寶僑家品與零售商共同進行貨架缺貨管理案例

壹、背景

爲什麽貨架缺貨管理(Shelf OOS:Out–of–Stock)很重要，從消費者的觀點來看，效率化顧客回應(ECR：Efficient Consumer Response)推動工作上，滿足顧客的滿意度是ECR推動的核心。而且客戶最終的目的是購買到商品，不論商品的價格有多吸引人、逛街購物有多好玩、買東西有多方便、零售商與供應商間互信度有多高，如果我們沒有商品放在貨架上，以上的因素都不能滿足消費者。

而貨架缺貨的影響層面包括：消費者逛街購物的滿意度降低、消費者對零售店及商品品牌的忠誠度會降低、更明確的說貨架缺貨代表潛在銷售機會的損失。

從商業機會的觀點來看，當消費者處理貨架缺貨時的行爲有以下的統計資料(根據歐洲ECR對零售商的統計資料)：

百分之二十四的客戶會到另外的零售店購買相同的商品。

百分之四十的客戶會晚一點再到同一家店買同一産品。

百分之二十的客戶會在同一家店購買其他品牌的商品。

百分之十六的客戶會在同一家店購買相同牌子但不同容量的商品。

以評估存貨與貨架缺貨影響的層面舉例而言，通常臺灣零售商的存貨約一個月左右，缺貨的比例業者約5%-10%，對零售商而言，如果我們降低百分之五的存貨或有百分之五的貨架缺貨，以某一項産品的單店單日銷售額爲$40,000元來看，其庫存量爲20天，總共庫存金額爲$800,000元，以利率3.2﹪來計算，減少一天的存貨代表一年可節省$1,280元的利息費用，但如果有百分之五的貨架缺貨，則會有百分之二十四的客戶會到另外的零售店購買相同的商品。另外如果有百分之二五的貨架缺貨代表一年可節省$8,760元的利息費用，請問根據以上資料你會先作什麽？

首先如果你的公司已經存貨過多,你可能要先改善存貨水準，但是在你公司的存貨並不多時，你要採取的策略是補足貨架所缺的貨，以挽回哪百分之二十四的客戶，或存貨雖然不多但是在公司的策略上仍算過多，所以還需繼續減少庫存量。到底要作什麽？這要看每家公司的策略及目標是什麽?希望你的公司在消費者心目中的形象是什麽?以及你的公司對消費者的考量是什麽？

貳、計畫介紹

一、計畫背景及緣起

本計畫乃寶僑家品與某一零售商共同進行貨架缺貨管理的介紹：

(一)、公司背景介紹

寶僑家品股份有限公司於1985年4月與南僑化工以合資企業型態設立。在台設立初期以銷售紙尿褲、衛生棉及洗髮精家庭用品爲主。1990年7月，寶僑家品成爲百分之百美國寶堿﹙Procter & Gamble﹚在台子公司。1991年7月並購蜜絲佛陀化妝品公司﹙Max Factor﹚，員工人數從320人增加至全省1000人。另于1999年並購榮成紙業公司，該公司系生産廚房及衛生用紙爲主，至此寶僑家品成功將觸角延伸至化妝品及家庭用紙市場。在物流通路，寶僑家品産品在紙尿褲、衛生棉、洗髮精、美容保養用品均居領導地位。

寶堿母公司系於1837年設立于美國辛辛那提市﹙Cincinnati﹚。經過160年發展，已然成爲全世界消費用品産業的領導者。産品行銷全球140個國家，年收入達美金370億，産品線涵蓋了嬰兒、婦女、美容、美髮、食品、紙類及清潔衛生産品等多項類別，全球員工已達十萬人。

寶堿母公司致力於生産和提供世界一流品質及價值的産品，以改善消費者的生活。從而獲得領先的市場銷售地位和利潤成長。並積極與交易夥伴合作推廣ECR﹙Efficient Customer Response-商業快速回應﹚之供應鏈管理模式與觀念，促進整個供應鏈的交易效率，從而降低成本。

