制造企业内部价值链分析

张雪

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2015.4.29

价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中,价值的概念对顾客而言,指产品的使用价值;对厂家而言,指产品能为企业带来销售收入的特性,其数量表现就是顾客支付的价款。企业要生存发展,必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值。企业创造价值的过程可分解

为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动,或称之为“增值作业”,其总和即构成企业的价值链,一个企业也可以说是这各种活动的集合。企业的价值链包括价值生产活动的整个过程,而企业则是价值生产过程整个系列中的一个部分。价值链包括行业价值链和公司内部价值链。行业价值链包含行业中所有的价值创造活动,它始于基本原材料而终止于产品运送给最终客户。公司内部价值链由这个公司的所有价值活动构成。

1、制造业企业内部的价值链分析

迈克尔·波特的价值链分析学说，每个企业的经营活动，可以分解为若干个与价值生成有关的作业，企业通过完成这一系列作业最终为顾客创造价值，形成企业的利润。这一系列作业系统的连接形成链状集合体，即价值链，又称作业链。同时企业的价值链条并非是一个封闭的系统，供应商与企业之间、顾客与企业之间构成了价值链的外端连接点，把供应商、企业、企业的顾客视为一个整体，企业只占据整个价值链的其中一环或几环。

在制造业企业的价值链中，制造业企业居于中间，是价值链生成的主要环节，但在市场环境及顾客需求发生变化时，如何及时调整生产同时保证企业高效运作十分重要。下面分别对各环节加以分析：

(一)制造业企业内部成本分析

企业内部价值链成本分析的主要步骤有:找出企业价值产生的主要作业活动;对每一主要作业活动进行成本动因分析;竞争优势分析。

1识别企业价值链的主要作业活动。

一般企业价值链作业的主要活动包括新产品研发、产品设计、原料购买、生产制造、仓储运输、销售与顾客服务。

保持低成本获取竞争优势是企业采用的一种主要竞争战略。低成本使企业在同等价格水平下比竞争对手获取相对更高的收益,或以低价位迅速占领市场。对于该企业而言,制造才是其相当重要的作业活动,企业应通过技术进步、技术改造来实现这一目标。同时，还要分析以下四点：

1.1 分析哪些作业是增值的，哪些是不增值的

增值作业是指那些对顾客有价值的作业，这些作业至少要同时满足这样几个条件：（1）该项作业有其确定的功能；（2）该项作业不能由其他的作业来完成；（3）该项作业能为最终的产品提供价值。非增值作业则是指消耗资源却不能增加产出价值的作业。在企业里，一般各种加工作业、装配作业等都是增值作业，而大部分的调度、搬运、仓储、检验、待工等都是非增值作业。

1.2. 分析重要性作业

一个大型的制造业企业的作业有成百上千种，企业不可能一一针对每项来确定其增值性和效率，只能对那些相对顾客和组织比较重要的作业进行分析，通过每项作业归集资源费用的大小，将作业按其成本大小排列，从前到后找出相对重要的作业来判断其消耗资源的必要性和合理性，寻求提高作业效率的途径。

1.3. 把企业的作业同其他企业类似作业进行对比

这是一个横向比较的过程，其目的在于通过分析竞争对手的价值链来明确企业的相对成本地位，从而采取扬长避短的策略来战胜竞争对手 　　

1.4. 分析作业之间的联系

价值链分析方法的特点之一就在于它全面地描述企业的作业系统，因此处于系统内的各项作业是有机地连接在一起的，有的时候单项作业成本的降低反而会增加整个价值链的成本。所以在成本管理中必须全面考虑。

