，需要进行管理。一般执行周期大于2个工作日，多则一两年。
       任务是指公司领导分配的工作，一般工作量较小，可以在一个工作日内完成。
    （5）计划执行的方面内容。
       一般计划主要涉及事务或任务的时间安排（工作排程），还可以是成本方面的计划，资源使用方面的计划。计划的应用面相应广泛。
    （6）计划的根本属性---预先安排。
       既然是预先安排，所以计划一定要在执行之前完成。既然是预先安排，所以计划前一定要收集尽可能多的事实与各方意见。既然是预先安排，所以对各位任务一定尽可能分配较充足的时间。既然是预先安排，所以一定有考虑不周的事项或收集不到的事实，所以计划需要根据计划执行过程中收信到的反馈信息进行实时更新，做到计划与现实同步，保障计划的有效性与指导性。

1.2.2计划要素之间的关系.

       [1] 计划的主体是谁,是泛指,可以是一个国家,一个企业,一个组织或个人.它可以说是计划中最重要的要素.因为可以因计划的主体不同,对如下各个因素产生不同的影响
              1).执行顺序的优秀级可以因主体同而做调整.
               2).事务如何分析成为明细级的任务可能因人而异.
       [2]计划执行的时间要求对如个要素产生影响
              1)执行的排程方式产生的重要的影响,有点是从基准日顺排,有点可以从完成日倒排.
              2)计划执行主体的选择.时间紧任务重的任务需要由能力强的人来担当.
              3)时间越紧,越要求计划的前瞻性及可执行性,少返工.
      [3]计划的逻辑顺序对如下因素产生影响
              1)不同的逻辑顺序需要不同的计划主体及时配合.
              2)逻辑顺序约束了计划的时间安排,必须按逻辑的顺序结合资源的可用时间进行排程.
      [4]计划的对象对如下因素产生影响
              1)不同的事务分解方式对任务之间的逻辑顺序产生决定性影响.
             2)不同的事务对计划的执行人的选择产生的重要的影响.
             3)不同的事务分析对计划的时间排程产生的重要的影响.
      [5]计划的执行方面  
              主要是对执行的主体产生影响.
      [6]计划的预先性:
              1) 对计划的执行产生的重要影响,
               2)要求执行人员根据计划并结合实际情况实时调整及更新计划.

1.3 如何认识”计划赶不上变化”

