有效沟通

沟通是指在组织内部,管理者通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标性工作。

沟通是双向的,包括自上而下的沟通和自下而上的沟通。

自上而下的沟通,是指从管理者向员工的单方的沟通,它是管理方向员工传达信息的过程,其目的是向员工提供组织信息,加深员工及其代表对组织的问题和管理层地位的理解,也就是说,通过“教育”员工,使他们接受管理者的计划。

自下而上的沟通,是指员工向上级(管理层)提供信息反馈,汇报工作进度,并告知当前存在的问题,其目的是使管理者能经常了解到员工对他们的工作、同事和组织的总体感觉,另外,管理者也能通过这种沟通来了解那些需要改进的工作。

沟通是组织的润滑剂,是工作动力,它可以理顺员工之间、部门之间、员工与部门之间的工作关系。沟通如同一个组织中的血液一样,贯穿每一个部位、每一个环节,提供各种养分,形成生命有机体。组织通过有效的沟通,能够快捷而准确地将信息传递到各部门及管理者,在全面而有效的信息支持下,制订出正确的计划。

正如松下幸之助所说:“企业管理的过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”

具体来说,沟通的作用是:

(1) 沟通可以引发员工的意见、力量和奋发心,改善管理方与员工之间的关系,减少冲突。通过与员工面对面的交流,可以了解他们的真实想法,了解员工对工作的意见和期望,无论是抱怨还是一些不成熟的设想和建议,都是很有用的信息。通过有效的沟通,可以营造令人满意的员工关系,建立良好的人际关系和组织氛围,减少冲突,保持员工的忠诚。

(2) 沟通是体现和实现员工参与的重要形式,有助于发挥员工的主动性和创造性。员工参与是建立在有效沟通的基础之上,沟通有利于管理者准确而迅速地搜集、处理、传递信息,使决策更加合理有效。没有信息沟通,企业的共同目标就难以为员工所了解,也不能使协作的愿望变成协作的行动。如果管理者不懂得与员工如何沟通,不懂或忽视员工的意见和建议,就会挫伤他们的积极性和工作责任感。沟通体现并实现了员工对管理的充分参与,有助于发挥员工的主动性、创造性,提高工作质量和员工的工作满意度,达到自我实现的目的。

(3) 沟通能够激励员工,提高员工士气。

员工工作的动力包括外在的奖励体系和来自工作本身的内在奖励。但工作动力的大小则取决于责任的多少和从工作中取得成就的大小,以及对员工期望的满足程度。对工作的想法和相关的奖励很大程度上取决于管理者或团队领导者以及企业内部的沟通效率。

建立一套成熟完善的沟通系统,把企业的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递给员工,并指引和带领他们完成目标,有助于改善企业员工关系,提高工作效率。

案例:M集团的“无界限沟通”

二、沟通的目标

员工关系主要受到管理者和内部沟通的影响。不同的沟通领域所对应的目标也不尽一致。

1.管理者的沟通领域和目标

(1)将企业目标、政策计划和预算向下或横向传达给部门经理,其目标是确保员工清晰、确切而及时地了解企业的期望。

(2)部门经理向下给员工传达工作指示,其目标是确保指示清晰而精确,并提供行动的必要动机。

(3)员工向上或横向传达对有关公司目标、政策和预算决策的提议、建议和评价,其目标是确保经理在涉及其特殊技能和知识的领域有施加影响的空间。

(4)部门经理向上或横向传达有关绩效和成果的管理信息,其目标是使上级管理者能够监控雇员表现,必要时迅速采取校正措施。

2.内部关系的沟通领域和目标

(1)企业向员工传达有关企业计划、政策或绩效信息,其目标是确保雇员了解事关他们的事务,特别是工作条件变化和影响他们成功和安全的因素变化;鼓励雇员加深对企业的归属感。

(2)员工向企业传达事关他们利益事务的变化,或对实际发生的变化进行评价反应,其目标是确保雇员有机会说出他们的建议和担心,并使企业能够根据这些评价修正其计划。

三、沟通的策略

洶通策略应建立在对以下因素的分析基础之上:即管理者想说什么;雇员想听什么;在传达或接受信息中遇到的难题。

通过对这些因素进行分析,可以明确企业需要发展哪些沟通体系,需要通过哪些教育培训项目来推行这些体系。同时,这些分析也有利于指导如何管理沟通以及安排沟通时间。

管理不善和时间安排不妥经常是低效沟通的根本原因。

1.管理者想说什么

管理者想沟通的内容,取决于他们对雇员需要知道的事务的估计,而这种估计又受到雇员想听些什么的影响。

通常,管理者将沟通内容定位在三件事情上:如何使雇员了解并接受管理者在影响雇员方面所作出的提议;如何赢得雇员对企业目标、计划和价值观的认同和忠诚;如何帮助雇员更清楚地了解他们对企业的贡献以及所获得的利益。

