1、背景描述

公司属于知识产权行业，于2014年5月成立，成立之初止呕14个人，经过6年的发展，现在在全国各省市都设立了分支机构，主要有湖南、河南、西安、甘肃、绵阳、贵州、深圳等分公司，500人左右规模，年销售额在1个亿，利润率在10%左右。2020年公司的发展战略调整为做新商业技术服务平台，并且3-5年内科创板上市，目前我所在的是总部人力资源管理中心，中心由人才发展部+三支柱构成。公司2020年接受新战略目标后，要求集团总部人力资源管理中心负责人才发展规划，做梯队建设。集团人力资源管理中心接收任务后，考虑到战略方向调整会涉及到人才的调整，因此需要对现有人员进行人才盘点，因此组织HRSSC和HRBP进行人才盘点，这次盘点重点关注关键人才，即专利代理师、科技咨询师和商务顾问。我们将盘点结果和措施向领导和相关部门公布后，大家第一反应觉得需要马上做改变和调整，因为盘点的结果反映现有的人才仅能维持现状，且创新不够，要实现战略需要做很多调整，第一：我们公司的战略在整个中国市场上算是首家，因此需要的人才在市面上极其稀缺；第二：现有的人才仅能维持现在的状态，如果不及时调整和做人才发展规划，未来2年可能会出现业绩下滑，且不能完成战略目标。领导和相关部门均觉得应该马上做调整，于是领导安排关键人才的部门做人才发展规划和实施计划，但一个月过去了，什么消息都没有了。

当大家开始有了“紧迫感”，应该马上开始调整工作，如果没人督促，该项工作便会被无限推迟，战略目标则迟迟无法达成，因此集团人力资源管理中心开始接手人才发展规划工作，但目前OD工作基本是总经理在做，介入会牵扯很多，且总经理也是职业经理人。

目前公司高管情况：总经理YXB：司龄5年，2020年4月初刚被任命为总经理，性格比较外向，思维活跃，创新能力强，具有OD的能力素质，主张“创新、客户至上”的价值观，管理风格偏宽；技术事业部总经理DYF：司龄5年，性格比较外向，思维活跃，热心肠，主张“人尽其才，管理层能上能下，能者高薪”的价值观，管理风格偏宽；营销事业部总经理YD：司龄6年，性格比较外向，思维固化且守旧，主张“留能人、利益共享”的价值观，管理风格偏宽松；人力资源管理中心总监YX：司龄1年，性格比较外向，思维活跃且创新能力强，能与多种性格的高管相处得当，情商智商双高人才，主张“和为贵、利益共同体”的价值观，管理风格偏宽松。

2、公司生命周期分析

根据企业生命周期理论，企业生命周期分为发展、成长、成熟和衰退四个阶段，公司从高度集权到如今分权，从仅有2个团队发展到现在30多个团队，从一个事务所发展为集团化公司，从负利润到有利润，可以判断企业应该属于成熟阶段

3、组织有效性分析

采用组织有效性四要素模型即领导、结构、流程和员工来分析公司组织有效性：

1、领导层面：目前公司董事长已将总经理职位转给职业经理人，从内部管理工作中解脱出来，做战略层面的内容。公司高层基本清楚了解战略目标，中层和基层以及员工层面对战略实际是不了解的，缺乏战略愿景的沟通和有效传达；虽然董事长从职位上腾出来了，但公司实际的权力依然掌握在董事长手里，很多事他不愿意放权，即便是放权，也要时不时过问，这可能是因为公司权力处在交接过度时期的原因。

2、结构层面：目前刚对组织架构进行了调整，基本解决了之前部分部门无人管，职责不清的问题，但现在公司有个问题，公司高管的家夫人在公司各部门担任中层管理者，在整体管理上，容易出现因“怕得罪总经理夫人“而无法执行公司的任务，很多时候这部分家眷工作出问题，均容易被原谅，或者说没有人会真正追究。

3、流程层面：目前公司使用企管宝软件进行业务流程的申请，企管宝最大的问题有三个：①、反应极慢；②、流程设置不智能；③、无提醒功能，除非主动登陆。因为这三个原因导致我们业务流程经常卡很久，需要人工催促才行，目前我们IT部在自行开发软件，希望开发完成投入使用后能解决这一问题，提高流程效率。

4、员工：员工层面基本只关心个人利益得失，很少关心公司未来发展，有时候公司安排与本职工作无关的事项时，员工不愿意做或者不愿意好好做，毕竟从利益层面，暂时与他们无关，现在人力资源部、人才发展部和业务部合作，正在调整薪酬绩效结构。

4、组织分析四步法分析：

1、界定问题：通过组织有效性分析，目前的问题应该是战略传达失效问题，因此可以确定为”组织沟通和信息传达失效“问题

2、追根溯源

①、组织层面；高层制定战略后，传达给中层，中层未清晰理解的情况下，未有效传达至基层以及员工，因此信息中断，员工不了解公司战略，也不了解战略对他们的意义，因此表面看起来不相关的工作不愿意做。

②、团队层面：中层领导者对战略解读不清，因此可能出现做的工作于战略背离。

③、个体层面：员工缺乏职涯发展路径，没有方向，缺乏学习的方向和思路。

3、建构策略

以人为本、人才战略

4、配置方法

目前想要解决问题，必须考虑做人才发展规划和职涯发展规划，同时提升内部沟通效能，比如畅通沟通过渠道，定期做战略传达。

5、干预方法

因为2020年公司战略目标有调整，经过分析我们需要做人才发展战略规划和沟通效能提升，我们主要采用了以下措施：

1、组织层面：通过战略讲解，让所有员工了解2020年战略目标，并在全集团展开问卷调查，收集员工对组织战略的了解和支持程度，并将员工问卷反馈给高层管理层、决策层，上下一心，才能完成战略目标。

2、群体层面：个别团队可能会因为战略发展并入其他团队，因此我们准备在接下来的5月13日（周年庆）进行团队建设，让两个团队的人员在团队建设中建立起对彼此之间的信任，建立默契，为未来合并做好准备工作。

3、个人层面：人才发展规划（我做了脑图作为附件上传），员工不知道自己未来的路在哪里，很容易流失，因此人才人站规划迫在眉睫，且战略规划中的战略人才目前在市面上几乎很难找到，因此需要我们自己培养。

6、干预结果

1、通过战略讲解，员工的公司战略的误解解开，并重新考虑自己的工作，是个好兆头；

2、团建还没完成，因此还不清楚结果；

3、人才发展规划逻辑图已出，接下来会进行具体计划的制定和执行，人才发展是个大工程，因此短时期内还没有收到效果。

OD组织发展案例分析