除了不斷推出創新産品之外，寶僑家品更以身爲優良企業公民自許，積極地回饋社會。與行政院經濟部簽訂策略聯盟，積極推動ECR，協助政府提升臺灣整體産業競爭力；不遺餘力地爲臺灣培育了許多的專業人才；自1995年起，長期贊助「六分鐘護一生—婦女子宮頸抹片檢查」宣導活動。很辛慰地在2000年時，國內婦女的受檢人次已超過450萬。1999年臺灣不幸發生921大地震，也立即投入物資救援的行列，協助災區民衆渡過難關。

寶僑家品的全球策略在幾年前就思考針對貨架缺貨管理作研究，希望滿足消費者的利益及挽回自己所有客戶的流失，但在近1,2年開始更深入的作調查及研究，實際的去執行研究如何去改善缺貨、機會點有多大？是5%或10%？客戶的生意規模有多大？根據分析，可看出寶僑家品與零售商在商機上的損失，會與寶僑家品共同作此計畫的零售商多爲寶僑家品所重視的大型客戶。

有關於缺貨管理的研究爲全球未來的趨勢，歐洲ECR今年研討會主要的主題爲CPFR及OOS的研究，食品日用品業者應注意此方向的趨勢及應用。

某零售商爲臺灣食品日用品及藥妝之通路公司,但該公司考量不希望將其公司名稱曝光，故本案例在取得其同意後，僅以零售商統稱之。

二、計畫目標

寶僑家品與某零售商同意推動本計畫的目標爲研究貨架缺貨的根本原因是什麽，未來並建立行動計畫以減少貨架缺貨的情形。當寶僑家品與零售商討論貨架缺貨所代表的流失商機，先大膽假設5%，事實上改善空間很大，所以這家零售商願意與寶僑家品共同合作貨架缺貨的研究。

三、計畫範圍

（一）計畫時程：從二OOO年的十二月一日到二OO一年的一月七日(總共三十八天)

第一階段由十二月一日到十二月二十六日，總共89項産品(正常品69項、促銷品24項)。

第二階段由十二月二十七日到一月七日，總共93項産品(正常品69項、促銷品20項)，因爲想瞭解促銷品在促銷期間是否會影響正常品的作業而造成正常品的缺貨，故在十二月二十六日後增加第二階段，而本階段的時程非常短，僅有約12天。

（二）涵蓋區域：零售商北臺灣的前四十家店。

（三）品類數量：寶僑家品在該零售商所有販賣的美髮用品及皮膚保養用品。

（四）樣本數：正常品104,880筆，促銷品34,560筆，共計139,440筆資料。

（五）供應鏈的追蹤階段有3個：1)零售店的貨架及儲存室、2)該零售商的物流中心撿貨與送貨，3)寶僑家品供貨與送貨至該零售商物流中心。

參、執行方法

執行方法分爲：步驟，參與人員，投入資源，計畫時程，方法論。

一、步驟

建立共同目標，設定範圍，計畫時程，高階主管的支援。

二、參與人員

三、投入資源

（一）寶僑提供：

資源：物流經理、業務經理、貨架缺貨的紀錄人員。

資料收集：促銷品檔期資料、貨架與店內儲藏室的存貨情形、寶僑家品交貨的數量及時間

（二）零售商提供：

資源：物流經理、倉庫人員、零售店店員、商品部人員。

資料收集：店面下單的時間及數量/零售商物流中心配貨的時間及數量(正常品)，商品部下單的時間及數量/零售商物流中心配貨的時間及數量(促銷品)，商品到店面的時間及數量(根據零售商訂貨/交貨的表格)。

