《生产与运作管理》教材案例分析参考

第1章 生产系统与生产管理概述

讨论案例：总经理老李的新难题

问题：

1．描述xx公司生产系统的输入、输出与价值转化过程。

答：

关于生产系统输入与输出关系，教材中已经介绍了，该案例的第一问题是要求学生用所学的概念分析xx公司的生产系统的输入与输出关系。

对于生产系统的输入与输出关系，读者要注意，书表1-1列举的典型企业的主要输入与输出外，还指出转化资源。

一般教科书（像本书的正文中所言）都只是把各种有用来生产产品或者提供服务的资源笼统称为生产系统的输入，没有说明转化资源，而本书表1-1 把生产系统的一部分输入--用加工的生产资料，单列出来称为资源，因此这跟其他教科书和正文所说的材料、劳动力、生产指令都叫输入并不矛盾，只是表1-1把一部分输入资源分列出来叫转化资源而已。也就是说，在一般情况下，如果只是把生产系统简单分为输入与输出两部分的话，除了交付给顾客的产品与服务，其他的生产资源都可以叫输入。

但是如果要进一步区分生产系统的输入，做进一步的细分的话，则需要按照本书表1-1的做法进行区分。我们可以用下面这个图直观表示，按照输入资源的来源，可分为内部输入与外部输入。原料就是一种典型的外部输入，也是生产系统的主要输入，其他输入，比如资本、劳动力、工具与设备、生产指令等，则可以称为为内部输入。在本书中，这些内部输入称为转化资源。

同样，在服务业中，例如医院，如果笼统地讲，病人与医生都是输入，但是按照表1-1的划分，我们只能把病人作为主要输入（外部输入），而医生与护士就是内部输入，而内部输入就是转化资源。

2．该公司的生产管理存在什么问题，需要做哪些改进？

答：

该公司的生产系统管理存在如下问题：

（1）需求管理方面。从表1-5可知，生产计划与销售存在矛盾，计划完成率低，这种现象与需求预测与订单管理有关。因此该公司应该在需求预测与订单管理加强与销售部门的沟通与协调，做好需求管理工作。

（2）生产计划方面。由于生产计划完成率低，说明这个公司的生产计划工作中存在问题，比如计划下达日期不固定、有的计划执行一半就停止，这种计划随意性大，缺乏指导性，因此必须对计划有一个明确的计划执行期与调整计划的规则。

（3）生产能力与设备管理问题。该公司在设备投资与使用方面存在一定问题，没有根据企业的生产需求的发展制定有关设备更新改造的计划，使某些设备成为生产瓶颈。公司在面对生产任务比较多的时候，要进行生产自制与外包的决策，考虑什么时候利用自己的设备，什么时候利用外包。因此该公司需要对生产能力利用问题进行战略性决策。

（4）人员管理问题。该公司的生产人员缺乏培训，导致生产质量出现问题，因此需要对工人进行培训，加强标准化管理，利用本书介绍的有关工作设计的方法进行工作设计。另外关于薪酬的计划，改进有关工资与奖励计划，改变只对产量进行奖励的做法。

（5）原料供应与库存问题。原料供应管理也存在一定问题，由于原料品种多，供应商不太愿意配合，因此该公司应该与供应商建立合理协作关系，加强原料的质量管理。另外在库存管理方面，要设立合理的库存量与采购批量。

（6）生产管理信息问题。信息化也是该公司应该考虑的一个问题，通过信息化，一方面提高企业管理效率，另一方面，增加企业对外沟通的能力。

3．从这个案例看，你如何理解生产管理不是一个孤立的部门管理问题？

答：

从这个案例，为什么说生产管理不是一个孤立的部门问题呢？因为生产管理活动涉及到其他部门，比如，有关生产计划的制定，需要顾客需求信息，则需要销售部门提供有关信息；做生产计划与控制，也要原料供应部门提供原料的保障，也需要采购部门的支持，有关生产设备与工艺问题，需要技术与设备部门的配合，涉及生产信息问题则需要信息管理部门的配合。这些都说明，生产管理是一个复杂的大系统，不能孤立来看，来处理，要有整体的系统的观点与方法。

