赋能读书笔记3篇

　　赋能读书笔记

　　正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

　　“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

　　当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

　　给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

　　现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

　　书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：

　　一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

　　我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

　　赋能读书笔记

　　读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

　　说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。

　　部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

　　什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。

　　赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的.关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

　　赋能读书笔记

　　本来我以为《赋能》这本书是本鸡汤的书籍，虽然早早有所耳闻，但迟迟没有列入读书计划之中，前不久通过樊登读书会听到这本书，让我觉得非常的受用，所以快速入手。

　　本书的作者斯坦利.麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，美国驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，其退役以后，成立了一个咨询公司，后根据在伊拉克战场的反恐情形而进行的组织架构变革写的一本书。

　　本书主要有四个篇章构成：不确定性，化繁为简，信息共享，赋能。整本书的呈现方式通过将问题的表象铺陈开来，展示其根源然后告诉应对政策。

　　应对不确定性，书中先介绍了伊拉克基地组织发起的一场针对一个污水处理厂的袭击案，这是伊拉克战场上普通一例袭击案件，作者提到最开始常规部队对于这种袭击案有点难以应对。这种袭击案呈现出网络化，去中心化，相对分散，5-10人便能组织一场这样的袭击，而你根本不知道他们的组织部队在那。同时基地组织通过网络宣传这样的袭击造成的影响是以前从来没有过的，而普通部队以前这种从上到下控制的架构模式，已经不适应新的环境变化。往往还没有搞清敌人在那，领导还没有发号命令，其这种小型的袭击已经结束了，你根本不知道敌人在那。

　　如何变革，作者回溯到这种从上而下控制的组织架构产生的背景，150年前的人们为了追求效率，进行的组织变革。1900年，44岁的泰勒在巴黎博览会上展示的外宾夕法尼亚伯利恒钢铁的缩小版。当时的钢铁切割标准是每分钟切割9英尺（约2.7米）的钢铁，泰勒的系统可以切割50英尺（约15米），他的效率来源于对流程的标准化，把工作拆解成最简单的要素，并且规划成一个最佳的办法，其理论基础来源于还原论。

　　今天我们的工作划分还是源于此模式，但今天的技术，信息网络等环境都发生了翻天地覆的变化，我们无法改变环境，无法让环境来适应我们，我们只能去适应环境，而问题在于我们怎么去适应环境。泰勒的还原论系统规划法自然地形成了新一代整洁、干净的等级制度。在每个层级中，管理者会检视目标，将目标分割成相互剥离的任务，并且将任务打包分派出去。

　　根据泰勒的效率理念，理解一个体系内的初始条件，以及体系内起作用的各支力量，就能让管理者计算出最终的结果。但在一个互动密集，错综复杂的系统里人们也希望对数据进行分析，来获得可靠的中长期预测，尽管这种分析是不可能的。

　　比如我们所熟悉的蝴蝶效应：其并不是南美洲的蝴蝶一振翅，北美洲就会又龙卷风。而是1961年洛伦茨在用电脑试图来预测气候情况时，两次输入同一个参数，只是后一次输入时省略了3位小数以后的数据，而造成两次结果又如此大的偏差。蝴蝶效应是一种非线性运动，而不是我们熟悉的线性变化，设置一个参数，其结果根据参数按照固定比例变化。由于非线性运动，因素错综复杂，我们不知道其结果最后会变成啥样。

　　由于信息化，各类产品，事件，国家现象以及所有的个体彼此间都更加关联，相互依赖，互相影响。我们已经走向错综复杂的多对多环境，而我们的解决方式，依然是“天才的管理者制订出精细的操作条例以及自上而下的组织架构”，试图覆盖所有的可能性，这样做的理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种理念至今未曾消散。

　　这个错综复杂的世界需要一个什么样的组织来应对，作者继续提到开篇提到的伊拉克污水处理厂的袭击案例中来，伊拉克基地组织通过构筑网状架构，获得了调整适应的能力，他的组织机体进行了重新布局的能力，使其获得了令人惊异的敏捷性和韧性。我们意识到为了获胜，特遣部队就必须成为一个真正的网状组织。这种组织必须具有自发性，利用韧性思维来应对不确定性。

　　荷兰治水三角洲工程抵抗海患的防潮墙，历经40年，终于在1997年完工，这项工程将大坝、防风暴潮屏障以及水闸都连接起来，但1993年/1995年的洪水绕过三角洲防线，从背后涌来，例如德军绕过马其诺防线一样进攻法国。这次洪水以后，荷兰人采用了不同的措施"河流空间”工程，当地新的河流管理计划不再是过去那种试图对大自然“命令和控制”而是为河流制造一些新的旁通道，降低河流两旁的堤坎，使得那里的农场在河流不可避免地暴涨时可以任河水泛滥。荷兰新的防洪方式不再采用以前的围堵，而是接受这样的事实：洪水无可避免，观念上的转变：不再追求让荷兰免受洪水的肆虐，而是让荷兰在面对洪水时更有“韧性”。

　　韧性思维在于管理者接受一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的，专门化的防御力量，而是建立一些体系抗击打，甚至从中获利。“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。

　　韧性思维的想对面是傲慢思维，即试图对万物进行预测，他的基础是一种谦卑的意愿，要清楚哪些是我们不知道的，要预料那些是我们所无法预料的。在一些领域，人们面对不确定性，却依然要寻找道路前进，在这种情况下，韧性思维就可以运用了，关键在于将我们的精力从预测转变到重新布局。

　　面对威胁，预测不是唯一的解决之道，应对一个错综复杂的环境，更有效的办法是发展韧性，学会如何布局以应对未知的世界。

赋能读书笔记3篇

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