管理者应通过与雇员讨论,获得员工关于企业价值观、计划、意图和提议的反馈以及相关信息,避免采用训诫员工的方式。沟通应集中在具体而不是抽象的问题上,比如如何提高产品质量或生产力等。管理者在进行此类沟通时,应强调所有相关人员怎样在一起工作以及合作的利益。

2.雇员想听什么

通常,雇员想就与其切身利益相关的事务进行沟通,例如工作方法和条件的变化,加班和轮班安排的变化,影响薪酬或安全的计划,雇佣条款的变化等。

管理者必须理解雇员想听什么,并据此制订沟通策略才能达到沟通效果。要做到这一点,管理者应将不同的雇员群体聚集到一起进行讨论,聚焦影响其切身利益的一些问题。还可以通过进行员工态度调查、向雇员代表咨询以及非正式地倾听雇员意见的方式,分析员工不满的原因,确保通过改善沟通可以减轻雇员的不满。

如果是沟通不畅造成的员工关系问题,或者沟通不畅成为造成员工关系问题的分析沟通问题一个因素时,就必须具体分析沟通不良的原因以及相应的纠正方法。常见的沟通障碍包括沟通渠道不适当,人们不理解沟通的必要性,缺乏克服沟通障碍的技巧等。如果是沟通渠道的问题,可以通过推行新的或改善已有的沟通系统来克服;如果是缺乏沟通技巧,则可以通过教育和培训加以解决。

四、沟通管理

沟通意味着信息交流,这种信息交流并不是简单的发发电子邮件或在网站上发布消息。有效的沟通与有效的薪酬方案一样,需要对沟通对象进行分类,针对不同的对象群体定制相关的信息,然后通过各种媒介加以传递和强化。沟通的内容主要围绕薪酬、绩效反馈、职业目标与发展、业务运作及个人努力程度、对企业成功做出的贡献等进行交流。

管理者为了实现“沟通目标”,可以从以下六方面考虑如何与员工沟通。

1.建立全方位的沟通机制

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。全方位的沟通机制,可以形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,保持沟通渠道的畅通,并让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注;使每个员工都有参与和发展的机会,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。沟通的形式,可以利用企业内部互联网;利用书面文字,如杂志、业务通讯稿、公告和布告栏等;利用口头方式诸如会议、简报小组和公共发言体系等

2.确定沟通时间

针对不同时期、不同员工的情况,合理确定沟通的时间和次数。比如对试用期为3个月的员工,正式沟通的次数应以3次为好。一方面可以对管理者起到“随时提醒”的作用,另一方面及时沟通能给新员工“改正的机会”。员工受到关注和无人理睬,是截然不同的。管理者在与员工约谈时,要尊重员工已有的日程安排,切忌“强令指定和破坏”,因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。

3.确定沟通地点

沟通要选择合适的地点,避免在公共区域,单位的会议室是最佳的选择。有的管理者愿意选择自己的办公室谈话,觉得自己方便,但这势必给新员工一定的“压迫感”,因为那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“中间地带”,双方都会觉得公严。会议室应事先订好,免得谈话被不必要的“干扰”和“中断”。

4.确定沟通主体

直接上级与员工直接对话,具有时效性和针对性。人力资源主管作为第三方,也可以参加沟通。

5.确定沟通内容

管理者应根据不同员工在不同时期面临的问题,有针对性地确定沟通内容。比如试用期新员工的沟通,可以从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑,最好用考核表(如可以叫“试用期员工考核表”)来做备忘录。新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标,用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。打分和评语应本着“公平公正”原则,对“需提高”的部分,管理者一定要明确指出,不能含糊。在双方认为暂时没有需要沟通的情况时,可以在“试用期员工考核表”上签字、认可,同时各留一份保存以备后用。通常,沟通的内容及管理者需要做的工作如表8-2所示。

表8-2沟通内容

员工需要回答的问题 管理者需要做的工作

你是否觉得工作富有意义并热爱企业?你对企业和部门的总体目标是否清楚你对本人的职责分工是否清楚?

