建筑行业HR规划报告

人力资源规划报告

××集团有限公司

20××年×月

第一章 公司人力资源现状及面临的形势

××集团公司 9月末在岗职工357人, 其中公司领导7人( 含咨询1人) , 机关职能部门59人( 含咨询4人) ; 四个经营单位188人, 星源公司、 物业公司100人。1994年以来随着电力体制改革的推进和人员退休自然减员, 公司职工总人数呈逐年下降趋势。现有人员大致能满足公司生产经营工作需要, 总体表现为高学历、 技术型的工程管理及咨询、 监理、 调试群体, 公司的市场竞争主要以人才为依托。

第一节 在职职工分布情况

第二节 在职职工学历、 职称情况

注:硕士中4人后续;本科中72人为后续本科;大专中45人为后续专科。

第三节 人员现状分析

( 一) 人员结构不尽合理

公司人员年龄梯次和性别配置不合理。从年龄角度看, 老、 中、 青配置不合理, 承包、 监理、 调试、 咨询四个公司中专业技术人员总数135人, 45岁以上的专业技术人员22人, 占四个公司专业技术人员16.3%; 大多数为年轻的专业技术人员, 她们的专业水平、 工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距, 亟待锻炼成熟。从性别角度看, 职能部门、 经营单位本部女职工比例较高, 难以满足对一线工程现场的支援。

( 二) 专业技术人员不足

由于多种原因, 公司形成人员既多又少的局面, 即管理、 服务人员偏多, 专业技术人员不足。公司承担经营工作的承包、 监理、 调试、 咨询四个公司总人数仅188人, 占公司在岗人数52.7%( 其中尚未考虑四个公司管理人员和辅助人员占一定比例的因素) 。这种状况在一定程度上造成了经营单位有活不敢揽, 有活无人干的困境。

第四节 人力资源工作面临的形势

近年来, 随着市场经济的发展, 人才流动日趋频繁, 特别是五大发电公司成立后, 大批电源项目开工, 电力系统的人才争夺战愈演愈烈。这种形势对公司专业技术人员的稳定造成了很大冲击, 仅 至 3月末, 流出人员26人, 其中绝大多数为专业技术人员。

市场经济条件下的人员流动是大势所趋, 难以有效控制出口, 而人员入口由于体制等方面原因, 不能有效解决。 、 每年上报省公司需求大学生分别为12名、 18名, 实际两年补充大学生仅9名。这种状况若不能有效改变, 势必给公司人力资源工作带来极大困难, 给公司经营管理带来极大困难。

第二章 人力资源工作存在的问题

第一节 人员减员预测

( 一) 自然减员。 至 五年内公司将有71名职工相继退休, 这些退休职工中相当一部分是”老××”( 退19人; 11人; 19人; 11人; 11人) 。

( 二) 在人才争夺日趋激烈的形势下, 五年内将有部分人员因各种原因流出。

第二节 人力资源工作中存在的问题

( 一) 人才观念落后, 计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中; 选人用人上存在论资历、 唯学历、 唯职称的现象。

( 二) 人员结构不合理, 管理、 辅助人员较多, 专业技术人员不足。现有人员的专业、 知识、 素质、 年龄结构亟待改进。

( 三) 人才层次不高, 从统计数据看, 高学历、 高职称人员比例高, 然而懂经营, 善管理的复合型人才少。

第三章 人力资源规划指导思想、 基本思路、 总体目标

第一节 指导思想

紧紧围绕公司改革和发展的目标, 以人才工作统领全局, 加强人才力量整合, 以”125人才工程”主线, 以人的能力开发为重点, 突出培训教育、 岗位培养和实践锻炼三个环节, 全方位地开展人力资源工作, 努力建立适应公司改革与发展需要的人才工作新机制, 为公司发展战略实施提供人力资源保障。

第二节 基本思路

( 一) 树立科学的人才理念。树立人才是企业第一资源的理念, 树立人人能够成才的理念和公开公平、 竞争择优的理念。

( 二) 坚持一个中心、 两个转变、 三个机制

坚持一个中心——以人的能力开发为中心;