第2章 生产运作战略

讨论案例：xx医药集团的制造策略的选择

问题：

1．xx公司目前的生产运作系统存在什么问题？

答：

从材料看，xx公司的生产运作系统存在如下问题：

生产要素调整战略与竞争战略的匹配性不够，从而导致：

（1）生产系统运行战略有问题。先进管理工具的实施并没有以明确的制造战略为导向，比如先进管理工具，MRPII与TQM 等管理系统的设计，应该有一个战略导向，不能盲目实施与推广。当一个先进的管理系统实施以后，要考虑企业的软系统，比如企业文化与人员素质的提升问题。

（2）生产系统设计战略问题。生产系统设计战略涉及到产品开发、流程选择、选址与供应网络、工艺与技术自动化水平、管理组织策略等。目前xx公司的生产系统设计战略中，比如工厂选址缺乏科学的规划与论证，这种设计问题要从企业长远的战略角度去考虑，但是这个公司目前这种问题的考虑不够周全。可行性研究报告中只是从静态的角度设计生产系统，没有从企业动态发展的战略角度思考与设计生产系统。生产系统缺乏灵活性与适应能力。

2．根据案例材料，提出改进xx公司竞争力的制造策略

答：

（本问题考察学生如何利用本章介绍的生产战略的制定与实施方法论来分析这个案例，建议学生回答这个问题之前要看一下本书第3节介绍的生产战略实施策略的步骤。）

从材料看，要改进该公司的竞争力，一方面是从生产分析该公司的订单赢得要素与资格要素的出发，确定该公司的竞争力重点，然后对生产系统设计与运行战略进行调整。

（1）SWOT分析。（略）

（1）竞争重点的选择（订单赢得与资格要素分析）。从表2-3看出，该公司的订单赢得要素是：价格低、质量优、订货弹性好、品种齐全、服务好等。资格要素包括：通过国内外认证、按时交货、质量稳定等。从订单赢得与资格要素的情况我们认为，该公司的竞争重点是成本、质量、柔性。

（2）运作策略。根据竞争订单赢得要素，该公司应该建立基于成本竞争的制造策略、基于质量竞争的制造策略、基于柔性的竞争制造策略。

根据这些策略，该公司要开展降低成本，提高质量的活动，比如全面质量管理，精细化生产，增加产品开发的力度，扩大产品线范围，扩大市场占有率。

第3章 产品与服务设计

讨论案例：中国石化引领自助加油新时尚

问题：

1．自助加油方式有什么好处？与传统的加油方式相比，服务过程、管理上有什么不同？

答：

（该问题考察学生对服务流程选择的理解）

本书第3节介绍了有三种服务流程：生产线方式、自助方式、个体维护方式。

生产线方式是按照制造业的生产线的做法，采用标准化作业，顾客不参与服务过程，而是被动接受服务，因此生产率比较高，但是顾客化程度低。

自助服务与个体维护方式是有顾客参与下的服务，但是自助服务与个体维护服务的不同在于自助服务是在一定的规定的服务程序下顾客自己来执行服务过程，但是这些顾客自我执行的服务过程不能由顾客自己设计，而只能在预先设置好的自动化操作程序中进行，因此是一种没有服务人员下的顾客自动化服务。

个体维护方式同样是顾客参与服务过程，但是这种服务方式在服务过程中顾客与服务人员是可以进行互动的，也就是顾客可以按照自己的个性加入自己的服务内容与服务过程，因此其顾客化程度比自助化服务高。

本案例中讲中国石化加油站有两种，一种是完全自助服务与半自助服务。全自助服务加油站内是没有服务人员的服务，而半自助加油站内有一部分是自助加油，另一部分采用人工加油方式。这种混合的方式大大方便了顾客。

自助加油是一种新的加油方式，本案例中介绍这种服务过程与传统的加油服务的过程不同：

（1）服务过程没有服务人员，完全由顾客自己操作

（2）有自动化操作语音提示

（3）不需要顾客的交互

（4）服务过程短

一句话，自助加油服务是一种快捷、便宜、高效的服务。

从管理上讲，自助服务与传统人工加油服务不同，顾客要参与服务过程，因此流程的管理的方式与传统不同，传统的服务流程管理重点是管理服务人，提高服务人员的服务能力，现在不同了，顾客变成了自己服务自己，因此服务管理的重点转变为要如何设计好自动化的流程，减少顾客的操作差错，提高顾客自我服务效率。即，自助服务管理从传统的管理服务人员的工作变为管理服务流程与顾客。