你对上一阶段的工作绩效是否满意?

你对企业、部门及主管的领导是否满意?你对培训和个人职业生涯发展是否清楚你对下一阶段的工作目标是否清楚

你是否清楚自己的不足和如何改进工作

注重非正式沟通

企业内部的沟通方式主要有两种:正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过固鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化确认企业总体目标,确认部门阶段目标重申岗位和责任

共同回顾和小结,并对工作予以评价和反馈征询建议、意见、期望

共同探讨下一步的培训和个人发展目标同设定目标、完成的数量、时间及方法帮助员工认识不足之处、明确改进方法

有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达,如公文的传递、通知及相关信息的传达、例会和谈话等。其优点是沟通效果好、易于保密、具有较强的约束力,缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动交流。

非正式沟通是指通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。由于企业内部非正式组织的存在,作为社会人的企业员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息,如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导,也可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道获取的信息,在达成理解的同时解决潜在的问题,从而最大限度提升企业内部的凝聚力,发挥整体优势。

五、有效沒通的行为法则

管理者运用沟通方式和技巧,有效地与员工接触,是获得成功的重要方式。

有效沟通应遵循如下四条行为法则。

1.自信的态度

有自信的人常常是最会沟通的人。管理者在与员工沟通时,可以有不同的风格和作风,但要注意态度和情绪控制,避免吼叫、谩骂或争辩,过度兴奋和过度悲伤的情绪都会影响信息的传递与接受,应尽可能在平静的情绪状态下与员工沟通,才能保证良好的沟通效果。

2.尊重、体谅他人的行为

沟通是心灵的参与,是实现真诚、信任和尊重的桥梁。管理者在沟通中不仅要善于表达自我”,更要注意“体谅对方”。体谅就是要设身处地为对方着想,并且体会对方的感受与需要。由于你的了解和尊重,对方也会体谅你的立场与好意,因而做出积极而合适的回应,反之则会出现相反的情况,尊重、体谅是“信任”的基础。另外,身体语言在沟通过程中也非常重要,有50%以上的信息可能是通过身体语言传递的。管理者的眼神、表情、手势、坐姿都可能影响沟通。管理者专注凝视对方还是低着头或是左顾右盼显然都会造成不同的沟通效果,如坐姿过于后仰会给员工造成高高在上的感觉,而过于前倾又会对员工形成一种压力。因此,管理者要把握好身体语言的尺度,尽可能不让员工感到紧张和不舒服。只有让员工尽可能地放松,才能让他说出真实的感受。

3.善用询问与倾听

优秀的沟通者,应善于询问并积极倾听他人的意见与感受。尤其是在员工行为退缩、默不作声或欲言又止时,可用询问引出对方真正的想法,了解对方的立场以及需求、愿望、意见与感受,如可以聊天的方式开头,“最近工作如何?”“公司最近比较忙,累不累?”等。这样一方面为要说的话铺路,另一方面也可以营造比较自然的谈话气氛。运用积极倾听的方式,来诱导对方发表意见,进而加以引导激励。好的沟速注重聆听技巧,避免听而不闻、先说再听、一心二用。为避免产生误解,在沟通交流中,如果双方或至少一方能适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当的反馈,那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就能大大提高。

4.直接有效地表达观点

为保持沟通的简洁准确性,在沟通交流中,时常以“我觉得”(说出自己的感受)“我希望”(说出自己的要求或期望)为开端,结果常会令人极为满意。这种行为是直言无讳地告诉对方自己的要求与感受,若能直接有效地表达观点,将会有效帮助建立良好的人际关系,但要注意时间、气氛、对象是否合适。

六、加强企业内部沟通交流的具体方法

及时公布公司政策、通知员工电子信箱等方式,解释公司规定;

对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正;

及时回答员工问题;

及早宣布节假日安排。

积极组织各类推广企业文化的活动:

通过员工手册或各类文章宣传企业文化通过内部网络树立企业形象;

通过组织每周体育活动、例会、各类文体活动等,加强员工关系;

通过各种渠道收集员工的反映和建议;

及时对员工关注的“热点问题”进行研究;

组织各类社会公益活动。

及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件:各级部门经理应努力做到每封信必回、及时回复;

及时处理当日投诉的事件、调查投诉原因和提供解决问题的办法;