2成本动因分析。

企业应对每个主要作业活动记录其成本、收入及投入资产额,并对成本动因加以分析。成本动因有两大类:结构性成本动因和执行性成本动因

结构性成本动因分析。结构性成本动因与企业组织因素有关,反映一个公司的长期决策。结构性成本动因主要有以下几个方面:第一,规模经济效应。一项价值的成本常常受制于规模经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力。对于制造行业来讲,低成本大规模扩张是基本手段之一。但是规模经济不等于盲目地全面扩大规模,而是根据企业各方面情况保持一个恰当的规模,或是在对规模敏感的活动中制定政策利用规模经济。第二,级差地租效应。地理位置是影响企业成本的一个独立性因素,它导致企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。。第三,学习知识效应。企业进入某一产业后,随着时间的推移,企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面,发现和学习到众多降低成本的机理和经验,这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应,或称知识溢出效应。学习的溢出效应要求企业:一是利用学习曲线进行管理;二是保持学习的专有;三是向竞争对手学习。第四,生产能力的利用程度。企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为,也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。第五,整合和联系。整合问题涉及到企业对外协作的态度,也即自制还是外购的战略。过多的自制,会使企业经营方向向纵深化发展,但会造成企业资源分散,经营日趋凝重,对市场反应迟钝;而过多的外购,则会使企业过分依赖外界,自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。联系包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的,改变其中一项活动的实施方式,有时会产生意想不到的降低成本的效果。

(2)执行性成本动因分析。执行性成本动因反映出一个公司的业务和管理决策运用资源去有效地达成公司目标。执行性成本动因包括以下方面:

第一,员工参与管理。有资料显示,员工参与决策与工作进步的程度越高,对成本下降的影响就越大。对于大型制造企业,没有全员的参与,要达成公司目标是很难实现的。

第二,全面质量管理。实行严格的工艺检查会增加相关方面的成本,进而影响到生产成本、质量检测成本以及产品质量。加强检查可以降低后继生产工艺过程中的成本,而采用更好的机器养护措施则会减少机器故障造成的停工损失,对产品更为细致的检查可以提高产品的可靠性,降低服务成本。

第三,设备利用率。只有提高设备利用率，才可以避免无谓的支出。

第四,产品组合设计。产品设计影响产品的生产成本,较高技术水准的产品设计方案可能需要较高规格、较高等级的原材料,从而需要较高的生产成本。但是高成本、高品质所产生的利润也是相当丰厚的。

第五,与供应商和顾客的联系。与供应商和销售渠道之间的联系反映了企业活动的纵向联系。与供应商的联系往往集中于供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、包装交货程序和定单处理等方面,通常采取由供应商实施的方式。供应商在其价值链内开展活动的方式能够提高或降低企业的成本。供应商的联系对企业成本关系重大的典型例子包括供应商交货的频率和及时性、供应商的产品包装与企业的原材料仓储管理成本之间的联系等。同销售渠道的联系有可能使企业与销售渠道的成本都降低,而通过提高或降低价格的方式以补偿一方为降低成本而造成另一方成本上升的情况也同样存在。

3竞争优势分析。竞争优势分析为寻找各种降低成本的可能性以实现竞争优势。

(二)制造企业内部差异价值分析

1.评估增加顾客价值的各种差异化策略。

(1)优良的产品特性。

(2)采取良好的行销通路。

(3)强化消费者服务。

(4)品牌或优良形象策略。

(5)各种价格差异化策略。

2.决定最佳的差异化策略。

2、供应商与企业之间的价值链分析

目前我国制造业企业对成本的管理主要集中在企业内部，企业与上游供应商的关系是敌对的关系，而非战略上的合作关系。双方各自执行其目标，一方利润的增加是以另一方利润的减少为代价的。处于价值链中游的制造业企业常常为了降低成本而尽可能地压低采购材料的价格。实际上这种简单的向上游施加压力来降低原材料的成本并不能使自己更具有竞争力，因为所有的成本都要到达最终的消费市场，反映在最终顾客所支付的价格上。双方企业这种短暂的利润争夺并不能从实质上给双方企业带来更多的利润。价值链成本管理的思想追求的是整个价值链效益的优化，这要求企业从系统的观点出发，正确处理与供应商之间的关系，来提高整条价值链的效益，不能为了获得局部利益损害整体利益，更不能为了短期利益而损害长远利益。

3、制造业企业与分销商之间的价值链分析

近几年来，随着大型超级市场和零售业在全球范围内的兴起，下游分销商的实力逐渐壮大，制造商开始失去其在价值链上的主导地位。一些大规模有影响的分销商利用其强大的销售能力迫使制造商给予更优惠的利润分成。在家电行业中，20世纪90年代初，家电市场规模很大，市场处于相对供不应求的状态，家电制造业企业在价值链中处于核心地位。但近年来，大型零售商及专业家电销售商崛起，改变了过去以百货店为主的家电流通渠道，以国美、苏宁为代表的家电零售企业在价值链中的主导地位日渐突出，有时甚至可以主导制造商的价格。但为了抢占市场，制造商不能不屈从于大型分销商、零售商的要求，制造商的战略地位受到威胁。

