家电行业渠道运作模式的对比与分析

(海尔与格力)

家电业营销渠道经历的阶段:大批量生产的家电产品营销渠道具有宽阔性和

系统性两个基本特点，其销售渠道大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道

阶段(20 世纪 60 年代－90 年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994 年)、自建网

络终端阶段(1994 -1997 年)和稳定的市场营销网络阶段(1997 年开始至今)。具

体则以海尔和格力为例来说明。

一、 海尔集团

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立

了 29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工总数超过

6 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔产品已进入全球 100 多个国

家的家庭。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、

多元化战略和国际化战略，2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品

牌战略阶段。创业 24 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2009 年，海尔品牌价值高达 812 亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 8

年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、

热水器、电脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、

洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2010 年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资

源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进

信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库

存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既

往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

海尔集团营销渠道模式

海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由

全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到

店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海

尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通

路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中

心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零

售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，

降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提

供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但

其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个

属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分

销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销

售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可

以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十

分有限，批发毛利率一般仅有 3％一 40％，在海尔公司设有分支机构的地方批

发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可

保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于

制造商。

二、 格力集团

珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生

产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”

品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。2008 年 12 月 30 日，世界

权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008 世界品牌价值

实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登

“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

格力集团营销渠道模式

格力公司

各省股份制销售公司

格力与省级主力代理商组

建的股份制销售公司模式

国美各地家电

连锁店

二级市场销售

部

二三级市场经销

商或品牌专卖店

一级市场百货

与超市

一级市场其它家电

零售店和专卖店

控制性

覆盖性

经济性

渠道模式：以品牌为旗帜，以资产为纽带，把一个区域内的多家分销商

（以及经销商）联合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地

市场开拓、管理和服务。

模式实质：让区域代理商的利益捆绑在一起，在代理商之间以及代理商与

格力之间形成利益共同体，避免本区域内的恶性竞争。

运作方式：选择各省有实力的代理商作为格力销售公司的股东，董事长由

格力方出任，总经理按参股代理商出资比例推举产生。各股东年终按出资比例

分红。股份销售公司负责格力空调在本地的销售工作，厂家以全国统一供货价

格向各个销售公司发货，当地经销商必须从销售公司进货，严禁跨省窜货。销

售公司可以根据本地市场灵活制定统一的批发和零售价格。做好对市场的开发

和控制工作，包括对下级经销商（包括品牌专卖店）进行管理、支持和指导，

维护当地市场秩序。

1、渠道冲突严重

由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠

道，最大限度地覆盖市场，这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售

给同一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场

环境中的正常摩擦。值得注意的是有些恶性渠道冲突极具破坏性，降低了渠道

的销售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经

营的柔性化，甚至动摇企业的整个分销网络。

2、厂家与商家依赖程度低

由于厂家与商家依赖程度低，所以不易形成牢固的战略关系，从而不利于

双方的合作与稳定。

三、建议和对行业的启示

1、创新营销观念

随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正在趋减少。

零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的

国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

2、建立战略联盟，解决商业渠道冲突

以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其

局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。

制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的

一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界

关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。制造商与

零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化

资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电)商建立新型

关系的矛盾焦点。家电市场供人于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足

消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，

并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费

者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商关系的基础。解

决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需

要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、

物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销

售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，

杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

3、构建与完善网络营销渠道

在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间

实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消

费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会做出

快速反应，而强人的信息沟通能力将人人提高企业的反应速度，同时也改善了

传统的营销渠道的产销关系。

4、控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力

作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协

调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他

渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对

渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:

产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策

的执行、市场信息的收集与传递等。

总之，回应竞争威胁的有效途径就是实现强强联手，共同抵御来自外来压

力。

姓名：尤浩

学号:2009041344

班级：09 国营 2 班

渠道运作模式案例对比