四、計畫時程

五、方法論

貨架缺貨追蹤的作業流程如下圖：

（一）如果貨架缺貨：

如果儲藏室有貨架缺貨的商品->理由I.1->店面沒有從儲藏室上貨到貨架。

如果儲藏室沒有貨架缺貨的商品>>上星期六(店面)沒有下訂單/星期二(商品部)沒有下訂單->理由I.2->店面/商品部上次訂貨時點沒有下訂單。

（二）當找出店面貨架缺貨的理由：

當零售商物流中心延遲交貨(星期二午夜)>>理由II.1->零售商物流中心交貨延遲。

(沒有延遲交貨)如果零售商店面訂貨數量等與交貨數量，但是比店面收貨數量高>>理由II.2 ->零售商物流中心忘了撿貨。

交貨準時且數量正確>>理由I.3->店面/商品部訂貨數量不夠

（三）當找出店面及物流中心貨架缺貨的理由：

如果寶僑的物流中心在訂貨日沒有準備足夠的商品>>理由III.1 ->寶僑的物流中心撿貨延遲。

如果，在寶僑的産品線沒有存貨或缺貨>理由III.2 ->寶僑的産品線缺貨。

＊以上假設可能會錯誤的原因爲：

-貨架缺貨的觀察紀錄有錯。

-零售商訂貨/交貨表格資料誤差。

六、分析結果

貨架缺貨研究計畫依據以上流程及比對有關資料找出其原因：

->5.3%的貨架缺貨,主要原因爲物流中心延遲交貨(51%),店面沒有從儲藏室上貨到貨架(30%)。

(一)潛在生意損失的商機

貨架缺貨5.3%，代表該零售商在他們整個美髮及護膚用品的損失(包括寶僑及其競爭品牌的生意損失)每年九百萬的生意機會。

-正常品的缺貨率占4.2%/促銷品的缺貨率占7.7%

不包括

-即將被汰換的商品,促銷之組合包裝品。

-銷貨損失=銷售金額* 24%(%消費者到其他店買貨架缺貨的商品)

(二)分析原因

貨架缺貨的分析從整體來看：

零售商物流中心延遲交貨占51%

店面沒有從儲藏室上貨到貨架占30%。

店面/商品部訂貨數量不夠占9%

店面/商品部上次訂貨時點沒有下訂單占8%

其他占1%

整個的供應鏈流程，爲寶僑物流中心、零售商物流中心、零售商店面。如下圖：

(三)訂單流程：

下單周期：

1. 零售商店面下單給零售商物流中心 1次/每周。

2. 零售商物流中心下單給寶僑 1次/每周。

下單及交貨時間：

1. 零售商物流中心下單給寶僑(正常品) 每周一。

2. 寶僑交貨給零售商物流中心 每周一。

3. 零售商商品部下單給寶僑(促銷品) 每周四。

4. 零售商物流中心交貨給零售商店面 每周二晚上。

(四)細項分析

1.依各店缺貨的高低作分析：

所有店面平均缺貨率5.3%，而各店缺貨比率相差懸殊，因爲各店的操作會影響缺貨的情形。

針對缺貨商品作分析：

因爲無法透露零售商的機密，故以A,B,C産品代表作說明，而分析結果爲當正常品缺貨率高的商品其促銷品缺貨率也高，例如店A及店C，店A正常品缺貨率爲13.6%，其促銷品缺貨率爲22.4%；店C正常品缺貨率爲7.8%，其促銷品缺貨率爲18.6%。

2.周期性：

爲瞭解2件事：1)是否正常送貨、2)周末的缺貨率是否會提高，所以從星期一到星期天作周期趨勢的觀察。

理論上星期二晚上交貨，星期二白天應該缺貨率最高，星期三白天應該缺貨率最低，但實際不是，爲什麽？

觀察結果：星期二缺貨最高(6.1%)，星期六缺貨最低(4.7%)，反應零售商物流中心未準時在應交貨時間交貨，零售商物流中心應在星期二交貨，星期三白天應該缺貨率最低。