2．提出一些建议使自助加油服务能够受到消费者欢迎。

答：

（1）需要更完善的后勤保障系统。由于自助加油现场没有服务工作人员指导，因此需要做好后勤服务，比如定期进行油量储备检查，保持设备的完好性与可靠性。

（2）需要提高服务售后服务工作。在自助加油服务，由于没有服务人员在现场，当顾客在服务中有不满意见而得不到解决，就会影响服务质量。因此要提高售后服务工作，了解顾客对自助服务的意见，改进服务系统。

（3）需要改善服务环境。自助服务没有服务人员在现场，因此服务环境的维护与改善很重要，如果环境不好，自助服务就失去顾客。

（4）提高服务需求预测准确度。如果自助服务加油站油量不足，导致顾客等待浪费，那么顾客不满意程度增加，因此要提高油量需求预测准确性，减少缺油让顾客等待现象。

总之，自助加油服务需要建立顾客信任；改善服务成本、缩短服务流程，提高自动化程度，减少故障等。

第4章 设施选址与布置

讨论案例：为什么大飞机项目要落户上海

问题：

1．从经济因素、技术因素、供应链与产业配套等分析，大飞机项目落户上海有何优势？

答：

从经济因素考虑，上海是我国经济、金融与贸易中心，有雄厚的经济基础，工业门类齐全，从上海出口和对内销售产品都是便利的。上海有中国最成熟的产业工人队伍，工人素质比较高，劳动生产率是国内各大城市中最高的。

从技术上考虑：上海有雄厚的科研实力，大学与科研机构比较多，有利于科研合作，上海有飞机研究与生产的基础，与麦道等进行过合作，同时，上海也是我国飞机与航天技术中心，因此对飞机技术开发人才来讲是全国其他城市所没有的。

从供应链角度考虑，飞机制造所需要的合作原料与零件比较多，必须有良好的供应基地与供应链协作体系，而上海由于工业门类齐全，非常方便建立飞机生产供应链体系。

从产业配套角度考虑：上海的产业配套齐全，因此，从研究、生产、售后服务等无需进行大量投资就可以完善产业配套结构。

2．大飞机项目落户上海对上海的经济与科技发展会带来什么样的推动作用？

答：

大飞机项目落户上海对上海的科技与经济都会有很大推动作用：

首先，飞机项目需要大量的科技人员，这将加快上海的高科技人才的培养，提高上海市的高科技人员的储备。同时，飞机项目会带动其他相关科技的发展，比如计算机技术、自动化技术、机械加工技术等不同的科技都需要提高。

从经济上看，飞机项目是一个产业关联性大的产业，因此上海将来会因为飞机项目形成更大的与飞机制造有关的产业，这将改变上海的经济基础与经济结构。

第5章 工作系统设计

讨论案例： 大李的“加减乘除法”

问题：

1．用本章所学的工作系统设计的理论与方法分析大李“加减乘除法”有哪些是符合工作设计的行为方法的？

答：

大李的“加法”是指以人为本、充分调动员工积极性；“乘法”即采用一人多岗，提高员工的技能水平；“除法”即给员工一定权限，让他们充分施展自己的才能等都符合工作设计的行为方法。

这三种方法是符合行为方法的思想的。

2．要提高生产率，他应该如何利用工作研究的技术方法与他现在的行为方法结合起来？

答：

他应该把工作研究的标准化工作方法结合起来，通过工作方法的标准化，并且通过工作方法的改善和工作时间的测量建立科学的合理的劳动定额来降低成本。提高经济效益

第6章 生产计划

讨论案例：化工厂月生产计划安排

问题：

1． 请以利润为最大化目标，做出该厂的月生产计划，使得该厂的总利润最高。

答：

这个问题是要求学生利用线性规划模型解决生产计划问题，首先建立模型然后求解。

该问题有两种做法，一种是把原料使用作为变量，另一种做法是把产品生产计划量设置为变量。

下面的做法是把产品计划产量设置为变量。

5种产品的计划产量分别为：

根据案例给的条件，建立利润最大化的线性规划模型。由于案例中没有其他成本数据，因此利润等于各产品的收入减去原料的成本。

得到如下模型：

约束：

， （1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

模型中:为第 产品的价格，为不同原料的价格,为第 产品对第原料的使用百分比,即表6-18的百分比数。

利用EXCEL求得:

