企业并购的不同动因对并购整合范围的影响

作者：张 捷 钱海波 马爱霞

来源：《北方经济》2009年第24期

        并购整合是指当获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后，进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购不是两个企业简单地合在一起，而是要通过并购后的整合使收购方获得1+1>2的并购效应。

        根据有关研究，可以把整合的范围及内容分为控制力整合、独立整合、金融资源整合、市场整合、技术整合、流程整合、人力资源整合、商誉整合、责任整合、企业文化整合，等等。本文从企业并购动机决定并购整合的范围及内容进行探讨，说明适当的整合范围对降低企业并购风险，提高企业整体并购效益的重要性。

        一、以仅作投资为并购目的

        仅以投资作为并购目的的并购活动所占比例虽然不多，但是有逐年递增趋势。短期性是这种并购的最主要特征之一，它显然是以财务并购的模式实现企业价值的转移，而不是利用协同效应创造价值。这类并购具有很强的投机性和灵活性，往往不以行业种类为限制，而以短期内是否能获得较大收益为判断依据，这种并购整合大致可以分为以下几种情况。

        1、控制力整合。这是整合中最简单的一种，属于低职能重叠的小规模整合，其实现方法就是向目标企业派遣高层管理人员，对目标企业的大方向实行控制，对目标企业的稳定经营与平稳升值起到监督和维护的作用。这种整合适用于具有单一优质业务或不可拆分的目标企业，而且，此企业具有良好的整体性和较高的升值潜力，这种只派遣高管的方法可以尽量避免对目标企业的正常经营活动造成不必要的影响，监督目标企业，减少并购后的不稳定因素及意外情况的发生，降低并购整合的风险。

        2、独立整合。独立整合较控制力整合复杂，但同样只涉及目标企业而不涉及收购企业。独立整合的对象是具有多项业务的企业，这是完全在目标企业内部实现的整合。当目标企业需要独立整合，就要把它的各项业务进行拆分，重新组织与包装，将优良业务以较高的价值出售，以获取额外的收益。需要注意的是，拆分后各项业务各自市值的总和须大于未拆分的企业整体，否则该项整合便没有意义。

企业并购的不同动因对并购整合范围的影响