收集员工对公司各部门的意见和建议,及时反映到有关部门或高层;

加强对企业内部网的管理:加强内部网管理、资料输入和日常管理的规范化,创建一个高质量的内部网;

努力做到专业化,使之真正成为企业内部的沟通桥梁;

充分发挥BBS的功能;及时对企业所取得的业绩予以宣传,使之成为员工的知心朋友和企业政策宣传的好渠道;

及时撰写、发布稿件和简讯;

及时更新版面和内容;

努力实现内容的多样化,丰富充实现有栏目;

设立奖励措施鼓励员工积极写稿和参与内部网和企业的建设。

定期组织沟通会听取员工意见:如争取每月全体经理人员沟通一次;争取每季度召开沟通大会一次;邀请各部门员工代表参加专题的座谈会;定期对企业的各项服务举行调查讨论会;中午午餐时公司部门经理们在一起吃饭会收到巨大收获;每周定期召开相关级别的经理工作汇报会。

切实做好员工辞职、离职时的面谈:了解员工离开的情况、原因;属于企业原因造成员工流失的,务必限期改进工作,稳定优秀人才;如实向企业高层反映离职的原因和情况;加强防范措施,采取积极政策防止和避免其他企业挖走人才。

定期计划和组织员工调查:随时针对某项专题、“热点问题”等进行(如班车问题、餐饮问题、房子问题)调查;针对企业所组织的活动进行调查,以了解活动的效果，适时开展员工满意度调查。定期组织员工与高层的见面畅谈会:选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通,帮助公司高层了解部门情况;实施“开门政策”,鼓励员工随时可进总经理办公室与总经理沟通;设置“建议奖”,鼓励员工通过与高层沟通为企业的发展积极出谋献策。

为员工提供咨询服务:及时更新公司电话簿,让员工在需要时能找到企业相关的人;为员工提供各类工作和个人发展、生活方面的咨询;通过内部网等方式对员工所提出的热点问题进行及时解答;帮助员工处理好感情、生活、工作上的苦恼、压力,解决员工的后顾之忧等个人问题;通过专业公司提供心理咨询、精神咨询。

加强管理人员的培训:组织开办有关沟通的课程,特别是培训外地办事处或业务部门的员工以提高沟通质量;提高部门经理沟通素质,加强员工关系、拓宽沟通渠道;开展案例分析,宣传好的典型,介绍著名企业的成功经验;行政、人事、财务等后勤部门应全力为各个业务部门和外地分公司提供人力资源管理和员工沟通管理的支持;在新员工职前培训中特别突出强调沟通问题;训练管理人员如何处理危机。

及时表彰优秀员工:表彰安心在企业工作和长期服务的员工;大力宣扬和表彰本年度/季度在沟通方面有突出表现的员工和部门;设立专项奖,鼓励沟通

适时组织公司的大会:组织年庆或对企业具有重要里程碑意义的庆祝会、庆功会;组织年餐会;组织TEAM- BUILDING活动(如拓展训练)

开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动:举办各种文娱活动及社交活动;组织春游、团体旅游活动;举办各种联谊会、英语沙龙或俱乐部;适时组织舞会、圣诞节活动各类文体活动;组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛;将员工优秀作品印刷成台历、挂历;成立各种小型的文体俱乐部(音乐俱乐部、DVD碟友会、足球队),举办小型运动会;完善工会/员工代表大会/员工服务委员会职能,定期召开会议讨论与员工密切相关的问题

组织和开展好企业的各项福利活动:定期组织年度体检;帮助新员工提供和寻找住宅信息;开办卫生知识和妇女保健的讲座;在员工特殊时期或发生较大事件时给予员工爱心和关怀(婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院、亲属事变等);在员工生日春节、三八妇女节、公司年庆活动等特殊日子里为员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物。加强与外地分公司的联系:通过各种形式讨论管理问题、分享好的案例和经验;凡是外地分公司的信件和电话必须当日处理、有反馈。

加强与员工家属的联系:鼓励员工家属或朋友到企业参观,了解企业;组织员工满意度调查的内容

影响员工满意度的因素构成了满意度调查的内容。

早期行为科学家如赫兹伯格(F. Herzberg)在对人的满意度因素研究的基础上,提出了有名的双因素(激励因素、保健因素)理论。洛克( Locke)认为员工满意度构成因素包括工作本身、报酬提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员等10个因素。阿莫德(Amod)和菲德曼( Feldman)则认为影响员工满意度的因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体等6个因素。这些研究对员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。