利润：401332.18元。

2． 找出阻碍该厂提高生产能力的瓶颈问题，提出解决办法

答：

该厂的生产能力约束有两个，一个生产线的容量，只有两条生产线，另一个能力约束是原料3的供应，每月只有1吨的原料。这两个约束可能成为能力的瓶颈。下面通过分析确定到底瓶颈在哪里。

（1）对于生产线的能力约束，因为现在的生产线已经24小时运转，不可能通过加班的办法提高能力，因此扩大能力的办法只有投资建设新的生产线。因为目前工厂有工人105名，如果现在的生产线采用四班三运转，只要工人：10*2*4=80人。有富裕工人数105-80=25人。如果增加一条生产线，需要工人40人，则需要另外招工：40-25=15人。姑且不算增加工人的成本，那么增加一条生产线能否增加利润？

增加一条生产线，约束条件（5）的右边变为（3*800/10*24*30）172800，经过计算，所得的优化的结果仍不变，即利润与各产品产量不变.。因此我们看出，增加设备不能增利润，设备不是瓶颈。

（2）对于原料3的能力约束，扩大该原料的供应量能否增加利润？如果能，需要扩大多少原料3的采购量呢？也需要进一步分析。

我们把原来的模型的原料3的供应量增加1倍，即原料3供应能力为8000公斤。计算优化模型得：

利润变为：

706216.20元

各产品的产量为：

需要原料3的用量是：4575.168公斤。

所以，我们看出，增加原料3的供应量是可以增加利润的，因此原料3是生产能力的瓶颈。

那么到底需要增加多少原料3的供应量呢？

原料3的供应能力扩充量的确定方法：

因为本案例中没有需求约束，因此只要是扩大了能力就会有利润，因此到底需要扩充能力多少，下面我们先用没有原料3的供应能力约束的情况下能生产多少产品的产量，然后与前面有能力约束的条件下的产品产量比较得到需要扩充的能力。

没有原料3的供应能力约束的生产计划模型如下：

约束：

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

经过求解得：

利润：706216.20元,

需要原料3的用量为：4575.168公斤。从上面看出，当利润最大时需要的原料3的供应量约是4575.168公斤公斤。因此，原料3的最佳使用量是4575.168公斤，因为现在只有4吨（4000公斤）， 于是可以得到，需要增加的量为575.168公斤。

第7章 库存管理与MRP原理

讨论案例：某家具厂的ERP导入

问题：

1．你认为ERP系统成功导入某家具厂的关键因素有哪些？

答：

该案例的材料中可以看出，该公司成功实施ERP关键因素主要有如下几方面：

（1）领导重视。该公司的领导对实施ERP很重视，经常利用出差的机会了解到其他企业应用ERP的经验，对实施ERP有战略思考。

（2）选择合适的软件。该公司不追求名牌，而是选择对家具行业了解的某软件公司的产品，这样量体裁衣地实施ERP，使应用系统能够与企业业务流程很好匹配。

（3）流程改造。该公司在实施ERP过程中注意对现在的业务流程进行改造，因为原来没有规范的业务流程，通过软件公司的项目人员驻厂工作，与企业有关人员一起对现在的业务流程进行优化与改造。

（4）基础数据的标准化。该公司在实施ERP过程中，注意有关基础数据的管理，比如产品编码就是一个巨大工作，软件公司帮助该公司对企业基本资料进行了大量的细致的分析与梳理，建立了准确、完整的基础数据。

（5）员工参与。在实施ERP过程中，该公司领导与有关部门的员工都积极参与到这个项目中，为项目成功提高了保证。

（6）软件公司与企业的密切配合。在项目实施过程，该公司与软件公司进行密切的合作，由于双方的密切配合，使软件能够很好与该公司的业务流程配合。

2．为什么在ERP导入过程中流程的梳理与基础数据的标准化如此重要？

答：

在ERP实施过程中，流程的优化与数据标准化是非常重要的环节。因为如果流程不进行梳理，那么流程不合理导致系统应用的效果下降，或者说流程与系统的功能不匹配都会导致系统应用失败。只有建立好流程，把流程搞好了，建立在合理流程上的计算机系统才能发挥作用。

