组织架构调查报告

题 目 美的集团组织架构调查报告

班 级 13经管实验班

姓 名 费佳颖 201333995007

王静 2013339950019

指导老师 章守明

2015年6月

一．企业概况..........................................................2

二．企业文化..........................................................3

（一）企业使命......................................................3

（二）企业目标......................................................3

三．组织情况...........................................................4

四．美的集团组织结构图.................................................5

五．各部门职责..........................................................6

六．各部门间联系........................................................10

七．调研心得体会........................................................14

美的集团组织架构调查报告

一.公司概况

创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。

2008年，美的集团整体实现销售收入达900亿元，同比增长20%，其中出口额38亿美元，同比增长20%。在“2008中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到412.08亿元，名列全国最有价值品牌第六位。

2008年9月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。2008年9月，在广东省经贸委发布的“广东省百强民营企业”中，美的集团列第1位。

在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从2002年至今上交税收超过110亿元。截至2008年底，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过1.5亿元。

展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。力争在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，成为中国最有价值的家电品牌，跻身全球白色家电制造商前五名

美的公司标志

二．企业文化

（一）企业使命

美的坚持为人类创造美好生活、为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富的使命，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，计划在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。

（二）企业目标

美的目标是坚持有效、协调、科学、健康的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。以此为目标的美的公司现已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，这与它的组织结构发生变化是密不可分的。美的从最初的被动地进行结构的变革到到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

同时美的公司的发展战略是展望未来，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标；

美的愿景是做世界的美的；

美的精神是开放——博采众长、勇于尝试；和谐——合作协同、共担责任；务实——追求实效；不事张扬，创新——发展科技、创新机制。

经营准则是理性追求——宁慢两步、不错半步；授权经营——充分授权、业绩导向；协作共享——价值为尊、利益共享。

三．组织情况

1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。2014年美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地。

主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。

2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，其中外销销售收入达74亿美元。

2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。截至2013年，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过6亿元。

未来三年美的将以“成为中国家电行业领导者、世界白电行业前三强”为战略愿景，进一步深化转型，推动经营质量持续提升，以消费者为中心，通过技术创新、品质提升与精品工程，实现产品领先、战略领先，获得公司的重新增长。

2014年美的集团归属于上市公司股东的净利润达到105.02亿元，整体毛利率达到25.46%，同比上年上升2.17%。

四．美的集团组织结构图：

1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房。1985年，“美的”意识到中国市场经济的发展将进一步迎来人们生活档次的提高，率先向市场推出全塑型彩虹系列电风扇。1986年，“美的”对国内外电风扇行业进行深入调查分析，制定了“走出国门争天下”的营销策略。在保持稳定的国内市场占有量的同时，着手开辟国际市场。1987年，“美的”实现了批量出口，从此走上了外向型出口创汇的道路。 在这个阶段，由于产品种类较单一，美的选择了传统的高度集权的直线职能式的组织结构。这在美的的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张打下了坚实的墓础。

1997年前后，美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，组织结构还停留在单一产品制， 1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节，体制性缺陷已经日益明显。随着美的经营的产品和业务越来越多，直线职能制就不再适用了。终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定把企业“由大化小”。 美的在1997年进行了事业部改造，开始了全面的组织变革。当时成立了5个事业部：空调事业部、压缩机事业部（1998年收购东芝压缩机）、家庭电器事业部（包括风扇、饮水机、电饭煲等）、厨具事业部、电机事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对“销、研、产”以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业部，又有负责协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制。

在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式—超事业部制。经过组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。2002年8月，美的空调事业部推行了事业本部制，在空调事业部下成立三个本部，将对原来相对分散的二级子公司的管理统一到本部中去。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。