1.3.1 引言

在谈及计划时,经常被大家挂在嘴边的一够话就是“计划赶不上变化”。它甚至成为许多人认为没必要做计划甚至是不可能做好计划的理由！

事实真是像许多人所想的那样的吗？

如果不是，那我们也应当如何理解“计划赶不上变化”这句话呢？

1．3．2关于“计划赶不上变化”的几种观点

为了了解他人是如何理解“计划赶不上变化”，我利用给新员工培训的机会，对十位刚入职的新同事进行的面对面的调查，总结起来的观点如下：

观点1：这句话是正确的，因为未来是不知的，你的确不知道明天会发生什么，因此做计划一些都不准的。

观点2：你可能为某件事情做了一个详细的计划，可能老板取消了这个计划，所以你做计划也没有用。

观点3：你不管事先怎么考虑也没有用，决会有许多新的突然的事情需要你去处理，甚至是打乱你的计划！

观点4：做计划还是有效果的，至少你在做事情之前可以理清你的思路，知道你该先做什么再做什么。至于变化，当然是不可避免的。

简单点评一下

这四种观点很有代表性，这被我调查的确10个对象当中，

3个人基本上是持观点1；

1个人持观点2

3个人基本上持观点3

3个人基本上持观点4

这样的调查结果是真实的，当然有没有代表性现在还不能确定。

我希望社区上的朋友也能接受这样的调查，发表自己的观点！谢谢！

1．3．3分析

关于“计划赶不上变化”，这句话有三个理解的重点，分别是计划、变化、赶不上。这一句话进一步可以分解为如下三个小问题

        如何认识计划？

        如何认识变化？

        如何认识赶不上？

1．3．3．1如何认识计划

在某些方面1.1章节中，我们给出了计划的定义。

 计划是关于由谁在某个具体日期前按一定的逻辑顺序来执行一项（或多项）事务或任务所消用时间、成本、资源等方面的预先安排。

从上述定义中可以看出计划从本质上来讲是一种预先安排，也就是说要“事先制定计划”、“谋定而后动”。强调的是做采取行动之前一定要先做好计划。

既然是事先制定的计划，限于计划制定者的水平及客观上存在的信息（有些信息只有在事中才能收集到），可能存在考虑不周的情况。

当然我们不可能等到一切信息都收集齐全了，再去做计划，这样可能事情并被一塌糊涂地做完了。这方面的教训很多，人们也是在吸取大家的教训之后，才逐步学会做计划的。

1．3．3．2如何认识变化。

变化我们没有给出定义，但为了说明问题，我觉得还是简单地给它下个定义为好。

一．变化的定义

变化是指实际与计划发生偏差的部分。用数学表达式来讲

变化=实际-计划 （式1）

这种偏差可能是好的偏差，也可能是坏的偏差。

所谓“人生不如意之事十之八九”。因此产生好的偏差的可能性为10%~20%.

二．计划与变化是矛盾的

哲学告诉我们，矛盾是对立统一的。计划与变化应是这样的两兄弟，一个是矛，一个是盾。他们是对立统一。他们谁也离不开谁。

（1）计划与变化是统一的。

从式（1）中我们看也变化=实际-计划。

反之变然。即计划=实际-变化。

因为我们事先无法确切地知道变化了多少。因此我们还是一般用式（1）表描述变化。即先确认了计划，再按实际与计划的偏差。如果无法确认计划，也就确认不了变化。因此此数理的角度解释了“没有计划，也就没有变化”这个道理。

（2）计划与变化是对立的

式（1）是变化的定义式，我们稍加以处理，就变化了计划与变化的关系描述式。

对式（1）进行处理，两边同时加上“计划”，得到式（2），如下：

计划+变化=实际 （式2）

从式（2）中我们看出计划与变化的和为实际。它们是“此消彼长”的关系

一般计划一经执行，就可以地得知实际是什么，也能确定变化了什么。实际与变化也是成了一个定数。

再从式（2）中可以看出，

如果我们制定的计划越接近实际，那么变化也就越接近于0；

当计划完全等于实际时，变化就等于0，即没有变化。

当然计划等于实际那是一个理想的状态。

现实生活中变化一定存在。甚至被人们夸大其词，因此也就有了“计划赶不上变化”而“不做任何计划”的悲观论调。

（3）变化意味着风险。

从变化定义来看，变化是实际与计划的偏差部分，也就是说变化没有在事先在计划中进行定义，我们甚至不知道变化的部分是什么？更谈不上如何具体地处理这些变化？

没有在计划中进行定义，而实际情况中又存在的。这就是风险。即就是说

风险=实际-计划 （式3）

通过对比式（3）与式(1),我们得出如下结论

变化=风险 (式4)

如何控制变化，也就意味着如何管理风险。这个话题我们以后进行详细阐述。

1．3．3．3如何认识赶不上

在1.3.3.1章节中我们说明了计划本质上是一些预先安排，这些安排发生的行动之中，而有些信息是在行动过程之中也就是“事中”才能收集的。因此事先的计划总是不周全，不能100%地与实际相吻合，也就是说产生了变化。从这个层面上讲“计划赶不上变化”是千真万确的。

但我们知道在行动之前，我们就已经制定了计划，就时候还没有实际，更谈不上变化。可以说是“事先计划领先于变化”。

在行动的过程中，我们按照计划来执行，边按计划执行。边发现计划与实际之间的偏差，在行动结束之前，我们还不能确认地衡量变化了多少。因此我们称之为“事中执行计划”。

当事项了一个小结点完成（不是事项全部完成，如果是全部完成后再调整更新计划也就没有任何意义）。我们来衡量变化了多少，把执行中变化的情况进行反馈（一定要引入反馈机制，要及时如实地反馈变化信息。最好每天反馈一次）。