数据的标准化对实施ERP也非常重要，因为数据不准确，数据缺失，都会使系统使用过程中出现错误，或者管理的混乱。因此数据标准化是成功应用ERP的关键。

第9章 服务作业计划与控制

讨论案例：南京市儿童医院的电子化信息系统

问题：

1．该医院如何消除患者在等待中的空虚感觉？

答：

该医院采取如下措施减少病人的等待中的空虚现象：

（1）告诉病人自己需要多久等待。该医院中有电子显示牌告诉病人自己的号码，目前看了几号，还需要等待多久等。

（2）有电视节目给病人看，使病人在排队中一边等待一边看电视节目。

2．在获得“满意病人”方面，哪些电子化信息系统的特征是关键性的？

答：

该医院的门诊排队大厅的排队状态显示屏，告诉病人排队状态；各个部门联网，减少了排队时间，加快了服务过程。

第10章 生产维护与设备管理

讨论案例：大庆炼化动力一厂的设备管理

问题：

1．该厂在设备维护方面有哪些成功经验，还能做些什么以提高设备管理效果？

答：

该厂在全员参与设备管理方面，即TPM有很好的经验，比如采用“人机对话”，即让员工与设备建立感情，员工是设备的主人，提高员工设备管理意识。另外，该公司推行设备管理承包制，检查与考核。推行可视化管理，让各种管理标准与知识可视化。

为了提高设备管理效果，该厂可以在目标管理上继续做些工作，比如量化目标，以提高设备综合效率为目标；通过培训提高操作工和设备工程师的工作技能。

2． 全员生产维护对提高企业竞争力有哪些贡献？

答：

全员生产维护改善了设备状态，从而进一步，提高了生产效率，提高生产过程的质量，进而提高产品质量，另外全员生产维护也降低了企业经营成本，提高了成本竞争优势。

第11 章项目网络计划与控制

讨论案例：奇特玩具公司

问题：

1． 为玩具公司绘制这个项目的网络图，找出关键路线

答：关键路线A-B-D-K-L-M或A-B-D-F-G-L-M，工期是20周。

2．试最大限度压缩项目的完工时间，并计算赶工成本。

答：

可以把作业D，即操作工具时间压缩到8周。因为案例中说，如果操作工具的时间压缩到2周，要支付5000元，于是，每压缩一周的赶工费用为5000/（12-2）=500（元）

因为从网络图中知道，作业D可以压缩到8周，压缩到8周后，关键路线变为：

A-B-D-F-G-L-M (16周)

A-B-D-K-L-M(16周)

A-C-E-F-G-L-M(16周)

A-C-K-L-M(16周)

四条路线都为关键路线，长度为16周，因此总赶工成本为：500*（12-8）=2000（元）。

压缩后的网络图为：

第12章 质量管理

讨论案例：某活塞厂活塞环质量改进

问题:

1. 该厂质量缺陷的主要原因是什么,用排列图分析.

答:

该问题考察学生如何运用学到的质量管理工具中的主次因素分析方法—排列图。进行质量问题的分析。

用质量成本来进行分析,做排列图。从图中看出，前10种质量缺陷占了总缺陷的约78%.