一般来说,应根据调查目的选择调查内容,调查的内容大致可分为以下五方面:

(1)工作本身满意度。指工作的胜任程度;工作的挑战性程度;工作的发展空间大小。

(2)工作回报满意度。指薪酬的绝对公平和相对公平程度;医疗保险和假期等福利的合理和齐全程度;激励制度;职务晋升制度;培训制度

(3)工作环境满意度。指工作环境的湿度、亮度、噪声、气味等方面;工作必需设施的完备和可取得的程度;工作作息时间和加班制度等

(4)工作群体满意度。指员工与其同事、上级、下级的人际关系状况。例如上级的信任、支持、指导,同事的相互了解和理解,以及下属领会意图、完成任务情况。

(5)企业满意度。指员工对企业文化、企业战略的认同程度;员工对企业经营管理的参与程度;信息渠道的畅通及信息开放程度。四、满意度调查的流程和方法

实施员工满意度调查,大致要经过以下五个步骤。

多进行有效的员工满意度调查,首先要明确调查目的。有些调查是为了了解企业 1.明确调查目的,确定调查内容,制订调查计划问题,有些则是在已发现某种问题(如离职率高)的基础上,为了寻找原因和对策而展开的调查。有的是综合性的调查,有的则是为了某个专门目的进行的调查,如调查薪酬水平满意度、工作环境满意度等。调查目的不同,决定了调查的范固、调查计划、内容和方法也有所不同。调查范围可以是全企业范围的全体员工,也可以是某一或几个部门的特定员工,合理确定调查范围有利于提高调查效率。无论是每年一度的员工满意度调查,还是在特殊情况下的调查,一般都要针对当前比较突出的问题,结合企业实际情况展开。为了确定调查内容,需要了解企业现状,确定突出的问题。可以通过访谈的方法,从不同的部门、年龄、性别分层选取一些员工进行座谈,获取与满意度调查内容有关的企业信息。还可以进行文案调查,对企业内部资料进行收集与归纳,包括业务经营部门、计划统计部门和档案部门的记录等。通过对这些资料分析,可以对企业的现有经营环境和人员状况有更加充分的了解,在此基础上,拟订调查计划。

2.选择调查方法,实施调查方案

根据事先拟订的调查计划,为了完成规定的调查任务,管理者可以灵活地选择不同的调查方法,实施调查方案,并形成书面报告。目前员工满意度调查方法主要有观察法、会议沟通法、单独面谈法、书面沟通法等。其中书面沟通法中的问卷调查法实用性最强。常见的调查问卷有三种设计方法,即工作描述法、满意度等级法、开放式问答法。在实际中往往几种方法结合使用。

(1)工作描述法。它是对调查事项给出各种可能情况的描述,由被调查者根据自己的感受进行选择。这是最常见的员工满意度调查方式。通过填表人的判断,可以统计出员工对工作环境、工作回报、工作群体等方面的满意程度,例如 Brayfield&Rothe设计的“工作描述指数法”。表8-3列举了工作描述法问卷的一些题目。

表8-3工作描述法问卷题目举例

当前工作

1.有创造性的

2.令人满意的

3.愉快的

4.有用的

5.沉闷的

6.糟糕的

7.有趣的

8.枯燥的

(2)满意度等级法。它为每项调查内容设置了5个满意度等级供选择。著名的“明尼苏达工作满意调查表( Minnesota Satisfaction Questionnaire,MSQ)就属此类。该表含有20大项,每大项下有5个小项,共计100个细项调查内容。20个大项是:个人能力的发挥;成就感;能动性;公司培训和自我发展;权力;公司政策及实施;报酬;部门和同事的团队精神;创造力;独立性;道德标准;公司对员工的奖惩;本人责任;员工工作安全;员工所享受的社会服务;员工社会地位;员工关系管理和沟通交流;公司技术发展;公司的多样化发展;公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意调查表”也

当前收入 晋升机会

直接上司

1.丰厚的 1.很好的晋升机会1.刻板自大的

2.少于我应得的2.根据能力晋升

3.不公正的 2.老练的

3.很少晋升

4.足够的 3.给出模糊指导的

4.没有职业成长空间4.与时俱进的

5.勉强维持的

6.很低的 奖罚分明的

需要时会在身边的6.沉闷的

同 事

1.很好相处的

2.积极主动的

3.懒惰的

4.坦诚的

令人不愉悦的

有简单形式,即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级,总的满意度可以通过20项全部得分而获得

明尼苏达工作满意度问卷

问您自己:我对自己工作的这些方面满意程度如何?非常满意:指我对工作的这些方面非常满意。满意:指我对工作的某一方面满意。

不确定:表示我不能确定自己满意还是不满意。不满意:表示我对工作的某一方面不满意。

非常不满意:指我对工作的这些方面非常不满意。对你现在的工作感觉如何?