事业部制组织结构图

五．各部门职责

管委会：

1、负责公司战略规划编制与管理；

2、组织结构设置与调整；

3、人力资源管理；

4、资本运营管理；

5、配合投资管理及项目实施的考核；

6、年度经营目标与计划管理；

7、全面预算及对标管理；

8、企管会成员的日常考核；

9、对公司各部门考核的管理；

10、供方评价与合格供方管理；

11、价格体系建立与报价管理；

12、合同审批与管理；

13、信用风险管理；

14、固定资产及无形资产的管理；

行政与人力资源部：  

1、自觉遵守公司的各项管理规章制度及部门的相关工作规定；

2、负责公司行政管理制度、人力资源管理制度的制订，并监督实施； 

3、负责公司企业文化的建设与推广； 

4、负责公司组织结构的设置、部门设置及岗位编制的设定； 

5、负责对万青百货的日常经营管理； 

6、负责公司各类证照的管理； 

7、负责公司各类文件的起草与整理归档； 

8、负责公司车辆管理、员工宿舍管理、物业的管理与日常维护； 

9、负责对公司固定资产的造册登记与异动管理； 

10、负责联系或参与各行政管理等部门的工作联系或会议等活动； 

11、负责公司人力资源的规划、招聘设置、培训管理、绩效考核、薪酬福利、员工关系及员工职业生涯管理、员工的考勤管理及日常的人员调动、排班； 

12、负责制定并完善《岗位工作说明书》、企业的工作流程； 

13、负责完成公司领导布置的其他工作任务。

财务部：

1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。

2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作。

3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。

4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工作。

5、 负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，向公司领导报告公司经营情况。

6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银行。

7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。

8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月5日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。

9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析工作。

10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。

11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用及保管，办理银行收付业务。

12、负责先进管理，审核收付原始凭证。

13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表。

14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。

市场部：

1、制定年度营销目标计划。 　　

2、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。 　　

3、对消费者购买心理和行为的调查。 　　

4、对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析。 　　

5、对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。 　　

6、做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。 　　

7、制定产品企划策略。 　　

8、制定产品价格。 　　

9、新产品上市规划。 　　

10、制定通路计划及各阶段实施目标。 　　

11、促销活动的策划及组织

12、合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理。 　　

13、制定及实施市场广告推广活动和公关活动。 　　

14、实施品牌规划和品牌的形象建设。 　　

15、负责产销的协调工作。

营运与发展部：

1、对公司的经营管理全过程进行计划执行和控制；

2、对公司的各个门店日常经营行为及服务、 财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能，做到指导有方、协调有度和监督有力；

3、向公司提出部门的长期、中期、短期的工作目标；

4、制订实现目标的具体手段和方法；

5、明确实现目标的实施计划；

6、负责公司各个店铺的产品品质和服务标准等工作；

7、负责公司各个店铺的员工培训， 以及员工的晋升、 调动、晋级等工作的审核；

8、负责公司各个店铺的人、财、物等安全；

9、执行公司对各个店铺统一的服务标准、 品质标准、 货汇标准、行为标准等；

10、完成公司总经理交代的其他事项；

11、收集、整理、分析宏观政策、经济发展、产业政策和行业发展动态，进行目标城市

发展研究、城市规划、土地政策等信息研究工作； 

12、在集团经营管理团队的领导下，开展集团战略规划管理，制订公司中长期（3-5年）战略目标与发展规划，制订职能战略，促进战略实施与落地； 

13、指导和监督战略执行，及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议。

审计部：

1、制定内审规章制度；

2、制订年度工作计划，落实具体审计项目，并负责组织实施，年终负责工作总结；

3、负责日常的审计业务工作，抓好重点审计；

4、审计财务部的会计报表；

5、对财务预决算进行审计，对资金的管理和使用进行监督；

6、对财产、物资增减和使用的真实、合法及效益性进行审计监督；

7、对财务规章制度和内部控制制度进行检查；

8、对负责人进行经济责任审计；

9、对企业内部控制制度的健全性和有效性做出评价；

10、对基建、修缮工程项目概（预）算的执行情况及决算进行审计，审核有关项目财务收支的真实、合法和效益性；

11、对后勤系统各项承包办法的执行情况进行审计监督。

IT部：

1、根据公司内部需求，协助领导负责公司整体信息的管理：主要是信息化项目的立项、招投标、评估评审、开发跟进、验收和合同执行工作，并负责对项目全生命周期内的其他项目管理工作，包括申请研发协助做前、中后期开发、实施、调试、运维、培训等，并合理安排调配人员参与跟进； 

2、IT内外部流程、制度的完善和制定：IT内部资产管理，例如员工入、离职办理IT领用、退库流程、IT采购流程、IT设备出入库流程、IT设备返修流程、与行政之间的IT资产管理流程；IT外部流程，例如公司内部IT管理制度制定，IT相关文件档案管理归档，IT设备、配件、权限开通等申请审批流程。；