根据变化来更新调整变化，这时候的计划相对于变化是滞后的，通过更新计划，使得计划如实时反映实际。这是非常重要。

如何是在事中及事后，“计划赶不上变化”是正常的。但不能偏差太大。如果你每T天更新一次计划，每次更新计划需要的时间为N小时。那么计划赶不上变化的时间为T天+N小时；如果T越小，N越小，计划越偏向与变化保持同步。

如果T，N全部为O，那么计划与变化保持了实时同步。

当然这是理想状态，但我们可以做到计划带一个“滞后量”与变化保持同步。如果这个滞后量=T天+N小时。它取决于我们多少天更新一次计划，每次更新计划需要多少小时。而T0,N0(即T趋向于0，N趋向于O)是我们计划制定者永恒的目标！

1.4.1项目计划的本质属性:

我们在1.1章节中介绍了计划的定义，而在本节我将介绍项目计划的定义。我们可以这样理解，项目计划是计划的一种特例或是计划在某一管理领域中的应用。具体地讲，项目计划就是有关计划的所有知识在项目管理领域中的应用.

1.4.2项目计划涉及的几个基础概念解释

一．什么是项目

观点1: 项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。(注:来源于互动百科,URL: http://www.hudong.com/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE)

观点2:项目是为了完成特定目标，在一定的资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。（来源:池仁勇，张定华，王飞绒，余浩.项目管理.北京:清华大学出版社,2004.9:1）

观点3：为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合（来源：美国项目管理学会在PMBOK）

结论：在这3个观点中我个人更偏向于第1个观点。

即项目是一次性的任务；它存在一定的约定条件，主要表现为进度、质量、成本、范围四个约束因素。

二、什么是项目管理

观点1: 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。(来源于互动百科，URL

http://www.hudong.com/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86)

观点2：项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现约定目标的组织安排和管理方法。

观点3：为了满足甚至超越项目涉及人员及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目活动中去，从而寻找平衡时间、范围、成本和质量之间联系。（来源：美国项目管理学会在PMBOK）

结论：在这3个观点中，我更偏向于观点3，即PMI给出的关于项目管理的定义，即：

项目计划是为了满足甚至超越项目涉及人员及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目活动中去，从而寻找平衡时间、范围、成本和质量之间联系。

1.4.3项目计划的内涵

观点1: 项目计划（Project Plan）用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。(注:来源于互动百科,URL: http://www.hudong.com/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%AE%A1%E5%88%92)

观点2:项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排.项目计划围绕项目目标的完成系统地确认项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需要的资源预算等等。（来源:池仁勇，张定华，王飞绒，余浩.项目管理.北京:清华大学出版社,2004.9:99）

观点3：项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾（来源：美国项目管理学会在PMBOK）

结论：在这3种观点中，我更偏向于观点2，即：

项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排.项目计划围绕项目目标的完成系统地确认项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需要的资源预算等等。

1.4.4项目计划的类型

一．按项目计划的详细程序划分

项目计划按不同的详细程序或者说层次可划分为：里程碑计划、实施计划、进度计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。

(1)里程碑计划

里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。

里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。

(2)实施计划

实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。

(3)进度计划

进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。

(注:来源于互动百科,URL: http://www.hudong.com/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%AE%A1%E5%88%92)

二．按使用对象划分

项目计划可以按不同的使用对象进行划分。使用对象可以分为内部使用者及外部使用，因此项目计划可以划分为内部项目计划及外部项目计划。

（1）    内部项目计划。

内部项目计划主要是提供给项目计划的内部使用者。因此需要详细记录计划执行过程中所需要的资源及人员，任务分解到每个细小责任主体，每个小任务的完成起始时间及完成时间及每个任务之间的前导后续的关系。即对任务执行的过程进行详细的地控制与管理。

（2）外部项目计划

外部项目计划主要是提供给项目计划的外部使用者。因为外部使用者不关心任务完成的细节，他们只关心每项任务的在最后完成时间能够按质保量地完成，也不关心任务到底是由组织的具体某个人完成的。因此只需要提出任务是由某个组织完成的，及完成的时间即可

2.1.1项目计划的概念回顾

在我们分析制定项目计划需要考虑的因素之前,我们有必要来回顾一下《1.4项目计划的定义》章节中给出的关于计划的定义,希望从中能够得出一些力量.