实现两个转变——选人上从论资排辈向不拘一格选人才转变, 鼓励人才脱颖而出; 评价人上由唯学历、 唯职称向重人品、 重能力、 重绩效上转变, 鼓励人才干事业。

建立三个机制——建立科学的人才评价机制、 选人用人机制和人才激励机制。

第三节 总体目标

( 一) 实施”125人才工程”, — 五年内培养10名高层次的优秀企业经营者队伍; 20名复合型的优秀管理创新人才队伍; 50名优秀科技创新人才队伍。

( 二) 以”125人才工程”为主线, 全面带动和促进”三支人才队伍”建设, 确保人才总量有较大增加, 人才结构与经营管理结构基本适应, 人才队伍的整体素质明显提高, 创新意识和创新能力显著增强, 有利于人才脱颖而出, 人尽其才的有效机制逐步建立, 人才成长的环境进一步优化。

( 三) 以人的能力开发为重点, 抓住培训教育、 岗位培养和时间锻炼三个环节, 将人力资源优势转变为人才优势。

( 四) 职工队伍总量在主辅分离前保持400人左右的总量。根据生产经营需要, 自然减员和流动减员情况, 五年内逐年补充70-80人。

第四章 对策与措施

第一节 统一思想, 提高认识, 实现人才观念转变

实现公司五年人力资源规划, 必须进一步加快观念的革新, 使公司各个层面在思想认识上形成”五个理念”, 即: 人才是企业第一资源的理念、 ”以人为本”的理念、 人才市场化的理念、 人力资本的价值理念、 人人能够成才的理念。在选人用人上树立”三个观念”, 即: 树立”识人重大节”、 ”用人看主流、 看本质、 看发展”的新观念, 破除孤立、 静止、 论资排辈的陈旧观念; 树立”选人用人失误是过错, 埋没人才同样是过错”的新观念, 破除求全责备、 论台阶、 抓辫子的保守观念; 树立”领导经验来自实践, 早压担子早成才”的观念, 破除人才交流问题多、 风险大的狭隘观念。用创新的观念指导人才工作, 实现人才工作的新突破。

第二节 进一步完善做好技术专家的推荐和评选工作

本着调动各类专业技术人员创新积极性, 营造有利于人才成长与平等竞争的氛围, 稳固并发展公司科技优势的宗旨, 完善并做好公司技术专家的推荐、 评选及考核工作, 保障技术专家的相应待遇, 鼓励她们不断提高、 创新, 使她们有成就感。

第三节 加大教育培训工作的力度, 加强教育培训工作的针对性, 突出教育培训工作的重点

结合集团公司实际开展教育培训工作, 以人的能力开发为重点, — 计划转岗培训20-30人。把管理岗位、 辅助岗位具备一定条件的人经过培训、 培养、 锻炼充实到工程管理和工程监理一线。

加强教育培训班工作的针对性, 对经营管理人员, 突出创业能力和经营管理能力的培养; 对专业技术人员, 着重技术创新能力、 专业创新能力的培养与提升; 对后备干部, 着重综合管理能力与综合素质的培养与提高。

第四节 加强两级后备干部队伍建设

在现有后备干部管理的基础上, 进一步加强公司后备干部和中层后备干部队伍的建设。 选拔20名左右中层后备干部并举办公司和中层两级后备干部培训班。

选拔、 推荐后备干部要做到不唯学历、 不唯职称、 不唯资历、 不唯身份, 以素质论高低, 以能力比强弱, 以业绩定优劣, 把35岁以下, 人品好, 有能力, 有一定群众基础的年轻同志充实到中层后备干部队伍中, 从政治上关心她们, 业务上帮助她们, 经过举办后备干部培训班等形式为她们提供学习机会, 使她们在思想政治、 经营管理、 业务水平、 综合能力等各方面成长起来。

第五节 多渠道补充专业技术人员

根据生产经营工作需要, 采用正式录用、 人事代理制、 聘用等多种方式补充专业技术人员。 - 五年内逐年补充专业技术人员70-80名; 新补充的大专院校毕业生经营单位应配有指导师傅, 并制定培养计划, 采用激励措施鼓励她们经过实践锻炼尽快成才。

根据公司当前人员结构状况, 原则上不补充管理和辅助岗位人员。

专业技术人员的补充以调试公司为主, 其它经营单位为辅。经调试公司一个时期的锻炼, 根据工作需要和本人条件逐步调整到工程管理、 监理、 咨询公司。

二ΟΟ四年十二月二日

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