做一个成功的经理人,不仅要学会抓商机拓市场,还要学会科学管理,懂得一些必不可少的经营管理法则。有些法则看似简单,往往易被忽视,但却是企业提高凝聚力、增加效益的法则。掌握运用好这些法则,将事半功倍。

一、彼得原理 　

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于把晋升作为一种奖励手段,因此,往往出现这种情况——在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位却不称职。

　　彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在,一名称职的技术工提升为经理后无法胜任,一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。

二、不值得定律 　

不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。这个定律似乎再简单不过,但其重要性却往往被一些经理人疏忽。

　　不值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事一份自认为不值得做的事情,往往会保持敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。因此,企业的领导者要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的员工更多参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的员工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。

三、酒与污水定律

如果把一匙酒倒进一桶污水中,你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中,你得到的还是一桶污水。在任何组织里,都存在几个难弄的人物,他们像苹果箱里的烂苹果,如果不及时处理,会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。

　　一个正直能干的人进入一个混乱部门,可能会被吞没,而一无德无才搬弄是非的人能很快将一高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,建立在相互理解、妥协和容忍的基础上,很容易被侵害被毒化,因为破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏。如果一个组织里有这样一头驴子,即使拥有再多能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做,你就应该把它拴起来。

四、手表定理

　　一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而同时拥有两只走时不一的表时却无法确定时间。两只手表反而会让看表人失去对准确时间的信心。

　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时挑选两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。

五、二八法则

这是19世纪意大利经济学家帕列托的发现:社会约80%的财富集中在20%的人手里。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在,即80%的结果(产出、酬劳),往往源于20%的原因(投入、努力)。

　　习惯上,我们往往认为所有顾客一样重要；所有生意、每一种产品和每一分利润都一样好,都必须付出相同的努力；所有机会都有近似价值。而二八法则恰恰指出在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在的典型不平衡现象:80%的成绩归功于20%的努力；20%的产品或客户,占了约80%的营业额,主导着企业80%的获利。

　　二八法则告诉我们,不要平均分析、处理和看待问题,经营和管理中要抓住关键的少数；找出那些能给企业带来80%利润、总量仅占20%的关键客户,加强服务达到事半功倍效果；经理人要对工作认真分类,把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上,次要工作分配下去,不能事无巨细,面面俱到。

六、马太效应

　　

《新约·马太福音》中有这样一个故事,一个国王交给三个仆人每人一锭银子,吩咐他们去做生意。第一个仆人用一锭银子赚了10锭,于是国王奖励了他10座城邑；第二个仆人赚了5锭,于是国王便奖励了他5座城邑；第三个仆人把那锭银子一直包在手巾里保存得好好的。于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人,并且说:“凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善。”这就是马太效应,反映了当今社会中存在的普遍现象,即赢家通吃。

　　对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你在某个领域或项目中成为领头羊的时候,即使投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域或项目,才能保证获得较好的回报。

■大师观点·德鲁克

不符合企业利益　造成终极损害

一名高效经理人应该在行事前问一问“这是否符合企业利益”,它与问自己“什么是必须做的”同样重要。他们不会问,这是否对股东、股票价格、员工或经理人有利。当然,他们清楚,要想让某个决策生效,股东、员工和经理人都是重要的力量,必须要得到他们的支持(至少是默许)。他们自然也知道,股票价格不仅对股东重要,对企业也同样重要,因为市盈率决定了公司的资本成本。但他们更知道,凡不符合企业利益的决策,最终将损害所有利益相关者的利益。

在每个国家,家族企业(包括家族所有和家族管理的企业)都占大多数。对于在这些企业里供职的高级经理人而言,这个问题尤其重要,在做人事决策时更是如此。在成功的家族企业里,家族成员只有在比同一级别的所有非家族成员更优秀时(根据量化的评估标准来评判),才会得到晋升。以杜邦为例,该公司早年尚属家族经营企业时,所有高层管理者(除了总师和律师外)都是家族成员。创始人的所有男性后裔都可以在公司获得一份最底层的工作,如果想晋升,就必须通过一个主要由非家族成员组成的评审小组的审查。只有在该小组判定其能力和绩效均优于同一级别的其他所有员工后,才会得到提升。

　　提出“什么事情是符合企业利益的”这个问题,并不能保证经理人做出正确的决策,因为哪怕最优秀的经理人也是人,免不了会犯错误且心存成见。但是,如果不提出这个问题,做出错误的决策就几乎是必然的。会计

经理人需要记住的六句话