项目计划的定义:项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排.项目计划围绕项目目标的完成系统地确认项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需要的资源预算等等。（来源:池仁勇，张定华，王飞绒，余浩.项目管理.北京:清华大学出版社,2004.9:99）2.1.2需要考虑的因素分析

从上述的定义中,我们可以获得一些关于制定项目计划需要考虑因素的一些重要的

推论:

[1] 关于项目目标.既然项目计划是为了实现项目目标,因此我们有必要了解或详细阐述项目目标是什么.

[2] 关于资源预算.执行项目计划一定要用到资源,因此我们需要界定为了完成项目任务,达成项目目标,需要哪些资源,详细些列出这些资源的名目与所需达到的最低需求.

[3] 关于周密的安排.它存在一定的硬性约束条件,主要为工作日历(确定非工作时间),工作班次(确定资源在一天的某个时段可用于工作),资源工作日.

[4] 关于项目管理方面的需求.因为项目计划需要围绕项目目标,系统地确认项目任务,安排任务进度.因此引过程中涉及项目管理的详细程度的要求、将项目工作分解为具体可衡量的项目任务、分析项目任务之间的关联性、选择任务排序规则等。

2.1.2 项目计划的制定因素分析

下面我们就根据上述得出的推论，对制定项目计划过程中需要考虑的因素进行逐一加以分析。

一、项目(事项)本身需实现的目标

在制定项目计划之前，我们首先需要确定的内容就是我们有没有明确地界定了项目目标。如果不能界定项目目标，哪怕让上帝来做计划的制定者，制定出再好的项目计划也是枉然。因此我们不能准确地界定项目目标是什么，因此我们永远也不能达到项目目标。因为它是不确定的，某种意义上是不存在的。

有人说“计划是理想与现实之间的桥梁”，我们的理想就是实现项目目标，若项目目标不确定，我们如何去构建这样的桥梁？！

项目目标多种多样，涉及到众多的项目利益相关人。这些人有的来自企业的内部，有的来自企业的客户，有的来自独立的第三方机构，有的来自于政府或其他社区上的居民。这些人往往站在自己的立场上从不同的角度对项目管理提出需求.我们把这些需求简称为项目目标.在大多数情况下,项目目标是有冲突的,因此我们有必要分清重要的项目目标与次要的项目.

为此,我们在此列举了四个主要的项目目标,他们分别是

(一)  范围(Scope):用于明确哪些事项需要纳入项目实施的范畴.此也是项目计划的所需要包含的范围.

(二)  质量(Performance):用于说明项目实施工作必须满足的质量标准,低于这些标准将引起项目利益相关人的严重不满.

(三)  时间(TIME):项目实话工作或重点项目任务必须完成的日期(Dead TIME),这是项目完成的最后日期,超过这个日期就认为是项目延期.这是日期也是进行项目任务排程的终极依据.所有的项目任务必须在这个日期前完成,然后再安排项目任务分解,得出每个项目任务的开工时间与完工时间.

(四)  成本(Cost):表示为了完成项目目标所需要付出的资金上的代价.并且他们与范围、质量、时间密切相关。

如果用S、P、T、C来分别代表范围、质量、时间及成本的话，则他们之间的关系可以用如何的数学表达式来描述。

C= F(S,P,T)

即成本是关于项目范围、项目质量、项目时间的函数。其中任一项的变动都会引起项目成本的变成。即项目范围的扩大，项目质量要求的提高、项目时间的延期将导致项目成本的大量增加；反之亦然。

二、项目管理要求

根据上文的分析，我们可以用范围、质量、时间及成本四个最主要的项目目标的描述项目要实现的目标，而有意地忽略项目的其他目标。但就是这样，我们还是很难实现上述四个目标。它是我们一代代项目管理人员的追求。