非常满意满意不确定不满意非常不满意

1.能够使自己始终很忙

2.独立工作的机会

3.时常有做不同事情的机会

4.成为团体中一员的机会

5.上级对待职员的方式

6.管理者的决策胜任力

7.能够做不违背自己良心的事

8.工作所提供的稳定的就业方式

9.为别人做事的机会10.叫别人做事的机会

1.发挥自己能力的工作的机会12.公司决策付诸实践的方式

13.我的报酬与我所做的工作的量14.该工作的提升机会

15.使用自己的判断的机会16.按自己的方式做工作的机会

工作条件

18.同事间相处的方式

19.做好工作所得的赞扬华中站工

(3)开放式问答法。它能够给被调查者以足够的表达空间,便于挖掘问题的原因,其典型代表是“彼得需求满意调查表”。该表是开放性的适用于管理人员的调查方式。问题集中在具体的管理工作,每个问题都包括三句话,如:“你在当前的管理位里上个人成长和发展的机会如何?理想的状况应如何?而现在的实际状况又如何?”三种调查方法均有正确性、可靠性和全面性的特点,都能反映企业想要测量的内容,提供企业管理者感兴趣的有关因素的详细数据。企业可以根据员工满意度调查的目的及自身特点选择适当方法。不管采用哪种调查方法,最终都要形成书面的调查结果报告。

3.分析调查结果,提出改进措施

通过对问卷和调查报告进行检验、归类、统计,形成用文字、图表表达的调查结果,并对现存问题进行总体评价分析,提出改革的具体措施,最终提交综合报告。在分析员工满意度不高的原因时,要把各方面的反馈信息结合起来思考,不能偏听偏信。比如,某个员工抱怨缺乏领导的支持,其原因可能是多方面的:领导不肯或不会指导下属工作;该员工没有表达出希望得到支持的信号;工作分配不当,超出个人承受范围;甚至可能是该员工错误地理解了“领导支持”的内涵。改进措施是调查报告的精华所在,因为企业不是单纯为了调査而调查,而是为了改进而调查。改进措施要综合考虑问题的严重程度、关键程度、企业的承受能力、措施实施的可行性大小。比如,员工对薪酬的满意度下降了10个百分点,其重要性肯定要比对后勤部门工作的满意度下降20个百分点更引起管理者的关注。在人、财、物力有限的情况下,企业要衡量各种解决方法需要的成本和未来的效益,从中选择最优方案去改善最关键的问题。

4.建立行动计划,实施改进措施

针对调查结论,实施改进措施是十分必要的,否则员工会把满意度调查看成“形式主义”,对企业领导丧失信任。而且矛盾不会随着时间的推移自动消失,积累的时间越长,爆发的力度越大。具体实施措施包括:(1)建立严密的规章制度。针对员工满意度调查中暴露的问题,管理者应该改进和完善相应的制度;(2)落实各项制度。有时企业有完善的制度,但没有很好地加以贯彻,也会招致员工不满。应加强基础管理工作,将制度落实到位。(3)培育企业文化。引导企业价值理念和员工价值观保持致,鼓励平等竞争。

5.跟踪反馈效果

实施改进措施并不是员工满意度调查工作的终结,还要对改进措施进行两方面的效果评估。

一是评价措施的经济性,即是否能够以较少的投入获得较大的产出;

二是评价措施的实用性,即改进措施对员工满意度指标的改善。

对改进措施的经济性评价,可以采用成本/效益法。

成本是进行员工满意度调查所花费的调查成本以及实施改进措施所花费的成本。效益是企业在劳动生产率、出勤率、顾客投诉率、销售收入、利润率等指标上的变动情况。对改进措施的实用性评价则需要下一轮的调查。因为整改措施的效果不可能一步到位,立竿见影。

有效沟通