3、IT部门的人员的工作考核和业务水平的提升：主要是IT内部人员KPI考核、项目考核，内部IT培训；  

4、负责协调本部门和公司其它部门之间的工作关系：例如对其它部门的支援，申请其它部门技术、资源支援。

15、制度、流程管理；

16、公司技术和商业秘密的管理。

六．各部门间联系

本段主要阐述几种组织结构直线，事业部，职能部门制等，对其含义与特征做简要介绍，同时补充后面的参考文献，至少俩个。

组织结构是指组织内关于职务及权利关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。决定组织结构的六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。目前比较典型的组织结构类型主要有：职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式。

美国学者威廉姆斯根据前人的实践，在钱德勒的考证基础上把公司内部的组织结构形态分为三类，即H型（控股结构）、U型（单元结构）、M型（多元结构）三种基本类型。于是，在集团内部产生了三种与之相对应的管理模式。

（1）控股公司制（H型组织结构）

控股公司制又称H型组织结构，是一种高度分权的组织模式。实行H型组织结构的公司一般拥有很多不相关的产业单元(子公司)，每一个子公司都是利润中心甚至是投资中心。该组织结构职能层不具备战略控制功能，而主要对下属子公司的收益进行统计和监督。在这种结构下，作为集团核心企业的母公司与被控股、持股企业之间不是上下级的行政隶属关系，而是出资人与被投资企业之间的关系，母公司只能基于股权实行间接的管理。集团最高层可以通过对子公司绩效的评价，来调整整个集团的资产组合和资金配置如下图所示。

控股公司制管理模式的优点是：可以凭借股权来获取子公司信息，从而提高集团最高层的决策质量。但它也存在明显缺点，即容易使企业集团缺乏总体的发展方向和战略，集团的总体发展更多地受制于子公司的经营行为，集团的长期效益和整体活力缺乏保障。从西方企业发展的历史看，控股公司制最早出现育19世纪后期，离现在已经一个多世纪了。由于这种组织结构不利于形成强有力的集中控制，所以从上个世纪60年代已开始向U型或M型组织结构转。

（2）直线职能制（U型组织结构）

直线职能制又称U型结构，是企业走向正规化管理的一种组织模式。其与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层、生产执行层。U型控股公司中的执行层由集团分子公司组成。这样的结构模式，使内部各单位均不可能成为相对独立运作的利润中心，而只有整个企业才可能是唯一的真正的利润中心。其特征是权力集中于最高层(总部)，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，金字塔形的垂直领导系统便于贯彻集团的发展战略。在所有管理层次下都设有职能参谋机构，机构间职责分明如下图所示。

U型结构的缺陷是下级的主动性差，因而只适于大量生产单一产品的中小型企业。再就是由于管理层次较多，致使信息传递迟滞或失真。这不仅难以适应外界和市场的快速变化，同时也容易出现较严重的官僚主义，反而造成管理成本上升。还由于职能部门间难以沟通，也不利于完成较复杂的合作性任务。所以，直线职能制又逐渐朝更有效率的事业部制（M型结构模式）演变。

（3）事业部制（M型组织结构）

事业部制是在大型企业中，实行分权式的多分支单位(multidivisional structure)的组织结构形式，简称M型结构，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。企业战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，它在人事政策，形象设计，价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权。这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式。在每一个事业部的内部，都按U型结构进行集中管理。事业部制组织结构如下图所示。

事业部制组织结构的优点：它具有“集中决策，分散经营”的特点，集团最高层（或总部）掌握重大问题决策权，有利于从企业整体确定发展战略；最高管理者通过评价、奖惩、升迁等制度，可以更好地控制下级管理者。可以通过财务预算等手段，在集团内部有效配置资源。事业部制把最高领导者从日常生产经营活动中解放出来，从而可以专门负责集团的战略性活动，如重大的投资、重组以及对分支机构的战略性管理等。美国通用汽车公司正是采用了这种新的组织结构，才在应付1920—1921年经济危机中使企业起死回生。事业部制结构最终成为发达国家大型企业标准的组织结构模式。

事业部制组织结构的缺点：各事业部之间的联系多通过集团总部，相互之间协作较为困难。实行事业部制有时会使管理层次增加，结构更为复杂等等

七.调研心得总结

这次调查时，本组成员首次如此清晰的面对一个公司。过去我们知道一个公司有人事部门、财务部门，有经理、董事长、总监，但也仅仅只是大致了解。就如我们知道自身有204块骨骼，却从未看到过，而通过这次调研，我们清晰的看到了一个正规公司的组织框架，认识到公司的构建、管理并非我们所想的那么简单。

一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。

公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。

在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。

因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。

美的集团组织结构调查报告