下面我们从项目管理的角度来阐述一下制定项目计划时需要考虑的因素。

(一)  项目管理详细程度

它体现项目管理的艺术性。因此不同规模的项目，需要的项目管理详细程度是不一样的，但有一个基本的原则就是项目实施工作分解到可以明确衡量的项目任务，并努力使项目实施工作处于可管理的范围之内。因此项目处于失控而没有被尽早察觉，那说明项目管理得太粗，还需要进一步细划。一般而言，对于项目阶段计划，需要详细到每个月份。而一般的项目推进计划，需要详细到每一天或按顾问人天设置，以反映每个任务的工作量并使之处于可控范围内。

(二)  项目分解及关联分析

如果说项目管理详细程序提供了一个项目管理的原则，那项目分解及关联分析提供了项目管理的解决方法。

我们对项目实施工作按其内在的逻辑性进行分解。一般这种逻辑性以时间为序，将项目实施工作逐步分解为项目任务，项目任务分解为项目子任务，项目子任务分解为项目活动。

其中最重要的是将项目工作分解为项目任务。在此可以参考PMI提出的项目5大过程组，即项目准备、项目规划、项目实施、项目管控与反馈、项目关闭。

对于将项目任务分解为项目子任务则相对简单一些，但有一个基本的原则就是项目（子）任务的描述一定要是一个动宾短评，即做什么……

关于项目任务的关联性，与项目任务的数量有关。如果项目工作分解成的项目任务越多，则项目任务之间的关联关系越多。因此在满足项目管理详细程度需求的前提下尽可能减少项目任务的数据。

对于一定的既定的项目任务数量，假如总的项目任务的数量为N个，则理论上讲这N个任务之间的关联关系为N*(N-1)/2个。

(三)  任务排序规则的选择

任务的排序规则主要用于描述两个任务之间是如何衔接起来的，可分为ES、EE、SS三种方式，详细情况描述如下：

ES：即结束-开始。它表示前一项任务结束，后一项任务才能开始。这是一种最常用的排序方式。

EE：即结束-结束。它表示前一项任务结束，后一项任务才能结束。这是一种逆向排序的规划。对于有严格完成日期的工作经常使用。

SS：即开始-开始。它表示前一项工作开始，后一项工作即可开始。这是一种并行作业的排序方式。在大型项目管理中经常并实施团队所采用。

三、评估执行项目需要的资源

按照上述操作步骤，我们将项目工作分解为项目（子）任务，但这些任务的执行需要由一定数量具有相应能力（每个个体的能力大小可能不一样）人员在必须的设备供应及资金保障的基础上完成。因此我们对这些因素进行分析。

(一)  人员(数量,能力)

执行项目任务对所需要的人员提供的需求。这个需求不仅仅是数量上，也是质量上的。这些任务最好与某个具体的项目任务相关联。

而在现实生活中，有许多项目管理人员在制定项目计划时，并不清楚执行该项目计划需要什么样的人员及公司能够配备多少这样的人员。它注定这个项目计划是不可行的。

(二)  设备(数量,能力)

它是指在执行项目任务过程中所需要的硬件设备，它是一个重要的约束项，但一般不需要重点关注。

(三)  资金(总金额,到位时间)

这是主要是指执行项目任务所需的奖金（成本项）的准确到位。一般不是重点考虑事项。

四、资源可用性评估

对于每个项目任务“分配”到的资源，我们还需要进一步评估，以确保这些资源能够按时准确到位。我们将从如下三个方面加以分析。

(一)  工作日历

它定义资源的工作日历，对于不同的资源可以设定多个不同的日历，但一段时间，对于一个或一组资源，只能有一个处于在用状态的日历，称为工作日志。

(二)  工作班次

对于一个工作日内，不同班组的资源轮班上岗的情况，需要设置工作班次，工作班次可以跨越自然日（0：00~23：59），但对于一组工作班次之和，他们的总工作时间不能超过24小时。在一些劳动密集型的加工企业中，存在着“三班倒”的工作班次设计。即一天分为三班，每一班的工作时间为8小时（包含交班时间）。

(三)  资源工作日

资源工作日用于将资源与工作日历相关联，用于说明每个资源的具体工作日及相应的休息日。对于资源牌休息日，不能给此资源分配项目任务。

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