4、顾客价值链的分析

随着社会经济的发展，人们的生活水平在不断提高，消费需求也日渐多样化，人们的消费行为更加追求个性化和突出时尚。这种社会需求的重大变化必然要对企业提出新的、更高的要求，要求企业具有灵活、快速的市场反映能力，为消费者提供更多样化的产品。传统的以追求“规模经济”为目标的大批量生产的制造模式必然不能适应这一市场变化。

5、对我国制造业企业的建议

（一）优化制造业企业上、下游价值链

分析、处理本企业与企业上游供应商和下游销售商的价值链关系，全面考虑企业整个供、产、销系统的价值链，在此基础上寻找降低成本的机会，增加企业的竞争优势。

1. 上游供应商

选择几家优秀的供应商，与其建立长期的战略合作伙伴关系，改变过去同供应商那种短期的利润争夺关系。对于已经建立合作关系的供应商与企业之间的链接进行分析，因为供应商产品的服务质量、运送程序等会影响到企业的成本，例如供应商的包装方式、运送材料的频率都会相应增加或减少企业的成本，改善与供应商的链接关系，帮助供应商优化其价值链，往往会获得双赢。目前我国一些大型的制造业企业已经朝这方面做了积极努力，例如，一汽集团已经与其供应商宝钢集团签订总体协议，一汽把原来由自己承担的落料、冲压、拼焊等钢材加工作业转由两家共同协作，打造了双方的战略性合作伙伴关系。

与供应商进行密切合作必须充分利用信息网络，及时地收集、整理和传递信息，使得企业与供应商在人、财、物各方面有机地整合起来，形成相互关联的整体，共同赢得利润。

2. 下游销售代理商

制造业企业与下游代理商之间价值链的畅通对于优化整条价值链也是十分重要的。对于下游销售商所采取的销售渠道、仓储的位置等都会影响本企业的成本结构，因此制造企业必须通过与下游销售商的有效合作来避免中间的交易成本和销售费用，共同实现战略目标。在这一点上我们可以学习国外一些企业的做法，例如，美国宝洁公司与销售商沃尔玛合作时充分利用信息技术，建立了快速补货体系，双方合并了分销系统和仓储系统，宝洁公司可以随时根据掌握的各地区销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货，而沃尔玛则免除了库存成本。

当前，我国快递业历经多年的发展， 从无到有， 由小到大， 成为全世界快递市场中增长最快、最有活力的部分。由于受全球金融风暴引发的经济萧条、新《邮政法》实施、快递成本不断上涨等因素影响，我国快递行业进入了重新洗牌期。要想领先中国市场，真正的挑战并非来自外界，而是快递企业自身。本文借鉴价值链管理理论，对我国快递企业进行价值链分析，以改进其内部作业流程，提高服务质量。

(二）合理利用竞争

从本质上说,竞争优势是相对的。在理想的情况下,企业可以通过了解同类企业的价值链以及双方的回收率,来判断自身的竞争地位。然而实际上,这是非常困难的,同类企业各过程的内部成本、收入和资产数据一般无法得到。但大量的定性信息却存在于企业总的价值生产过程以及双方的战略中。通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的,一个企业可以在无法得到财务数据的情况下,应用定性分析找到自己在竞争中的位置。

随着市场竞争的加剧和全球一体化的发展,企业之间的竞争已不仅仅是企业内部某一个部门或某几个部门之间的竞争,而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。在企业参与的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,实际上,只有某些特定的价值活动才创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节,即形成企业核心能力的环节,具体在该公司,就是生产过程的各作业活动和运输。企业要保持竞争优势,就必须保持价值链上某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心能力,要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往企业战略重心主要在基本活动之上,但随着供求关系的转变,辅助活动的重要性越来越突出,越来越多的企业开始注重自己的辅助活动。企业通过在辅助活动中的各个职能领域,如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心能力,赢得了企业持续发展的竞争优势。

沁园春·雪

北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。

望长城内外， 惟余莽莽； 大河上下， 顿失滔滔。

山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。

须晴日， 看红装素裹， 分外妖娆。

江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。

惜秦皇汉武， 略输文采； 唐宗宋祖， 稍逊风骚。

一代天骄， 成吉思汗， 只识弯弓射大雕。

俱往矣， 数风流人物， 还看今朝。 克

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