商业银行柜面业务分流调查与思考
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来源：《现代商贸工业》2016年第32期

        摘 要：如何分流商业银行柜面业务，减轻柜面压力，以提高运营效率，推进网点转型，已成为商业银行急需解决的问题。通过对农业银行南京某网点的柜面业务分流情况的调研，分析当前分流工作存在的问题并提出合理化的建议。

        关键词：业务分流；自助设备；绩效考核

        中图分类号：F83

        文献标识码：A

        doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.32.044

        随着现代经济的飞速发展和生活水平的提高，人们对银行服务的要求也越来越高，而随之带来的则是商业银行营业网点业务量的飞速增加，排除问题日益突出，网点柜面压力剧增。如何有效对柜面业务进行分流，节省人工成本，提高服务水平，成为当前众多商业银行的重要研究方向。在此背景下，多家商业银行先后推出了超级柜台、智能终端、可视柜台等智能银行设备，即运用智能化识别技术，由客户在工作人员引导下进行操作，通过技术手段将业务处理指令发送至后台作业中心，再由后台作业中心多个团队进行专业化集中处理。目前，该类设备基本可以办理80%以上的个人非现金业务和30%的对公业务，在柜面业务分流方面发挥了重要作用。

        1 商业银行柜面业务分流发展现状

        近期，调研组一行对农业银行南京某网点柜面业务分流现状开展调研。该网点地处南京市城郊结合部，成立至今扎根当地二十多年，经营规模不断扩大，成为推动当地区域经济建设的重要金融机构。为不断深入网点转型，该网点抓住农业银行大力推进超级柜台分流柜面业务的契机，在劳动组合优化、柜面业务、大堂秩序管理上做了更加精细的工作，并取得显著成效。

        1.1 分流措施

        2016年初，该网点开始进行网点转型改造。一是物理空间重新布局。功能区从新划分，撤销低柜区，改为高柜区和自助服务区，配置ATM机6台、自助服务终端2台、超级柜台2台、发卡机1台、网银体验机2台和5个柜台。二是劳动组合重新调整。该网点共有员工11人，分流前，网点行长、运营主管各1人，主办会计1人，柜员7人，大堂经理1人。分流后，网点将柜员人数减少为5人，其中1人为弹性排班人员，在柜台和大堂机动切换，增设理财经理1人、超级柜台引导员1人，超级柜台引导员专门负责超级柜台业务指导。三是大堂进行合理分流，大堂服务实行3次分流：第一次为大堂经理分流，大堂经理站于网点大门处，迎候客户，并主动询问客户的业务需求，及时引导客户至超级柜台、自助终端等自助设备，并为排队客户取号，指导客户填单，推荐农行产品；第二次为大堂巡视走动人员，对于已排队等候人员进行二次询问，再次详细明确客户需求，如发现第一次分流不到位的及时进行第二次分流；最后当客户到达柜面，柜员再次进行自助设备、网银渠道等业务分流，并将客户转推荐给大堂人员进行产品营销；四是合理完善网点绩效考核机制，网点的绩效考核向分流业务倾斜，分流业务的计价是柜面业务的两倍，未分流业务则倒扣计价。分流业务计价由大堂业务引导员占60%，其余40%用于柜面二次分配。

商业银行柜面业务分流调查与思考