3.正常品/促銷品的缺貨原因：

不論正常品/促銷品，其最主要的2個原因都相同：

零售商物流中心延遲交貨。

店面沒有從儲藏室上貨到貨架。

但是由以下原因可看出，正常品/促銷品缺貨的原因差距很大。

正常品：

正常品的缺貨率爲4.2%,缺貨原因分析如下：

零售商物流中心延遲交貨占66%

店面沒有從儲藏室上貨到貨架占12%。

店面/商品部訂貨數量不夠占11%

店面/商品部上次訂貨時點沒有下訂單占9%

零售商系統錯誤占2%

零售商物流中心延遲交貨占66%-爲主要原因

促銷品：

促銷品在店內的銷售速度較快，導致店員無法即時作貨架補貨。通常促銷品的排面不固定，而且同品牌會有不同屬性的産品，例如洗髮精分爲油、中、幹三種不同屬性的産品，店員不認爲貨架上同一品牌有油性洗髮精但沒有幹性洗髮精爲貨架缺貨。

促銷品的缺貨率爲7.7%,缺貨原因分析如下：

店面沒有從儲藏室上貨到貨架占60%。

零售商物流中心延遲交貨占29%

店面/商品部上次訂貨時點沒有下訂單占8%

店面/商品部訂貨數量不夠占4%

店面沒有從儲藏室上貨到貨架占60%-爲主要原因，有時,店員不認爲貨架上有同樣品牌但不同用途的商品爲貨架缺貨

4.促銷品的交貨是否影響到正常品

由期間2自12/27-01/07的分析，剛開始時，總倉及店面的人不會因爲促銷品的操作而影響到正常品的操作，由正常品缺貨率爲2.5%,促銷品缺貨率爲12.0%可看出來。

5.不同産品缺貨的分析百分比：

不同品類，不同産品，其正常品/促銷品跨品類的分析，其缺貨的主因都相同，就是皮膚保養用品與美髮用品的缺貨率，促銷品比正常品更嚴重。

-不同的品類間持續會發生缺貨的情形。

-零售商物流中心延遲交貨及店面沒有從儲藏室上貨到貨架爲兩大主要原因。

-不同品類缺貨的分析百分比-護髮用品：

不論是全部産品或正常品或促銷品，缺貨的兩大主要原因爲零售商物流中心延遲交貨及店面沒有從儲藏室上貨到貨架。

-不同品類缺貨的分析百分比-皮膚保養用品：

不論是全部産品或正常品或促銷品，缺貨的兩大主要原因爲零售商物流中心延遲交貨及店面沒有從儲藏室上貨到貨架。

肆、後續工作

提供建議

伍、結論與建議

經由寶僑家品與零售商所共同進行的貨架缺貨管理案例的進行，引發了幾項需思考的問題：

一、各位零售商知不知道你的店面貨架缺貨的情形有多嚴重？你是否掌握到相關的資料，可以幫助你作執行方案的決策。

二、你們公司的貨架缺貨率可容忍的目標是多少？你們是否有設定此目標值？

三、到底要不要做貨架缺貨的研究，需要看公司有多少資源可運用、企業在商機上的損失有多少、目前生意上可節省多少的成本，而所謂的資源包括人員、相關知識、貨架缺貨相關資料及貨架缺貨這件事的重要性到底有多高。

四、最重要的是，你們公司是否有立刻可改善的事可以做，也就是你們已經知道缺貨的原因，那麽直接去進行就好了，就不需要再作貨架缺貨的研究。

總結而論，公司是否要作貨架缺貨的研究，除了要考慮公司資源，包括人力、知識、資料及其它相關資源以外，最重要的是一旦作了貨架缺貨的研究，公司要持續的維持貨架缺貨的改善，就像所有QR/ECR推動的觀念一樣，這種觀念的導入應用需要持續的進行，它是公司維持競爭力的因素之一，它並不是一個專案，執行完就結束了。

在現在全球經濟不景氣的大環境下，如何降低貨架缺貨的比率，以挽回流失的客戶及商機，或降低過多的庫存量以減少庫存成本的積壓，不論採取的行動是什麽，其中的重要決定因素是，公司的經營策略是什麽，在這樣的策略下要採取的行動是什麽。

（資料來源：寶僑家品公司）

資策會電子商務應用推廣中心 王文華經理

库存货架缺货管理案例