而其中主要的缺陷是砂眼。其缺陷成本占36%。

2．该厂的质量改进方法，解决了4M1E中的哪些因素？还可以从哪些因素进行改进？

答：

4M1E就是：人、机、物料、方法、环境。

该厂的质量改进方法中，解决如下几个因素：

（1）方法因素： 解决了“浇注时间”过长的因素。用磅秤控制铁水重量。

（2）机（设备）因素：改用大口径浇注槽。

（3）人的因素：检查操作工纪律

除了这些因素：该厂可以从（4）生产环境，（5）原料（铁矿）进行改进。比如改进工作环境，选用更好的原料。

3． 该厂应该如何进行持续改进质量，用全面质量管理的原理分析。

答：

全面质量管理的三个全“全员参加、全过程质量管理、全面的质量概念”。全面质量管理的工作方法是PDCA循环，即计划、执行、检查、反馈与处置。

该厂应该按照全面质量管理的思想进行质量改进。

首先：动员全员参加，提高员工质量意识，为此，需要加强员工质量教育与培训，建立一个员工质量培训计划。

其次， 建立不同部门领导组成的质量改进领导小组，协调各部门之间的质量改进活动。

第三，按照全面质量管理的工作方法---PDCA循环的思路，首先分析目前的质量问题，比如砂眼，然后找到问题的原因与主要次要原因，制定解决质量问题，改进质量的计划。

然后，建立质量管理的执行制度，监督与检查质量改进方案的落实情况，根据执行的情况，把好的经验在公司推广。

第四，开展一些群众性质量改进小组活动，提案建议活动等。

第13章 丰田生产方式与精细化生产

讨论案例：扬子空调精益生产管理模式的实施

问题：

1．杨子公司通过什么措施消除生产过程中的七种浪费？

答：

该问题考察学生对丰田生产方式的七种浪费概念的理解：七种浪费是：

（1）过量生产浪费

（2）搬运浪费

（3）库存浪费

（4）停工等待浪费

（5）动作浪费

（6）生产无效浪费

（7）质量不良浪费

杨子空调是一家国内知名企业，在改进生产管理方面进行许多探索，比如利用丰田生产方式。案例材料中告诉我们，该公司在消除浪费方面的主要措施有：

（1）生产模式选择

杨子空调根据产品的特点选择不同的生产模式，比如：

1）批量标准化作业模式。当产品批量比较大时，杨子空调公司采用批量标准化作业方式生产，这种生产模式可以提高生产过程连贯性，减少搬运浪费、停工等待浪费。

2）柔性生产模式。对于小批量，多品种的情况，该公司采用柔性生产单元，这种生产单元的好处是，现场利用率高（减少场地浪费），生产周期短，交货快速。该公司利用快速换模的方法、人员技能精细化、工具的兼容性、布局立体化等多措施，实现了减少库存浪费、加工无效浪费、等待浪费等。

3）单元化作业模式。对于非标准化的产品，该公司采用单元化生产模式，这种生产模式能够适应需求变化，减少库存的浪费，生产无效的浪费等。

（2）设备管理

该公司对设备管理有非常重视，通过全员设备管理，提高了设备的完好率，减少由于设备故障导致的停工等待浪费。

（3）计划物流

该公司通过计划物流的精细化管理，减少了库存浪费与过度生产的浪费。

首先在计划管理方面，利用MRP技术进行计划管理，在计划下达以后，保证100%计划执行，提高计划的执行力度。

另外，在库存管理方面， 对物资的库存有严格的要求，除了用MRP进行物料计划外，采用有限库存容量的物资管理方法，另外仓库的现场管理都要求采用定置管理等，减少了库存浪费。

（4）质量管理

为了减少质量不良的浪费，杨子空调在质量管理方面有很多好的措施，比如：“一次性做对”的质量管理目标，推行CTQ（关键质量要素控制），统计质量控制工具的使用与六西格玛改善等。

2．扬子公司采取的消除浪费的措施在丰田生产方式的理念基础上有何创新？

答：

扬子公司采取的消除浪费的措施在丰田公司的理念基础上进行了创新，这些创新包括：

（1）灵活运用不同的生产模式来适应不同产品的特点

（2）库存管理上有自己的经验做法（比如有限库存容量法、五五堆放法，六号定位法等，

（3）积极应用新的管理方法与工具（比如六西格玛等，计算机辅助管理等）

3．你认为扬子公司在减少浪费方面还需要在哪些方面进行改进？

答：

扬子公司在减少浪费方面，可以进行更多的改进，比如：

（1）探索采用丰田公司的准时采购，降低采购物资的库存，实行零库存采购策略；

（2）开展现场改善活动。通过5S等现场改善活动，减少作业浪费

（3）提高员工多能化水平，减少人员的浪费。

第14章 生产运作管理的新思想与新实践

讨论案例：大规模定制还是大规模混乱

问题：你同意该案例中大规模定制不适用于汽车制造业的观点吗？如果同意，那么有可以代替的生产模式吗？如果不同意，汽车制造业应该如何迎接大规模定制对它们的挑战？

答：

关于大规模定制是否适合汽车制造业的说法，案例中的观点，有不同的理解，学生可以根据自己的判断来分析。

《生产与运作管理》教材案例分析参考